联想、惠普国际并购策略之比较

摘要自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。联想、惠普做为国内外IT知名企业，他们的国际并购行为对整个IT市场来说都有巨大的影响。本文主要分为五个部分进行阐述。第一部分是导论部分，主要是分析国内外并购现状。第二部分主要阐述联想国际并购的发展历程。第三部分阐述惠普国际并购发展历程。第四部分对两者的并购进行对比分析。最后部分谈谈国际并购对我国企业国际化发展的启示。作者主要是对两者的国际并购战略加以分析，并进行比较，进而提出一些对我国企业国际化的启示，希望对我国企业的发展、对正在进行企业国际化的公司有所借鉴和启示。【关键词】并购价值链整合营销AbstractSince1990s,anewturnofenterprisesMergerandAcquisitionupsurgehasbeenraisedintheglobalscope.SignificantcasesofinternationalM&Ausuallyhappendasonefallsanotherrises,thehightideoccursrepeatedlyandtendtoappearmorefury.ComparedwiththeformerM&Aupsurges,thisonepresentsmanydifferentcharacteristics,themostobviousperformanceisthatmoreandmoreenterprisescloselybandtheM&Awiththeconstructionofenterprisescorecompetition.LenovoandHPareboththeglobalITwell-knownenterprises,sothebehavioroftheirinternationalmergerandacquisitionhascomeintobeinghugeinfluencetotheentireITmarket.TheThesisisdividedinto5chapters.InIntroduction,thethesisanalyzedthepresentsituationofMergerandAcquisitionintheworld.Chapter2discussedthepathofLenovo'sM&A,andchapter3discussedthepathofHP'sM&A,thenchapter4comparedthesameandthedifferencebetweenLenovoandHP.Chapter5studiedtheexperiencesandthelessonsofournationalenterprise'sinternationalizationthatcomefromthetwocompanies.TheauthormainlyanalyzesandcomparestheinternationalM&AstrategyoftheLenovoandHP,andputsforwardsomesuggestionstoourenterprise'sinternationalizationatthelast.Theauthorhopes,itishelpfulforournationalenterprise'sinternationalizationtoabstractfromtheexperiencesandthelessonsofLenovo'sandHP'sM&A.【KeyWords】MergerandAcquisition(M&A)ValueChainConformitymarketing目录TOC\o"1-5"\h\z导论4重要概念界定4文献综述4选题的由来6基本思路和结构安排6联想国际并购的发展历程及其经验总结6联想国际并购发展历程概述6联想国际并购发展的经验总结7惠普国际并购发展历程及其经验总结8惠普国际并购的发展历程8惠普国际并购发展的经验总结9联想和惠普国际并购战略的比较10两者的相同点10不同点13国际并购对中国企业国际化道路的启示15国际并购对中国企业国际化道路的启示15总结16参考文献17致谢18联想、惠普国际并购策略之比较导论重要概念界定并购指兼并Merger和收购Acquisition的意思。权威的《大不列颠百科全书》的解释是:“两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司”①。企业获取生产要素的途径或方式有两种:一是直接获得，即企业直接向生产要素提供者购买;二是间接向生产要素拥有者购买。企业并购是间接获得生产要素的一种方式。公司兼并与收购，是市场经济的产物。企业会进行合并或收购就是要有效的、及时的、持续的执行企业成长策略，以追求企业的永续经营。所谓企业成长策略就是策略执行后，能造就企业成为能高获利、具有资本效益、能持续有机经营成长的企业。通常企业成长策略有二：一、内部成长(internalgrowth),企业不断的透过企业自身经营能力提升及经营资源的强化，达到扩充企业规模及增强企业的核心竞争优势。一般常见的内部成长策略有：知识产权的收买、直接设厂和合资型策略联盟等。二、外部成长(externalgrowth),企业舍弃“从头做起”(greenfield)的内部成长，透过兼并或控制其它企业个体，能迅速的、能借助别人成功的经验且降低企业本身的学习时间与成本,来达到扩充企业规模及增强企业核心竞争能力②。一般常见的外部成长策略有：策略联盟和企业合并与收购。文献综述关于并购效应的经验研究文献可谓汗牛充栋，国外的学者对此进行了大量的研究，并公开发表了丰富的研究成果。一般情况下，公司通过并购可以提高管理效率，从而可以提高公司的资产回报率(Healy，PalepuandRuback,1992)。Dodde和Ruback(1977)通过分析和研究了1973-1976年期间发生的172次典型要约收购事件发现：不论要约收购成功与否，在收购事件前13个月的时间里，收购方公司的股东能够获得相当显著的正超常收益毕肖辉，1997：《企业兼并论》，陕西人民出版社，第7页。李善民、陈玉罡，2002：《上市公司兼并与收购的财富效应》，《经济研究》，第27-35页。率，目标公司在事件发生日也能获得相当大的超常收益率。然而，Agrawal,Jaffe和Mandelker(1992),及Magenheim和Mueller(1988)等人的研究结果均发现公司并购后的经营业绩有所下降。Langtieg(1978)的研究结果表明了公司并购后的业绩没有得到显著的提升，尽管被并购企业股东获得了显著为正的超额收益(AbnormalEarning)，但无论是从收购日前后3-5日的短窗口还是从收购前后3-5年的长窗口来看，收购企业的股东财富都受到了显著的损失(Jensen和Ruback，1983；Andrade等，2001；Jarrell等，1988)。Gregg、Jarerell和Poulsen(1989)通过分析1960-1985年之间发生的663例成功并购案例后发现，目标公司平均超额回报率超过20%；并购方仅有1.14%，但80年代发生的收购方样本的超额收益甚至出现了负数(-1.1%)。由此可以看出，国外学者对并购效应的研究并没有得出一致的结论。中国资本市场快速发展为国内的并购交易提供了良好的平台，在此基础上出现了大量的并购重组案例也为研究提供了便利，在借鉴国外学者的研究方法后，国内学者也公开发表了大量丰富的研究成果。其中，洪锡熙和沈艺峰(2001)分析了3个公司多次收购同一个上市公司的案例，研究发现并购并不能给目标公司带来显著的超额收益。李善民和陈玉罡(2002)对1999-2000年间我国证券市场发生的349起并购事件进行了跟踪研究，研究结果发现并购仅仅给收购公司带来显著的财富增加，而对目标公司股东财富的影响并不显著。在以西方学者成熟的并购理论基础上，国内的学者大多从短窗口事件反应和长期财务业绩两个角度来实证检验我国上市公司的并购绩效，但却没有得出与西方研究文献中一致的研究结论，尤其是短窗口检验没有得到一致的结论(李善民和陈玉罡，2002；陈信元和张田余，1999；高见和陈歆玮，2000)。而国内的学者通过对以财务绩效为评价标准的研究却得到了基本一致的结论，即在公司并购后公司长期绩效表现为先升后降或先平后降的明显特征(冯福根、吴林江2001)。原红旗和吴星宇(1998)以1997年的重组公司为样本进行的实证研究中发现1997年样本公司的每股收益、净资产收益率和投资收益占总利润的比重较重组前一年均有所上升，而负债率却有所下降，研究结果发现重组是有效的。但冯福根、吴林江(2001)的研究结果表明，重组当年和重组后第一年的上市公司业绩得到了一定程度的提升，表明并购后公司的第一年业绩较好，但在并购后的第二年业绩就出现了明显下降。选题的由来进入二十世纪九十年代以来，科学技术迅猛发展，尤其是互联网的出现，对人类生活的各个方面都将带来巨大影响和变化，新兴产业不断增多，经济的全球化趋势明显，传统企业的那种只注重短期利益和当前环境，而对企业的长远发考虑不够，忽视环境变化的短视行为已经很难在当今形势下立足。同样，很多企业虽然注意到环境的变化，为确保企业发展壮大在自己还没有真正够强的时候就求大，追求多样化，涉足了相近、甚至是完全不同的产业。不少这样的企业因市场定位不准、盲目投资及管理不善最终从市场上消失。本文主要对目前国内外比较有代表意义的联想集团和惠普公司的并购策略进行分析，研究。希望对我国企业的发展、对正在进行企业国际化的公司有所借鉴和启示。基本思路和结构安排本文主要分为五个部分。第一部分是导论部分，主要是分析国内外并购现状。第二部分主要阐述联想国际并购的发展历程。第三部分阐述惠普国际并购发展历程。第四部分对两者的并购进行对比分析。最后部分谈谈国际并购对我国企业国际化发展的启示。联想国际并购的发展历程及其经验总结联想国际并购发展历程概述联想的企业发展战略是一个十分清晰的设计。由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机海外做配套制造业进入国际市场联想战略的脉络清清楚楚。由此我们可以看出联想的发展主要经历了以下三个阶段；1、由计算机服务到“联想汉卡”走“技、工、贸”一体化产业结构的道路；联想的技术人员抓住开拓中国计算机市场的关键环节，解决西文汉化技术难题，开发汉字输入系统，进行对LX-80“联想汉卡”的研究。并且成功解决了西文汉化的难题，也完成了联想的资本积累，顺利地进入了电脑领域。这一阶段，联想走的是“技、工、贸”一体化产业结构,“开发、生产、销售、服务”一条龙的发展道路。2、“技、工、贸”一体化向“贸、工、技”新型发展道路转变一路高歌猛进。“联想汉卡”的成功实现了早期的资本积累，为了进入电脑领域，获得更大的发展，联想与美国AST公司形成战略伙伴关系开始代理经销AST电脑。1988年初，联想制定了一个海外发展战略三步曲，选择了香港作为其拓展国际市场的突破口。3、进军世界500强，多元化、国际化发展联想分拆，多元化发展。2001年联想制定了一个雄心勃勃的向技术和服务转型的三年期战略规划，致力于打造一个“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。并选择了与计算机相关的三个业务一互联网、IT服务业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。重归PC国际化发展联想收购IBM。2004年联想再次进行了战略调整，进行战略收缩，专业于PC业务。2004年12月8日宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，在国际化道路上大踏步前进③表1：联想2001—2006财年销售表单位：亿港元年份销售额2001192.72002202.32003231.82004225.520051,03620061,101数据来源：联想公司，2001-2006：《公司年报》联想集团公司网站，2.2联想国际并购发展的经验总结不难看出，联想多年的政策性调整对其自身的实力壮大起了关键性作用。通过总结我们可以看出以下几个方面：1、注重横向一体化发展。为了实现高增长目标，联想选择了与计算机相关的三个业务一互联网、IT服务业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。③中国信息产业部，2007：第21届电子信息百强企业名单，中国信息产业部网站，/art/2007/06/08/art_3079_31052.htmL后面数据不加说明，均来自于本网站或联想公司年报。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中。2、营销模式的转变。联想集团新的营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。除了渠道方面的调整和创新，联想还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在PC市场内有方正、CL紧随其后，外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。3、注意品牌自身的发展壮大。在并购IBM后，联想实施双品牌战略，借助IBM的品牌效应，发展壮大自身的品牌。在国内，联想PC计算机市场上的影响力有了更大步的提升；在国际上，借助IBM享有的声誉，联想的品牌也得以更好的进入国际市场，为广大国际用户所熟悉。4、注重战略的灵活多变。从联想一路走来，我们不难看出在不同的时期，不同的背景下，联想根据市场变化，不断调整自己的战略方案。从“联想汉卡”到“技、工、贸”一体化、“贸、工、技”的新型发展道路，到后来的多元化等等，都让联想取得了不错的效绩。惠普国际并购发展历程及其经验总结惠普国际并购的发展历程惠普公司Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。反观惠普的发展，我们可以把它分为三个阶段；1、创业历史——从汽车库起家1939年元旦，在美国加州PaloAlto市爱迪生大街367号的一间租来的狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard）正式结成合伙关系，用538美元先进开始T创业，通过掷硬币，休利特的姓氏放到了前面，这就是如今“HP”商标的由来，惠普(HewlettPackard)成为美国硅谷第一家高科技公司。这个当年创业的车库后来被美国政府确立为硅谷诞生地。1、40年代后一段时期的飞速发展1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。在50年代，HP进入到了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。在此发展期间，HP公司股票顺利上市。50年代的一系列收购行为，让HP顺利进军绘图仪，电子医疗仪器和分析仪器等行业。3、70年代以后的推陈出新在此期间，HP不断改革、创新，在各个领域的科技都有大大的发展。例如期间HP相继推出带内置式PocketQuicken的HP200LX掌上电脑，和推出HPOmniGo100掌上电脑。至2001年9月4日，美国惠普电脑公司与康柏电脑共达成合并协议，宣布通过股票置换的方式于2002年第一季度进行合并，惠普占新公司的64%的份额，而康柏持有剩余的36%，此次合并涉及金额高达250亿美元，合并后的新公司将成为紧随IBM之后的世界第二大计算机公司。这也标志着HP的一个新的开始表1：联想2001－2006财年销售表单位：亿港元年份销售额2001192.72002202.32003231.82004225.520051,03620061,101数据来源：中国信息产业部，2007：第21届电子信息百强企业名单，中国信息产业部网站，/art/2007/06/08/art_3079_31052.htm。惠普国际并购发展的经验总结1、注重企业的创新。一个企业要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，其源动力就是创新，这也是惠普超越IBM的关键因素。HP对客户的承诺在HP40亿美元的研发预算上得到了很好体现。在长期的不懈努力下，惠普现已拥有大大小小16,000多项技术和工艺专利。而正是这些发现和专利，对HP的未来产生巨大影响。2、注重企业文化培养--“惠普之道”。“惠普之道”的真谛即：永远以关心、尊重和信任的态度对待员工。“惠普之道”作为惠普独特的企业文化，体现了惠普以人为本的管理精神，受到了惠普员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。惠普之道带来的更大的是企业的凝聚力，为企业创造无尽的财富。3、注重与时俱进的市场策略变化。2002年11月，惠普有史以来规模最大的总预算为4亿美元的全球品牌广告攻势在全球同时展开。这一系列广告以“客户+惠普=一切成为可能”即“惠普科技，成就梦想”作为主题，强调了惠普科技、服务和团队为全球客户带来的巨大价值。2003年5月，在惠普公司迎来了与康柏购并一周年之际，惠普发布“动成长企业战略”。帮助企业实现IT与业务的最佳同步发展。8月，惠普宣布全球新战略:扩展惠普在打印、成像和家用电脑的领导地位到快速增长的数字影像和娱乐市场，向消费电子领域进行全面出击。2003年9月，惠普公布了针对中小企业客户推出了“灵动商务”(SmartOffice)。而正是这些灵活多变的战略，让惠普在与同行业竞争中占据着自己的一片市场。联想和惠普国际并购战略的比较两者的相同点企业文化方面联想和惠普都非常注重企业文化。企业文化是组织成员的共同价值观，或是成员对环境的共同基本假设。该价值观会影响成员对环境的感觉，也会影响其生活态度，进而会影响其处事原则，所以企业文化就如同组织的灵魂一般，是成员行为的最高指导原则。联想的企业文化方面很多，但是总结出来是三个方面④作为一个企业来讲，首先为什么要存在？联想为什么存在，我们最后给自己定了一个存在的理由就是四为，为客户，为股东，为员工，为社会都要给不同的人要做相应的一些回报。第二方面，联想的企业文化还特别讲，联想未来做成什么样子，第一是服务的联想，第二是技术的联想，高科技的联想，第三个是国际化的④2004年12月17日，联想集团HR总监做客新浪聊毕业生求职访谈实录联想，这个我们在收购IBM的PC业务就更深刻了。我们有了远景，有了联想存在的价值，更重要的是我们所有的联想人要遵循什么样的做事方式和原则，我们的核心价值观，16个字，第一个方面是服务客户，第二方面要精准求实，成绩共享，最后一个是创业创新，这个整个的核心价值观和IBM全球理念还是有共通的，我们基本上的文化大致上说应该是这样。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的氛围。在挤满各阶层员工的自助餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。惠普在发展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重和信任的态度对待员工。双品牌战略方面在各自进行并购以后，两者都没有抛弃被并购公司原有的品牌,而是加以吸收,实行双品牌战略，在这方面双方存在着相似之处。如果说品牌的价值在于市场领导力、品牌号召力、产业影响力的话，联想的品牌在国内市场上还是一个强势品牌，但在国际市场上，其影响力却比较有限。许多国家和地区甚至还不知道联想这个名字。在经济全球化的时代背景下，如果没有一个具有世界影响、核心技术的自主品牌，要想站住脚跟，是非常困难的，更不用说实现企业的最大价值。现在，联想拥有了IBM的Think品牌，包括ThinkPad和ThinkCentre两个子品牌，而且这两个品牌都以绝对领先的核心技术做支撑，只有这样才能从根本上解除联想品牌的软肋。这也是目前联想实现品牌嫁接的有效选择。推行双品牌战略也是联想进军国际市场的必然选择。在实行双品牌战略过程中，要充分考虑联想自我品牌对IBM品牌的嫁接。联想要最终实现其国际著名品牌的目标，实行双品牌则是个重要的选择和手段，有利于新联想业务和品牌的整合。在惠普方面,在收购康柏品牌10个月之后，新惠普品牌的内涵已经可以部分包容康柏。无论是从品牌管理还是从市场营销看，最后统一为新惠普品牌是惠普和康柏两大品牌的宿命。但是从短期利益的角度看，维持双品牌战略似乎是新惠普惟一的也是最佳的解决方案——只有在长期的品牌磨合中，才能引导消费者逐渐从康柏转向品牌合并后的新惠普。从2002年开始执行的惠普、康柏双品牌合并计划正有条不紊地展开。企业产品系列以惠普品牌为主，康柏和部分惠普的英特尔服务器得到保留，惠普本身的安腾服务器将采取部分的康柏技术，Unix服务器和工作站也以惠普品牌为主。面向个人消费的产品线以康柏品牌为主，商用PC、商用笔记本和PDA康柏的市场占有率都有相当大的优势，例如，在国内商用笔记本电脑市场上，康柏品牌的产品销售是惠普同类产品的3倍之多。惠普的高端产品和擅长领域分别会在消费类PC和打印机解决方案上给予康柏更多的支持。多元化发展策略方面从联想和惠普的发展史看，双方都实行过多元化的发展战略。相比下最后惠普的多元化发展比联想要成功。早在2001年联想就制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球500强行列。是时，联想选择了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。互联网浪潮汹涌澎湃之时，躁动的联想不甘于只做电脑业务，立马向互联网领域挺进，上马幸福之家网站项目，入股赢时通，与新东方合作成立新东方教育在线；与美国在线合作，合资成立FM365网站，发誓要把联想做成互联网服务提供商，而原先的主业——电脑，仅仅被赋予了互联网客户端的定义。结果事与愿违，幸福之家网站并没有给联想带来幸福。其后，联想高调向IT服务领域进军，实施了收购汉普咨询等数起较大规模的并购行动，但在IT服务之路上苦苦折腾了两三年的联想IT服务的收入只占总收入的1%。2004年7月底，联想作价3亿将IT服务业务彻底出售给了亚信科技——这项“寄托了联想未来”的业务就这样在联想“没了未来”。其后，还杀入手机业，进军保险业软件，电信业系统集成，但均无建树。正如联想有过不成功的互联网策略一样，被寄予厚望的手机业务，在历经“非典”的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。而惠普，全世界有超过十亿人正在使用惠普技术，惠普的业务范围涵盖IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域，并占据领先地位。惠普客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。2002年惠普并购另一IT巨头康柏之后，股价随之跌至谷底，之后的四年中，惠普股价则一直保持着缓慢稳健的增长态势，并从十几美元一路抬升到2006年10月份的40美元，并且还保持着明显的增张空间。惠普股价一路走高完全受业务的良性发展所支撑。除却PC之外，惠普整体业务都收获了诸多利好消息。据惠普的财报(2006)显示，惠普服务器和存储业务的营业利润在第三财季中增加了一倍。在刀片式服务器的市场占有率上一度逼近龙头厂商IBM；而在存储业务领域内惠普也保持着增长，与此相反行业老大EMC的市场份额却在下降。另外，惠普的服务业务和软件业务都扭转了先前的颓势。惠普“做大做强”的战略推动惠普成为世界上产品线最长，规模最大的综合IT厂商的同时，单个业务却未受业务多元化之累，反而是受益于业务综合优势战略联盟方面联想与IBM达成战略联盟，由IBM提供品牌、销售、服务、融资等方面的长期支持。新联想的个人计算机将通过IBM强大的遍布世界的分销网络进行销售:新联想将成为IBM首选的个人计算机供货商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案:IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供货商，即IBM全球融资服务部(IGF)将成为联想的租赁、融资服务的首选供货商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户管道的IBM全球服务部(IGS)将成为联想保修、维修服务的首选提供商。惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R&D)的成本与风险；在合作中获得新的增长点;获得新产品或新技术等⑤。4.2不同点⑤Andra.G,Mitchell,M.,andStafford,E.,2001,NewEvidenceandPerspectivesonMergers,JournalofEconomicPerspectives,12,Pp103-120⑥⑥王育琨，2007：《联想新困惑》，商界（中国商业评论），第4期，第34-37页。文化整合方面毫无疑问，文化整合决定并购的成败。企业文化也是并购重组的一个重要组成部分，对并购重组后会产生很大的影响，是不可忽略的一个重要因素。企业人事更迭后，在不同体制下经历过的企业高管往往会形成不同的价值观、不同的管理理念，这种价值观和管理理念再带到新整合的企业中，难免和原来企业的价值观和管理理念相互抵牾，就难免产生摩擦和碰撞，当这种摩擦和碰撞不能得到及时解决，长期积累，就极有可能对企业的经营管理带来损失，也会破坏企业的和谐氛围。联想和IBM存在着明显的文化差异，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。就中美文化差异方面来说。明显，无论是从员工的工作行为，公司的规章制度，还是企业氛围都存在着巨大的差异⑥单此一点，惠普和康柏都是美国企业，不存在文化上的差异，他们之间的合并就显的比联想要来的难度更小。销售渠道方面联想提出的“整合分销”，就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心能力。具体的措施包括：实行分销商分区总经理负责制；明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突；建立网格业代和渠道的“锁定关系”，明确职责等。2006年，联想推出分销商区隔和划区分治两大渠道新政，减少了区域多家分销模式下的渠道冲突，并保障分销商开拓五、六级市场的积极性。新HP品牌奋斗目标是替代IBM,成为世界上N0.1的公司，为此HP提出三大核心战略：高科技、低价格、最佳全面客户体验。合并后的新HP渠道战略也有调整，HP重新架构了渠道，原有渠道重组整合简化，加大区域分销力度。并购行为方面从企业实力来看，联想并购IBM的行为，可以说是小企业吞并大企业、以小吃大的、“蛇吞象”的行为。而这种行为所带来的最直接的后果就是，如何消化这个巨大的食物也是联想所最需要解决的问题。毕竟，“蛇吞象”是一种艰巨且危险系数极高的行为，任何一个环节的疏忽都可能引发腹胀、肠胃炎乃至死亡。企业只有运用正确的方法来提升消化力，实现“大象”的实质性增值，这种“冒险”行为才不会沦为冒失与疯狂。另观惠普并购康柏。论实力来说，康柏远远无法与惠普相抗衡，这让康柏吞并惠普的危险系数就没有联想那么高了。相比联想而言，惠普的行为就是典型的大鱼吃小鱼的行为。价格策略方面联想方面。在美国市场，联想采取低价战略不仅可以为自己竖立品牌，为跻身巨头俱乐部作准备，此外，Think和Lenovo品牌在高低端两个市场双管齐下，可以填补IBM长期忽略的中小企业和消费市场。国内市场而言，联想坐享国内资源，成本上有完全得优势。其低价策略有利于他稳定国内市场的市场份额。惠普所采取的是高端、低价相结合的道路。就技术而言，惠普在I整个IT行业都处于领先位置，但是面对多变市场需求。惠普同其他企业一样不放过中低端市场，毅然打出低价旗帜，与其他企业进行竞争。低价策略的实行也给惠普带来了实际的效应。据市场调研公司Gartner的最新研究报告显示，06年第三季度全球PC出货量总计为5910万台，比去年同期增长6.7%,惠普自2003年第四季度以来，首次登上全球PC出货量第一的位置。国际并购对中国企业国际化道路的启示5.1国际并购对中国企业国际化道路的启示1、企业应建立起战略管理体制，清晰的识别出企业的客户是谁，未来企业的发展在哪里，目前公司的核心优势是什么，企业国际化经营时机是否已然成熟等等。2、对于企业的发展，要作清晰的取舍，并且确定哪些事去做哪些不去做；在当前的形势下，决定谁不是你的客户比决定谁是你的客户更为重要，短视的投机行为只会削减企业竞争力。3、战略的本质在于，行动选择与众不同方式来实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动，否则战略就只能停留在口号的层面，根本经不起竞争的考验。4、建立与完善内部管理流程，完善公司治理结构，只有结构适应战略才能不断应对国际化需要。当外部环境发生任何变化公司柔性的管理结构，会迅速做出反应确保战略的进一步实施。5、在价值链上的各项活动，必须是相互匹配，并彼此促进的价值链上，某一环节的优势有可能被对方模仿。当整个价值链的高度协作成了一种整合的竞争优势时，这是竞争对手无法模仿的。在国际市场上，我们的企业现在还不具备整合和优化产业链的能力。这也是中国企业亟需提高自身的管理能力以全球化的视野来