HR学习成长知识地图

HR学习成长知识地图一、思维重构1.用运营思维做人力资源管理的三个要素2.1用产品思维架构人力资源体系2.2用产品思维做人力资源体系人力资源从业者的最新五角模型二、人力资源战略与规划学习地图战略分析工具人力资源规划内容人力资源战略调整目录三、招聘与岗位分析实战学习地图1.1岗位编制五大工具1.2岗位分析2.15G时代下新招聘官思维2.2招聘需求分析五维度2.3招聘需求澄清（三部曲）招聘体系搭建六角模型年度招聘计划内容JD编写要求渠道筛选四个步骤简历搜索筛选简历电话邀约的流程常见面试方法新型面试方法面试提问六种场景面试STAR原则薪酬谈判常见的人员测评技术概要四、培训与开发实操学习地图培训需求1.1产生三层次1.2

产生1.3分析维度2.培训需求调研方法3.培训体系4.培训规划5.年度计划方案6.培训思维角度7.培训分类8.培训形式9.内训师培育目录10.课程设计与开发成果体现课程设计流程培训实施流程评估模型培训报告内容五、薪酬与福利实操学习地图1.薪酬激励理论薪酬策略薪酬结构岗位管理长短期激励福利设计奖金设计与发放人力成本预算及分析薪酬制度薪酬变革六、绩效管理实操学习地图绩效环境资源分析绩效目标分解绩效指标系统绩效工具及实施绩效结果运用绩效复盘绩效改进计划绩效辅导绩效面谈目录七、员工关系及基础人事实操学习地图劳动关系管理员工满意度管理员工争议管理一、人力资源从业者的思维模型思维模型三个要素产品思维五角模型走出去带回来产品用户升级思维重构思维导图5

1.用运营思维做人力资源管理的三个要素运营并学会推动事件的流程与节点，从小事做起学会运营推动；运营业务部门的“用户活跃”与用户反馈，而非单向沟通与传达；运营人力资源政策执行，不断调整与优化。一、人力资源从业者的思维模型67走出去：业务一线近期目标是什么？短期执行过程与重要节点是什么？业务一线的执行过程中遭遇什么？什么原因导致？......带回来：如何利用人力资源工具解决业务一线的重点症结问题，通过哪些数据分析可以解决痛点。

2.1用产品思维架构人力资源体系目标WhatHowWhy原因业务工具数据节点遭遇一、人力资源从业者的思维模型8人力资源产品是什么？

机制第一、流程第二、策略第三、制度第四人力资源产品的用户是谁？

老板、部门、员工人力资源产品的更新与迭代是什么？

优化用户体验，不断调整bug，小步迭代，贴近用户需求，而非“空中楼阁”

2.2用产品思维架构人力资源体系产品思维产品需求用户一、人力资源从业者的思维模型9

3.人力资源从业者最新五角模型1.内部咨询顾问提升组织效能优化流程提供工具与解决方案指导制度执行2.内部观察者观察而非“单向管理”，走进现场收集信息，观察事件而非观察人。3.变革推动者组织变革期需要有决策与推动能力，推动变革。4.辅导教练提供工具后需要“扶上马再送一程”，深入一线与之共同探讨策略的对错、流程的优劣、人力资源管理系统的改进细节等。在整个环节中成为教练，而非“指挥家”、“服务小妹”或脱离业务的“管理者”。5.企业文化的宣导者企业文化的须靠路径：企业核心价值观如何体现在企业制度建设中；企业核心文化与制度文化如何通过表层物质文化展示。一、人力资源从业者的思维模型10二、人力资源战略与规划学习地图宏观+产业+微观总体战略业务战略职能战略战略实施人力规划战略与规划思维导图11

1.战略分析工具战略实施：战略执行+预算控制+业绩控制+战略纠正+报告分析宏观：PEST分析（图1）+产业周期分析（图2）产业：波特五力模型分析（图3）微观：BCG矩阵分析（图4）+GE分析（图5）+SWOT分析（图6）；竞争对手分析（图7）总体战略：发展战略+稳定战略+放弃战略竞争产略：成本最小化+差异化战略+集中化战略职能战略：营销战略+财务战略+人力战略+其他战略二、人力资源战略与规划学习地图12

人力资源战略发展规划（广义）

2.人力资源规划内容发展规划战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划二、人力资源战略与规划学习地图13

人员配置与调整计划（狭义）

2.人力资源规划内容人员接替及提升计划人员补充计划人员配置及分配计划人才培育计划狭义人力资源规划薪酬激励计划劳动关系计划退休及解聘计划二、人力资源战略与规划学习地图14图1.PEST环境因素分析法二、人力资源战略与规划学习地图经济政策GNP可支配收入利率汇率投资技术发展技术的产业影响技术的社会影响技术经济社会文化政治自然价值观念改变生活方式工作态度人口影响环境稳定性立法政治联盟技术发展技术发展技术发展产业政策15图2.行业/产品周期分析二、人力资源战略与规划学习地图销售额最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难大多数投资者开始缩减投资有一些退出16图3.波特五力模型二、人力资源战略与规划学习地图企业间竞争代替品的开发潜在新竞争者的进入供应商议价力量购买者议价力量17图4.波士顿矩阵（BCG）二、人力资源战略与规划学习地图在企业中的相对市场份额高高中中低低产品销售增长率（百分比）Ⅱ：明星Ⅰ：问题Ⅲ：奶牛Ⅳ：瘦狗相对市场份额：为分布在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小：代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影：部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比量18图5.GE矩阵二、人力资源战略与规划学习地图产业吸引力竞争力高高中中低低尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取并购策略选择细分市场大力投入维持低位选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃19图6.SWOT——分析矩阵二、人力资源战略与规划学习地图关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SO战略（积极发展型战略）WO战略（降低弱势型战略）ST战略（回避威胁性战略）WT战略（防卫型战略）20图7.竞争者分析模型二、人力资源战略与规划学习地图潜在竞争者财务分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析现有竞争者发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……………213.人力资源战略调整内部诊断第一步组织优化第二步策略调整制度优化培育计划预算计划第三步第五步第四步第六步二、人力资源战略与规划学习地图三、招聘与岗位分析实战学习地图1.1岗位编制五大工具成本分析预测法1劳动效率配比预测法2发展趋势分析预测法3转换比率法4德尔菲预测法51.2岗位分析56784321观察法问卷法面谈法参与法典型事件法工作日志法材料分析法专家讨论法三、招聘与岗位分析实战学习地图岗位分析方法三、招聘与岗位分析实战学习地图1.岗位名称2.所在节点3.工作内容4.结果输出5.岗位权重6.岗位条件7.岗位通道8.岗位规则9.团队协作10.岗位潜规则岗位分析十问1.2岗位分析三、招聘与岗位分析实战学习地图5G时代下新招聘官思维营销思维跨界思维流程思维教练思维开放思维2.15G时代下新招聘官思维三、招聘与岗位分析实战学习地图2.2招聘需求分析五维度12345招聘真实性分析候选人画像分析招聘周期分析人才地图招聘策略分析三、招聘与岗位分析实战学习地图1.招聘需求分析真实需求与潜在需求2.招聘需求整理全局需求与个案需求3.招聘需求澄清规划内需求与规划外需求2.3招聘需求澄清（三部曲）三、招聘与岗位分析实战学习地图3.招聘体系搭建六角模型招聘体系搭建六角模型招聘表单招聘职责招聘方案招聘工具招聘制度招聘流程三、招聘与岗位分析实战学习地图4.年度招聘计划内容年度人员需求计划表招聘发布渠道及方式各岗位招聘协作岗位及职责各岗位招聘流程安排招聘周期招聘预算招聘时间表招聘JD框架要素三、招聘与岗位分析实战学习地图5.JD编写要求JD编写要求候选人为中心内容真实不浮夸语言接近岗位族群候选人逻辑清晰三、招聘与岗位分析实战学习地图6.渠道筛选四个步骤渠道筛选四个步骤招聘人群定位招聘要求收集招聘方法梳理招聘资源确认7.简历搜索简历关键词搜索职位技能职业生涯企业项目经验求职方向三、招聘与岗位分析实战学习地图8.筛选简历基本筛选年龄学历从业经验重点筛选行业背景工作经历学习培训薪酬期望影响因素家庭情况离职原因求职意向三、招聘与岗位分析实战学习地图9.电话邀约的流程电话邀约的面试自我介绍1了解2互动3面试确认4简历标注5面试跟踪6三、招聘与岗位分析实战学习地图常见面试方法群体面试法一对多：无领导小组讨论多对一：群体决策法单个面试法非结构化结构化情景法行为法新型面试方法相互面试法可视化面试法侵入式面试法实战面试法新型面试方法9.电话邀约的流程三、招聘与岗位分析实战学习地图面试提问六种场景1.引入式2.动机式3.行为式4.应变式4.情景式6.压迫式9.电话邀约的流程三、招聘与岗位分析实战学习地图面试STAR原则S基于情景T基于任务A基于采取的行动R基于获得结果9.电话邀约的流程三、招聘与岗位分析实战学习地图10.薪酬谈判电话邀约薪酬幅度植入面试过程认可企业价值观面试结束薪酬谈判双方达成协议·强化薪酬范围三、招聘与岗位分析实战学习地图11.常见的人员测评技术概要DISC步调快、独断、直接、外向影响/互动型Influence口才好喜交际者/以人为主追求互动乐观且情绪化希望：认同、友好关系驱力：社会认同面对生活压力可能会：杂乱无章、口出恶语希望别人：讲优先级、讲信用、给予声望害怕：失去社会认同支配/老板型Dominance发号施令者问题为主需要掌握情况自尊心极高希望：改变驱力：实际的成果面对生活压力可能会：粗鲁、没耐心希望别人：回答直接、拿出成果害怕：被别人利用谨慎/修正型Compliance擅分析/重思考以程序为主追求限制高标准、完美主义者希望：精准有逻辑的方法驱力：把事做好面对生活压力可能会：慢半拍、退缩希望别人：提供完整说明以详细资料害怕：被批评稳健/支持型Steadiness设身处地以步伐为主追求一致性坚守信念，容易预测、话不多希望：固定不变、诚心感谢、多些考虑驱力：固有原则面对生活压力可能会：犹豫不决、惟命是从希望别人：提出保证且尽量不改变害怕：失去保障内向、间接、保守、步调慢独立以事为主喜支配讲关系以人为主爱助人三、招聘与岗位分析实战学习地图MBTI维度类型行为偏好类型行为偏好注意力方向（精力来源）外倾（外向）E（Extrovert）从别人的互动和行动之中取得动力内倾（内向）I（Introvert）从反思自己的想法及记忆和感受之中获得动力认知方式（如何搜集信息）实感（感觉）S（Sensing）喜欢专注于获得的咨询及其实际应用直觉（直觉）N（iNtuition）关注模式及关联和可能性的含义判断方式（如何做决定）思维（理性）T（Thinking）根据逻辑和因果关系的客观分析来做决定情感（感性）F（Feeling）根据价值观作决定及考虑什么对人重要生活方式（如何应对外部世界）判断（主观）J（Judgement）有计划有条理的生活方式，喜欢井井有条知觉（客观）P（Perceiving）有灵活性和即兴的方式及喜欢事情句选择11.常见的人员测评技术概要三、招聘与岗位分析实战学习地图九型人格图九号调停者THE

MEDIATOR一号完美主义者THE

PERFECTIONIST二号给予者THE

GIVER三号实干者THE

PERORMER四号悲情浪漫者THE

TRAGIC

ROMANTIC五号观察者THE

BOSERVER六号怀疑论者THE

DEVIL,SADVOCATE七号乐享主义者THE

EPICURE八号保护者THE

BOSS11.常见的人员测评技术概要三、招聘与岗位分析实战学习地图PDP灵活的多面手善于协调，环境适应力强，能够很容易地在几种风格之间转换有效的沟通者社交能力强，积极乐观，通过影响他人来使事情发生权威的领导者结果导向，要赢，一语中的，喜欢风险、挑战和创新耐心的合作者耐心平和，稳定持久，善于做长远的规划追求精准的专家喜欢精确，追求完美，遵守制度，做决策是非常谨慎更慢的速度更快的速度聚焦任务

Task聚焦于人Relationship11.常见的人员测评技术概要三、招聘与岗位分析实战学习地图霍兰德实际型R调研型I艺术型A社会型S常规型C企业型E11.常见的人员测评技术概要四、培训与开发实操学习地图培训与开发思维导图1.1产生三层次四、培训与开发实操学习地图员工层组织层战略层制度文化、战略分解、经营目标工作职责、业绩绩效、问题症结人才发展、人才储备、能力差距1.2产生保健因素企业经营战略分解突发事件报告操作失误总结报告意见与反馈质量控制报告市场调研分析组织业绩报告与绩效诊断工作分析报告培训需求分析四、培训与开发实操学习地图1.3分析维度组织需求技能素质预算需求结果素质差距评审现状四、培训与开发实操学习地图2.培训需求调研方法战略层组织层员工层会议、访谈、记录问卷、小组、跟踪问卷、绩效、面谈四、培训与开发实操学习地图3.培训体系培训制度培训流程培训表单培训管理培训方案培训资源培训跟踪培训效果四、培训与开发实操学习地图4.培训规划培训规划规划内容规划方向战略性培训规划项目规划课程规划企业战略员工发展目标性培训规划讲师规划资源规划绩效差距其他策略性培训规划评估规划预算规划周期性培训规划投资性培训规划四、培训与开发实操学习地图5.年度计划方案年度计划方案培训目标培训形式培训模式时间周期培训评估培训绩效培训实施结果跟踪四、培训与开发实操学习地图6.培训思维角度战略思维客户思维增长思维生态思维01020304四、培训与开发实操学习地图7.培训分类按培训形式内部培训外部培训按受众人群高管培训中层培训技能培训素质培训专业培训按类型管理培训技术培训技能培训素质培训特殊项目培训四、培训与开发实操学习地图8.培训形式传统培训讨论法视频法案例法讲授法演示法角色法游戏法四、培训与开发实操学习地图四、培训与开发实操学习地图9.内训师培育内训师选拔管理人员内部资深专家内训师能力要求逻辑能力学习能力创新能力总结能力演绎能力表达能力四、培训与开发实操学习地图10.课程设计与开发成果体现11-01课程设计流程教师书册学员手册课件辅助材料：视频、音频案例游戏测试评估四、培训与开发实操学习地图12.培训实施流程四、培训与开发实操学习地图13.评估模型常见评估方式

柯式四级评估法：反应评估→学习评估→行为评估→效果评估其他评估方式考夫曼五级评估法、菲利普斯评估法等监督和调整新柯式四级评估模型四、培训与开发实操学习地图14.培训报告内容培训过程培训评估培训不足培训改进五、薪酬与福利实操学习地图薪酬与福利思维导图1.1马斯洛需求层次论五、薪酬与福利实操学习地图0504030201自我实现尊严需求社交需求安全需求生理需求1.2双因素理论保健因素：促使人们不至于产生不满的因素激励因素：促使人们产生工作满意感的因素五、薪酬与福利实操学习地图保健因素激励因素1.3公平理论对外公平：与外部比较感觉到的公平感对内公平：自己付出与收入比较感觉到的公平感五、薪酬与福利实操学习地图对内公平对外公平1.4成就激励理论薪酬的设计是否符合人的成就需要、权力需要和友谊需要五、薪酬与福利实操学习地图1.5薪酬与战略匹配模型低成本薪酬战略差异化薪酬战略专一化薪酬战略1.6薪酬变革的目标澄清五、薪酬与福利实操学习地图薪酬变革的目标效率目标公平目标合法目标产出：给组织绩效带来更大价值投入：实现薪酬成本控制分配公平过程公平机会公平2.1薪酬设计策略五、薪酬与福利实操学习地图薪酬设计策略薪酬水平策略薪酬激励策略薪酬结构策略领先型激励人群跟随型滞后型综合型激励方式跟随型滞后型综合型3.薪酬结构五、薪酬与福利实操学习地图3.1薪酬结构类型（常见）模式说明合适高弹性模式激励性工资和津贴部分所占比重大，基本工资与稳定福利比重较小创业初期高稳定性模式基本工资占比重较大，激励工资和津贴部分比较小稳定期折中模式上述两种模式的折中快速发展期3.2市场上常见不同岗位序列的薪酬结构岗位序列薪酬结构05管理01营销02技术03职能04操作五、薪酬与福利实操学习地图3.2市场上常见不同岗位序列的薪酬结构01营销序列基本工资/岗位工资/工龄工资（可选）/绩效工资/业绩提成/奖金注：①绩效工资是指完成一定业绩量才可以获得的部分，与业绩提成不同。业绩提成为每销售一笔即可获得一定提成，根据企业实际情况可仅设置一项。②奖金是指各季度、月度、年终奖等，根据企业实际情况可选项。③营销序列是否设置股权激励或分红可根据企业实际情况设置。02技术序列基本工资/岗位工资/技能工资/绩效工资/项目工资或奖金/奖金注：①根据不同企业的技术研发性质设置不同类型的项目或绩效工资，根据实际情况设计。②奖金是指各季度、月度、年终奖等，根据企业实际情况可选项。③技能工资需要有技能评定标准。03职能序列基本工资/岗位工资/工龄工资（可选）/绩效工资/奖金注：①绩效工资根据职能岗位序列的绩效考核分值获得。②奖金是指各季度、月度、年终奖等，根据企业实际情况可选项。③职能序列是否设置股权激励或分红可根据企业实际情况设置。五、薪酬与福利实操学习地图3.2市场上常见不同岗位序列的薪酬结构一线操作基本工资岗位工资技能工资计件工资质量考核奖金（可选项）

一线班组长基本工资岗位工资绩效工资超额奖金（可选项）奖金

基层管理基本工资岗位工资工龄工资（可选）绩效工资奖金（可选项）

04操作序列注：①生产一线操作以质量考核为主，一线班组长为操作序列，可根据实际情况设置绩效工资及超额、安全、质量等绩效指标激励。②奖金是指各季度、月度、年终奖等，根据企业实际情况可选项。③技能工资需要有技能评定标准。五、薪酬与福利实操学习地图3.2市场上常见不同岗位序列的薪酬结构05管理序列注：①奖金是指各季度、月度、年终奖等，根据企业实际情况可选项。②岗位津贴是指此员工就职此类岗位即发放的固定津贴，根据企业实际情况设置。高管

年薪制（基础年薪+风险年薪/效益年薪）股权激励

奖金分红岗位津贴中层管理

基本工资岗位工资工龄工资（可选项）绩效工资团队激励（可选项+股权激励（可选项））岗位津贴奖金

基层管理基本工资岗位工资工龄工资（可选项）绩效工资团队激励（可选项）岗位津贴奖金4.1岗位序列分类五、薪酬与福利实操学习地图大多数企业的岗位序列分类管理序列：如副总经理、某总监操作序列：如前台、打字员、操作工职能序列：如行政人事、财务技术序列：如工程师、技术研发营销序列：如市场开拓、销售、渠道、大客户经理4.2工作岗位分析五、薪酬与福利实操学习地图01工作岗位分析解决以下6个重要问题WhenWhoWhatWhyHowWhereWhat:工作的内容是什么？Who:由谁来完成？When:什么时候完成工作？Where:在哪里完成？How:怎样完成此项工作？Why:为什么要完成此项工作？02工作岗位分析结果岗位说明书工作操作手册4.3岗位价值评估方法五、薪酬与福利实操学习地图岗位排序法将岗位价值进行简单排序岗位分类法岗位分类后再进行价值评估。如高层管理类、中层管理类、一般员工类；或营销类、技术类岗位评分法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。岗位参照法企业事先建立一套建立较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。因素比较法将所有的岗位的内容抽象若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。例如：智力、技能、体力、责任及工作条件。要素计点法1、确定要素，并划分每个要素的等级。

2、确定每个要素及其等级的点值。

3、确定组织内每个职位的点值。5.

长短期激励五、薪酬与福利实操学习地图不同岗位序列的短期激励05-0101管理岗位02营销岗位03研发岗位04职能岗位01管理岗位序列激励营销管理岗位绩效奖金与所负责部门整体利益相关研发管理岗位绩效奖金与研发目标及项目进度相关01

营销岗位序列激励薪酬激励方案纯工资模式底薪+提成底薪+绩效奖金底薪+绩效奖金+提成0205-01五、薪酬与福利实操学习地图

研发岗位序列激励薪酬激励方案固定工资固定工资+项目提成固定工资+研发奖金固定工资+研发奖金+产品提成03

职能岗位序列激励薪酬激励方案固定工资基本+岗位+绩效基本+岗位+工龄+绩效基本+岗位+绩效+企业效益奖金职级工资0401常见股权设计非上市公司虚拟股权+股权转让上市公司期权+限制性股票+股票增值权05-02五、薪酬与福利实操学习地图6.1

福利设计内容五、薪酬与福利实操学习地图6.2

福利设计内涵福利设计内涵

福利预算

明确福利设计目的

不同人群需求

创新型福利设置五、薪酬与福利实操学习地图7.

奖金设计与发放奖金设计本质对超额劳动或超额绩效所支付的激励性报酬1、超额“量”的奖励2、超额“质”的奖励7.1五、薪酬与福利实操学习地图7.

奖金设计与发放07-02不同岗位序列奖金设计岗位序列营销序列奖金设计根据合同额、销售额、销售利润等提取奖金，营销管理层需考虑团队奖金与个人奖金的挂钩关注点回款因素，超额销售奖金，销售利润岗位序列职能序列奖金设计根据成本节约、关键任务完成情况等设计奖金，亦可设置部分与企业总利润相关的奖金关注点投入产出比，关键任务效能岗位序列技术研发序列奖金设计可根据项目完成情况、成本控制等设计奖金，亦可设置部分与企业总利润相关的奖金关注点技术管理程度岗位序列管理序列奖金设计根据管理业绩及关键目标达成情况设计奖金，必须要考虑与企业利润相关关注点企业利润，团队目标岗位序列操作序列奖金设计生产一线操作可根据超额产出、成本节约等设计奖金，其他操作岗位可根据工作任务完成情况、入司时间长短等。关注点个人目标7.28.1人工成本构成五、薪酬与福利实操学习地图8.2常见人力成本分析五、薪酬与福利实操学习地图人工成本占总成本比重=（人工成本总额/总成本）*100%人均人工成本=（一定时期人工成本/同期平均员工数）*100%人力成本利润效率=营业利润/人力成本全员劳动生产率=营业收入/全年平均员工人力成本费用率=人力成本/销售收入*100%人均劳动效率=销售收入/创造该销售收入的人员数量9.1薪酬制度包括内容五、薪酬与福利实操学习地图薪酬福利设计原则薪酬计算程序及发放流程、配套责权利薪酬结构构成及解释薪酬变更及调整的条件及程序福利的种类和标准解释权及注意事项名词解释及附件表单：各岗位评价过程及结果、各岗位工作说明书、各岗位职位晋升通道、假期及考勤管理、相关流程及责权利10.1薪酬制度包括内容五、薪酬与福利实操学习地图企业经营战略分析企业薪酬体系搭建/变革方向澄清薪酬战略分析描述薪酬战略薪酬体系搭建/变革目标的确定诊断企业发展阶段及管理环境制定计划方案变革实施前环境诊断与前期准备12调查（内、外部调查）管理者培训与宣导全员培训及宣贯设立薪酬变革小组尽量全员参予或核心岗位参与岗位相关内容明确修订岗位说明书工作岗位分析3尽量全员参予或核心岗位及管理者参予，客观评价各岗位相对价值定岗定级表、岗位职级与职等的确定岗位价值评估与岗位管理体系搭建4薪酬数据收集表整体现金总收入{TC}对比薪酬数据收集与深度分析薪酬结构对比固定收入{GC}对比城市薪资差异系数薪酬与福利调查表5福利数据收集表结合企业发展阶段行业特征标杆企业策略根据各岗位序列特征制定确定薪酬策略及薪酬模式67建立和调整市场薪资曲线确定固定工资薪酬带宽设计薪酬结果后确定浮动工资比例确定浮动工资预算确定固定工资中位值和级差人力成本预算福利预算不同岗位福利策划福利设计8福利规划薪酬管理运营机制薪酬管理流程薪酬管理表单薪酬管理运营系统搭建薪酬管理制度9给予试错期及时修正不断优化薪酬体系的实施与修正1011.1宽带薪酬设计流程五、薪酬与福利实操学习地图1.设岗级体系2.设起薪点3.设带宽4.设等级叠加5.做薪酬测算6.做微调7.薪酬幅度调整12.1影响薪酬因素五、薪酬与福利实操学习地图企业文化外部环境竞争对手员工期望公司预算薪酬地位绩效管理思维导图绩效环境资源分析01-00绩效目标分解02-00绩效指标系统03-00绩效工具及实施04-00绩效结果运用05-00绩效复盘06-00绩效改进07-00绩效辅导08绩效辅导08绩效管理闭环六、绩效管理实操学习地图01-00绩效环境资源分析01-01推行绩效的必要条件公司发展阶段企业文化支持岗位管理体系完善岗位职责明确绩效目标明确公司奖罚分明组织数据健全企业高层支持有利业务拓展有利员工激励六、绩效管理实操学习地图01-02绩效实施前提---绩效文化的实施结果1、各部门负责人、核心员工都能从上到下的认可企业实施绩效管理的目的及目标；2、各部门负责人、核心员工必须能够准确阐述绩效管理方向达成后的结果；3、各部门负责人、核心员工必须能够理解绩效管理体系内容；4、各部门负责人必须理解绩效指标提取的方法并与HR共同记性绩效指标的提取、

修订、标准的制定；5、各部门负责人能够理解并实施绩效辅导；6、能明白绩效反馈与评估的重要性并依据统一标准进行；7、各部门负责人能够理解并与HR共同实施绩效管理复盘。六、绩效管理实操学习地图02-00绩效目标分解绩效目标明确从上到下经营战略分解业务流程产生的重要任务目标个人（组织）发展现阶段重要任务目标日常职能型工作任务保障企业期待的员工行为表现胜任力模型重要岗位职责六、绩效管理实操学习地图02-00绩效目标分解绩效目标明确从上到下经营战略分解业务流程产生的重要任务目标个人（组织）发展现阶段重要任务目标日常职能型工作任务保障企业期待的员工行为表现胜任力模型重要岗位职责六、绩效管理实操学习地图03-00绩效指标系统03-01绩效指标分类按指标类型分类1.消息管理2.成本管理3.工作量管理4.安全管理5.时间管理6.满意度管理按BSC的思想分类1.结果导向的向后指标财务类客户类2.过程导向的先行指标运营类学习成长类按人力资源管理需要分类1.前端岗位族群指标库2.后端岗位族群指标库3.管控岗位族群指标库4.研发岗位族群指标库按内容分类1.组织绩效指标2.部门职能指标3.岗位职责指标按考核时间分类1.年度考核指标2.日常考核指标季度考核指标月度考核指标每周/日考核指标六、绩效管理实操学习地图03-02常见的提取KPI绩效指标的方法BSC基于BSC平衡计分卡的指标分解法价值树法鱼骨图法标杆法头脑风暴法六、绩效管理实操学习地图03-03指标数据来源经营规划岗位职责内部流程管控六、绩效管理实操学习地图03-04指标提取原则SSpecific具体的MMeasurable可衡量的AAttainable可达到的RRelevant相关性的TTime-bound有时间期限六、绩效管理实操学习地图03-05绩效指标提取步骤第一步：绩效变革小组成员需共同明确阶段性绩效管理目标（企业战略目标/核心价值观/短期经营目标/部门重要战略事项及结果/岗位职责规范实现）；第二步：小组成员及团队负责人、核心员工共同参与，不同方式方法分解及获取绩效指标；第三步：初步建立指标库并进行考核情景模拟研讨；第四步：共同确定关键绩效指标；第五步：试用及修正指标库。六、绩效管理实操学习地图04-00绩效工具及实施04-01常见绩效考核方法MBO目标管理法KPI关键绩效指标法基于BSC平衡计分卡的战略绩效考核法强制分布法KPA关键绩效事件法积分法（积分管理）360度考核法六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：MBO目标管理法特点：通常强调利润、销售额和成本等结果目标，强调以目标为中心的

管理，建立目标结构体系，强调以人为中心的主动式管理，

强调“自我控制”、“自我评估”，强调团队合作及员工参与。适合：长期稳定发展型企业；

管理者及普通员工素质均较高；有稳定的经营战略目标。步骤：1.明确战略目标；2.分配目标；3.明确部门目标；4.岗位目标；

5.行动计划；6.定期检查；7.促进成功。六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：KPI关键绩效指标法特点：看中核心KPI，更聚焦阶段性目标岗位职责的胜任情况。适合：各类企业能够准确提取出关键KPI，而不是普适性指标。

步骤：1.明确组织KPI；2.共同分解部门KPI；3.提取个人KPI；4.从上而下进行KPI汇总及研讨；5.确定KPI指标库。六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：基于BSC平衡计分卡的战略绩效考核法特点：能从四个维度全面考核，更详尽，更能体现企业全面战略发展结

果，但四个层面指标创建与量化难度较大，信息不容易获取。适合：具有完善管理体系与财务管理体系的企业；

管理者素质较高，且以目标战略为导向的企业；

竞争压力较大面临转型期的企业；对内外部发展要求均较高的行业企业。步骤：1.制定企业远景目标与发展战略；2.遵循SMART原则把组织经营战略转化为一系列的衡量指标；3.将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩；4.战略的具体实施、反馈和中期调整、修正；

5.建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：强制分布法特点：与奖惩关联性较大，有强烈的正负激烈作用，但可能会出现过严

过松等情况。同时也可能会在某些不与业绩挂钩而与行业挂钩的团队中失去激励作用。适合：业绩相差较大型团队或企业，不适合职能序列岗位。六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：KPA关键绩效事件法特点：以日常事务70%+可挑战事件20%+不可接受事件10%为核心，解决企业中非业务部门更难量化考核且无法有突出贡献的难题，同时也以结果为导向，容易界定，便于落地。适合：各类企业中的非业务条线，例如职能团队与服务团队。六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：360度考核法特点：完全由被评价者的上级、同事、下属及客户进行评分与考核，理

论上相对客观，但经常会出现过于平均的情况。适合：全员素质较高且，能够理解透彻的企业及团队。步骤：1.界定目标；2.评估项目；3.设计问卷；4.选定评估人；5.宣传培训；6.制定积分；7.执行考评；8.统计反馈。六、绩效管理实操学习地图04-01常见绩效考核方法方法：积分法（积分管理）特点：更人性化、更容易让素质一般的员工理解并接受；解决了平均主

义，但对新员工不友好、对离职不公平、设计及执行复杂。执行

关键是明确企业核心文化导向，与物质激励挂钩。适合：传统行业小微企业或传统劳动密集型企业。步骤：1.企业战略确定；2.分解战略指标；3.确定公司管理；4.划分积分类型；5.制定积分项目；6.确定计算方式；7.确定管理模式；8.兑换积分分值。六、绩效管理实操学习地图六、绩效管理实操学习地图04-02前沿绩效管理工具—PBC（个人事业承诺）来源IBM在1996年制定的PBC被国内知名企业华为认可并广泛使用PBC特点基于企业战略的分解和关键任务，通过加强上下级的过程管理与辅导，保障战略的达成整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。本质每一层员工在上级主管的帮助下签下“军令状”，承诺围绕战略的分解的PBC个人业务承诺书（考核表）PBC承诺书指标业务目标（80%）-关键指标KPI+关键任务（动态性指标，对KPI的补充与完善）管理目标（20￥%）团队负责人需要设置此项指标，组织建设+员工要求+管理行为个人发展目标：在上级负责人的协助下共同设置，指标总数2-4个六、绩效管理实操学习地图04-02前沿绩效管理工具—PBC（个人事业承诺）PBC承诺书表格设计结果目标承诺结果目标承诺结果目标承诺通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做到什么？做到什么程度？季度承诺服务承诺改进承诺员工与上下级考核者共同确定完成目标的方法及执行措施，也就是用什么方法做。为保证团队绩效大达成，员工须就交流、参与、理解和互相支持等方面进行承诺。也就是本团队会承诺做哪些沟通协调及合作事件来完成目标。六、绩效管理实操学习地图04-02前沿绩效管理工具—OKR（目标与关键成果法）本质为进阶版目标管理法，而非仅仅是绩效考核方法OKR绝不可能是上级直接给下级指派，也不可能是HR单独思考出来的指标OKR一定是公开透明，一定是需要自下而上且共同参与保持灵活并不断review调整的OKR是能够引发员工自驱力的目标，但不是把KPI刻意提高。OKR需要员工能够主动思考并总结出：实现团队OKR，必须在哪几个方向努力做到哪些关键结果有明确战略规划且方向清晰的快速发展型企业从上到下均有较强执行力且对OKR深度认知的企业团队成员思维开放，敢于尝试并接受高难度挑战团队从上到下成员素质均较高，员工可以共同总结出团队OKR并根据团队OKR自行拆解个人OKR团队无法准确用其他考核方法进行量化考核的团队，例如研发团队OKR（目标与关键成果法）OKR理解要点OKR适合的团队或企业六、绩效管理实操学习地图OKR—实施步骤1年度企业OKR的确定2季度企业OKR的确定3团队负责人与团队成员共同确定并认可团队季度OKR4团队成员在工作中就OKR阶段目标（从季度分解月度或者周）进行确定5OKR教练带领团队进行阶段性OKRreview，及时调整KR6OKR年度review六、绩效管理实操学习地图05-00绩效结果应用绩效结果应用薪酬调整分配奖金培训需求人才发展计划人事调整六、绩效管理实操学习地图06-00绩效复盘06-01绩效复盘的概念

将本周期整个绩效执行情况进行回放，带着思考方向进行总结。06-01绩效复盘的概念1、个人及绩效结果是否与企业总目标有关？如果有关，影响值有多少？2、各团队绩效结果是否是企业决策者在制定绩效目标时预想的?3、本周期绩效实施中各级主管的绩效辅导执行情况。4、效指标与指标标准是否符合企业发展阶段。5、绩效结果应用充分性6、绩效改进的作用是否体现，员工通过绩效改进计划有绩效结果的显著提升。六、绩效管理实操学习地图07-00绩效改进计划07-01绩效改进计划本质绩效主管帮助员工不断提升绩效结果，找到问题并制定提升计划。07-02绩效改进主体被改进人：员工制定改进计划的人：绩效主管07-03绩效改进计划内容1、基本信息（姓名、部门、岗位等信息）2、个人改进计划和目标（需要本人签字）3、被改进人上级主管对被改进人绩效改进的评价（需要详细描述和个人签字）4、被改进人主管部门领导对被改进人绩效改进的评价（需要详细描述和个人签字）六、绩效管理实操学习地图08-00绩效辅导08-01绩效辅导的定义

贯穿于绩效管理的始终，是绩效主管能够前瞻性的跟踪员工绩效表现发现问题帮助员工解决问题，提升绩效结果、达到、绩效目标的重要性，绩效辅导不等于单纯绩效面谈。08-02绩效辅导的意义

让绩效考核变成“管理”，而非仅考核，让考核者变成绩效教练，带领员工完成绩效，而非仅仅在考核时对员工进行打分。08-03绩效辅导者需要关注的内容1、员工是否朝着既定的绩效目标前进？2、过程中哪些方面进行得好，哪些方面需要进一步改善和提高？3、为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？4、在绩效周期内如何提高员工知识、技能和经验，以帮助员工实现目标5、是否需要对员工绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？六、绩效管理实操学习地图08-04绩效辅导内容1员工绩效情况的沟通4绩效考核信息的数据收集沟通与辅导2绩效已经出现的问题辅导5员工个人的绩效改进方向3绩效肯能面临的问题辅导

08-05绩效辅导步骤1.现阶段工作总结2.工作分析3.现阶段绩效评估及本周期绩效结果预判4.问题分析5.改进措施6.下阶段工作7.签字确认8.展望鼓励六、绩效管理实操学习地图09-00绩效面谈09-01绩效面谈技巧选择合适的时间和地点ABC三明治沟通、正面/负面反馈提前预案正面激励分析总结制定改进方案09-02负面反馈技巧发现问题提出依据讨论原因（提出方案+讨论方案+支持信任）09-03绩效考核申诉绩效打分提出异议申请重核沟通交流再次考核评估绩效运用09-04绩效辅导、绩效面谈的不同与关系绩效辅导推动绩效管理整个系统往目标更接近的重要管理工具，是所以主管均需要掌握的绩效管理技能绩效面谈辅导形式的一种，分为开始面谈、绩效运行中面谈、绩效反馈评估面谈等。（一）劳动关系管理思维导图劳动关系管理入职管理在职管理离职管理合同管理规章制度管理工会及职代会管理假期管理加班管理工资管理工时管理调岗管理特殊员工管理招聘虚假就业歧视背景调查体检复核信息审核试用期管理解除管理终止管理招聘虚假四大金经济赔偿金违约金七、员工关系及基础人事实操学习地图01-01入职管理-招聘信息虚假聘方应注意以下招聘信息不得虚假：工作内容关键信息工作职级工作薪资工作时间公司信息工作场地七、员工关系及基础人事实操学习地图01-01入职管理-就业歧视就业歧视包括：就业歧视责任国家歧视种族歧视·罚款·行政处罚·赔偿责任地域歧视性别歧视婚姻歧视宗教歧视身高歧视体重歧视行业歧视户籍歧视残障歧视健康歧视出身歧视……七、员工关系及基础人事实操学习地图01-01入职管理-背景调查背景调查目的主要内容主要形式注意事项明确被调查人员的相关个人信息是否属实。身份审查、劳动关系调查、工作经历调查、薪资水平调查、学历职业资格调查、身体健康工伤调查、高管资格调查、无犯罪记录调查、涉外人员调查……自行调查背景调查必须由员工充分授权允许公司进行背景调查；猎头调查背调公司背景调查必须结合其他面试信息综合评判；对于重点和重要人物的背景调查需要重点复查，不惜血本。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-01入职管理-体检审核常见体检项目血尿常规内科检查外科检查眼科检查心电科检查禁忌项目乙肝病毒HIV妊娠测试体检注意事项：①体检费用如果在入职之后产生，则应当由企业承担报销。②如果在入职前产生，最后因体检结果导致无法合格入职的，体检费用自理。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-01入职管理-信息审核信息审核依据个人简历面试登记背景调查体检审核入职材料身份证户口本学历证明薪资流水证明离职证明七、员工关系及基础人事实操学习地图以下情况下，不能约定试用期：1、固定期限劳动合同<3个月；2、仅约定试用期的劳动合同；3、续签劳动合同；4、以完成一定任务为期限的劳动合同；5、不约定期限的劳动合同；6、非全日制用工合同。试用期工资：劳动合同约定或本单位相同岗位最低档位的80%二选一，且不低于当地最低工资标准。01-01入职管理-试用期管理试用期期限设定遵循规律：1、3个月≤固定期限<1年，试用期≤1个月；2、1年≤固定期限＜3年，试用期≤2个月；3、固定期限≥3年or首次签订无固定期限劳动合同，试用期≤6个月。试用期录用条件里不可约定的五项禁忌：1、试用期内不得结婚，生育；2、试用期内不得申请各类假期；3、涉及个人日常生活的不合理要求，例：试用期内不得更换号码，住址等；4、将录用条件等同于招聘条件；5、将不胜任工作岗位视为不符合录用条件。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-合同管理劳动合同分类9个必备条款固定期限劳动合同最为常见有明确起止时间可解除、终止和中止无固定期限劳动合同特定的形成条件时间有始无终不存在合同到期终止完成一定任务为期限的劳动合同时间周期不定无试用期合同终止给补偿金用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证号码劳动合同期限工作内容和工作地点工作时间和休息休假劳动报酬社会保险劳动保护、劳动条件和职业危害防护法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-合同管理集体合同签订对象注意事项为用人单位与工会或职代会的企业职工。集体团队需要签订后报送劳动行政部门，15日无异议后方能生效；集体合同到期前3个月为续签的提醒期；集体合同的最短签订期限为1年，以固定期限合同为主。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-合同管理保密竞业协议保密协议竞业协议生效时间员工在职期间支付费用无需额外支付保密费用其他注意事项需要支付竞业补偿；支付周期最多不要超过3个月/次生效时间员工离职后支付费用签订的人员都必须遵守其他注意事项需要符合特定人员才能生效；竞业限制期限最长不超过2年；补偿金额不得低于当地最低工资标准；一般不低于离职前12个月工资25%/月七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-合同管理服务期协议协议条件注意事项签订服务期协议人员必须参加由公司安排的与工作直接相关的技术培训。不含常规新员工、入职培训。可以约定劳动合同期满后顺延至服务期满，也可以放弃该权利，但放弃后不能再要求员工因此支付违约金；培训中产出费用需要与培训直接相关且能够证明，方可用于违约金的计算；因企业出现过失行为（例如劳动合同法38条）导致的个人提出离职，个人无需支付违约金；反之（个人出现过失行为导致的企业提出解雇）个人需要支付违约金。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-合同管理岗聘协议属于选择性签订条款，非必须签订条款；岗聘协议与劳动合同不冲突，主要针对岗位调配进行要求与规定，劳动合同突出的是工作内容，岗聘协议突出岗位调配。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-规章制度管理员工手册生效三部曲轻度违纪情形约定与惩罚一般违纪情形约定与惩罚严重违纪情形约定与惩罚123内容合法合规需通过民主程序职工公式知晓不可缺失的核心内容约定严重违纪情形建议包括旷工、严重迟到早退、工作中不配合或未及时解决相关问题、严重危害公司利益、违反公序良俗及法律法规、恶意损坏、恐吓或泄露公司、同事和客户信息、提供虚假信息用于达到不良目的的、未经公司批准实行双重用工或影响本职工作等公司单方面辞退的行为。七、员工关系及基础人事实操学习地图01-02在职管理-规章制度管理考勤规范分标题二分标题三·迟到和早退适用于对于员工违纪的处理，不适合进行罚款；·迟到1小时以上≠旷工1天；早退1小时≠旷工1天；·旷工扣款应该按照缺勤来计算，不宜扩大。薪酬绩效制度规章制度法律效力薪酬绩效制度建议可因岗位序列、岗位、员工而异，少数内容可全公司通用；薪酬绩效制度内容必须符合法律规定，例如发放时间、发放金额、考核标准等。规章制度法律效力在合同协议的约定之下，当规章制度和合同协议发生冲突的时候，将优先参考合同协议中的相关内容，规章制度管理本质上是合同协议管理的一个标签。七、员工关系及基础人事实操学习地图03工会与职代会管理1.工会与职代会参考条例工会相关规定参考《工会法》职代会相关规定参考《职工代表大会条例》

2.工会与职代会作用工会和职代会在大多数企业中的作用基本一致代表职工和企业签订集体合同使用调配工会经费企业需要经历民主程序时的必经对象发生劳动纠纷时进行协商调解维护职工的基本权益七、员工关系及基础人事实操学习地图04假期管理——常见的假期种类主要有·基于个人提出的假期：事假＋病假＋婚假＋丧假＋探亲假＋三期假＋陪产假等·基于国家提出的假期：法定节假＋年假＋特殊假日等（例如2020年初疫情特殊时期）·基于企业提出的假期：带薪事假＋福利年假等05加班管理——加班工资·标准工时下的加班工资约定：工作日加点支付150%休息日加班支付200%或者调休法定节假日加班支付300%·不定时工时下，仅法定节假日加班支付300%·综合工时下：超过平均工时（例如以月为单位超过167小时的）加点支付150%;法定节假日加班支付300%七、员工关系及基础人事实操学习地图06工资管理工资报酬应当严格参考相关法律定义，例如双倍工资，年休假折现等不应属于工资报酬范围。七、员工关系及基础人事实操学习地图07工时管理

常见工时：标准工时＋不定时工时＋综合工时类型标准工时不定时工时综合工时特点每天不超过8小时每周不超过40小时每周至少休息一天没有明确的上下班时限弹性工时确保法定休息假权利以月、季或年为周期的平均工时与标准工时相同适合岗位无法申请为不定时或综合工时的岗位企业高级管理人员部分外勤人员维修抢修值班人员交通铁路、建筑旅游服务行业，其他注意事项：1、工时针对的是岗位，不是个人

2、不定时工时和综合工时需当地劳动行政部门的审批通过方可执行08调岗管理调岗类型：升级调岗，平级调岗，降级调岗七、员工关系及基础人事实操学习地图1调岗情形薪酬变革的目标1.法律规定2.双方约定3.实际推定1)医疗期满2)不胜任3)工伤5~10级4)符合禁忌范围的孕妇、哺乳期女职工

5)职业禁忌6)脱密期1)合同协议约定2)规章制度规定4.合理认定1.法律规定：该种情形下企业可单方强制调岗2.双方约定：指企业与员工协商一致的情形3.实际推定：指双方只有口头承诺，但实际履行已经超过一定周期4.合理认定：需要符合“合理＋公平＋不具备侮辱性”等特点。例如突发状况下的临时性调整。七、员工关系及基础人事实操学习地图2调薪情形薪酬变革的目标双方约定法律规定实际推定七、员工关系及基础人事实操学习地图09特殊员工管理特殊员工管理三座大山01医疗期员工病假工资医疗期期限泡病假管理等02三期女职工孕假保胎假工间休息产前假产期计划生育奖励哺乳期等03工伤员工工伤（职业病）申报工伤鉴定停工留薪等级鉴定各种费用等七、员工关系及基础人事实操学习地图01-03离职管理企业单方解除文本解除劳动关系通知书离职证明个人单方解除文本解除劳动关系通知书辞职报告离职交接表离职面谈表离职证明终止文本终止劳动关系通知书离职证明解除：老＋弱＋病＋残＋孕（详见劳动合同法42条）不能按照劳动合同法40+41条解除终止：老＋弱＋病＋残＋孕不能在劳动合同期满后直接终止离职管理02终止管理01解除管理03四大金刚05离职文本管理04特殊员工离职管理企业单方解除个人单方解除双方协商一致解除终止作为一种客观情形的呈现其处理及应对方式也和解除完全不同经济补偿金经济赔偿金代通知金违约金1解除管理——解除情形企业单方解除情形：劳动合同法39条、40条、41条、87条。个人单方解除情形：劳动合同法37条、38条、不辞而别。双方协商解除情形：企业提出、个人提出协商一解除。个别地方补充