沃尔玛-供应链分析

...---可修编.2012—2013学年第一学期课程名称："供给链管理"任课教师：题目：企业供给链管理分析——以沃尔玛为研究组员：年级：专业：工程管理评语：成绩：评卷人：提交日期：2012年12月30日摘要：近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。供给链管理对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。本文将对沃尔玛公司中的供给链的想法进展研究，并开掘供给链管理的战略性方法对沃尔玛公司经营的影响，以及供给链管理对顾客关系管理的影响等。关键字：沃尔玛、供给链管理、顾客满意战略、低本钱、信息化、无缝物流目录一、顾客满意战略分析-3-〔一〕客户价值的构成-3-〔二〕顾客效劳战略13二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析16〔一〕沃尔玛核心竞争力16〔二〕沃尔玛自营与第三方物流21〔三〕沃尔玛自营与外包物流之间的混合模式22三、订单执行过程：对物流根底设施的管理23(一〕采购管理23(二〕生产管理25(三)物流管理26四、供给链战略本钱管理29〔一〕进货本钱控制30〔二〕库存本钱管理32〔三〕配送系统的管理35〔四〕运输管理控制本钱36〔五〕先进的经营管理理念降低销售的本钱37〔六〕其他费用本钱的控制39五、新产品开发过程：对创新思维体系的管理40〔一〕产品创新40〔二〕包装创新40〔三〕商品营销41〔四〕员工参与42六、环境扫描与全球供给链设计42〔一〕沃尔玛竞争环境分析42〔二〕SWOT分析44〔三〕沃尔玛选址分析46七、总结48参考文献49一、顾客满意战略分析〔一〕客户价值的构成1.本钱沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即"天天平价〞实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。所谓"天天平价〞，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最卑微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更廉价，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。沃尔玛的"天天平价〞决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进展的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的"始终如一〞的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠本钱控制，优化商品构造，推进效劳来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于效劳低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的效劳质量。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的根底，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业开展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低本钱，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更廉价。为此，一方面沃尔玛的业务人员"苛刻地挑选供给商，顽强地讨价还价〞，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低本钱和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的本钱控制专家，它最终将本钱降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛是怎样实现其"天天平价，始终如一〞的承诺的呢？其具体措施可归纳为：(1)采购沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。(2)采取仓储式经营沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。(3)与供给商采取合作态度通过电脑联网，实现信息共享，供给商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

(4)强大的配送中心和通讯设备作技术支撑沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。(5)严格控制管理费用沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个管理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。(6)减少广告费用沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。2.质量沃尔玛即使是全球500强，但在2011年10月9日沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。同时，沃尔玛九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假容的行为。但在沃尔玛的公司体系中却建有完善的产品验货标准、产品采购标准及产品检验标准。1.产品验货标准质量评估体系工厂质量体系评QSA—质量体系审核FIT—工厂联检小组评估〔鞋部〕FCCA—工厂产能审核〔家私类〕GSCP—消费类商品通用标准〔高风险商品，如化装品〕〔2〕验货安排供给商应至少提前十四天提供申请预约以下会议或验货中期检验：安排于成品数量完成约为订单量的10%时为实验室测试抽取样品〔目前仅针对美国/加拿大的新款产品〕。末期检验：安排于100%生产完毕而包装数量至少完成90%时。〔3〕验货申请通过电邮方式将申请提交给相关质检办公室〔4〕重验申请如需重验，一旦改良措施确定，供给商/工厂应即时提交重验申请。..3000双及以内的订单不需要测试2.产品检验标准3000双及以内的订单不需要测试〔1〕鞋产前/部件测试流程女鞋高跟按4.1.7需要进展疲劳和撞击测试的，不管订单量多少，均应测试女鞋高跟按4.1.7需要进展疲劳和撞击测试的，不管订单量多少，均应测试3000双3000双以上的订单需要测试所有的新款，现有款式每年1X所有的新款，现有款式每年1X生产测试供给商改善并提交重测生产测试供给商改善并提交重测纽约申诉办公室处理生产测试生产测试第二次测试纽约申诉办公室处理生产测试生产测试第二次测试〔2〕鞋产前/部件测试流程合格——关键规定POCO程序〔注释3〕——装运不合格，那么提交纽约申诉办公室处理不合格，那么提交沃尔玛合规部处理关键规定改善方案批准，供给商改善并提交重测改善方案未被批准——取消订单合格或根本合格——关键沃尔玛POCO〔注释3〕——装运合格或根本合格——合格——关键规定POCO程序〔注释3〕——装运不合格，那么提交纽约申诉办公室处理不合格，那么提交沃尔玛合规部处理关键规定改善方案批准，供给商改善并提交重测改善方案未被批准——取消订单合格或根本合格——关键沃尔玛POCO〔注释3〕——装运合格或根本合格——关键沃尔玛POCO〔注释3〕——装运供给商按沃尔玛合规要求将改善方案送检测实验室批准供给商改善并提交重测关键沃尔玛或重大缺陷合格或根本合格——装运超过100万双，每25万双测试一次第二次生产测试订单5万-10万双在100万双以内，每10万双测试一次第一次生产测试订单5万双以内样品测试通过FIT审批程序第二次测试〔3〕场测试流程关键沃尔玛不合格或重大缺陷，私人品牌由纽约上诉办公室决定重测，授权或国家品牌由采购/DMM决定重测不要求扩大抽样重测要求扩大抽样重测自动关键规定不合格，自动扩大抽样重测关键沃尔玛不合格或重大缺陷，私人品牌的报告送达纽约上诉办公室，授权或国家品牌的报告送达采购/DMM，由其在需要是通知产品撤柜关键规定不合格，报告提交沃尔玛合规部——产品召回，沃尔玛合规部向CPSC报告召回检测合格或根本合格，场内检测完成，报告送达供给商检测实验室从商店抽取指定的检测样品〔代表性尺码和全色系〕检测实验室通过零售链查找各个场内检测商品是否可以取得关键沃尔玛不合格或重大缺陷，私人品牌由纽约上诉办公室决定重测，授权或国家品牌由采购/DMM决定重测不要求扩大抽样重测要求扩大抽样重测自动关键规定不合格，自动扩大抽样重测关键沃尔玛不合格或重大缺陷，私人品牌的报告送达纽约上诉办公室，授权或国家品牌的报告送达采购/DMM，由其在需要是通知产品撤柜关键规定不合格，报告提交沃尔玛合规部——产品召回，沃尔玛合规部向CPSC报告召回检测合格或根本合格，场内检测完成，报告送达供给商检测实验室从商店抽取指定的检测样品〔代表性尺码和全色系〕检测实验室通过零售链查找各个场内检测商品是否可以取得检测实验室根据沃尔玛订单，指定从商店取什么款式进展测试〔4〕仓库测试〔POCO〕流程沃尔玛人员从美国仓库选取样品，在配送前送检测实验室关键规定不合格，改善方案提交沃尔玛合规部批准的检测试验室关键沃尔玛不合格，那么提交纽约申诉办公室处理检测合格，POCO暂停，相应的订单放行——装运重测不合格，见生产测试程序外乡或落地订单直接进口或第一手本钱订单审核员选取生产样并盖戳，在装运前送检测实验室放行，产品发沃尔玛仓库关键规定不合格，那么提交沃尔玛合规部处理关键沃尔玛不合格，那么提交纽约申诉办公室处理关键规定不合格，那么提交沃尔玛合规部处理改善的样品提交重测，样品由第三方采样并盖戳生产样品有一项平安/规定要求检测不合格检测合格，POCO暂停，产品配送到各门店重测合格，工厂恢复生产工厂立即停顿生产关键沃尔玛不合格沃尔玛人员从美国仓库选取样品，在配送前送检测实验室关键规定不合格，改善方案提交沃尔玛合规部批准的检测试验室关键沃尔玛不合格，那么提交纽约申诉办公室处理检测合格，POCO暂停，相应的订单放行——装运重测不合格，见生产测试程序外乡或落地订单直接进口或第一手本钱订单审核员选取生产样并盖戳，在装运前送检测实验室放行，产品发沃尔玛仓库关键规定不合格，那么提交沃尔玛合规部处理关键沃尔玛不合格，那么提交纽约申诉办公室处理关键规定不合格，那么提交沃尔玛合规部处理改善的样品提交重测，样品由第三方采样并盖戳生产样品有一项平安/规定要求检测不合格检测合格，POCO暂停，产品配送到各门店重测合格，工厂恢复生产工厂立即停顿生产关键沃尔玛不合格改善方案批准检测实验室通知海外品保经理、采购和工厂，告知测试不合格涉及的订单已经启动了POCO程序..3.递送〔1〕沃尔玛的配送系统沃尔玛高速运转的物流配送是维持"天天平价〞的保障。沃尔玛要实现"天天平价〞，物流配送是一个不容逃避的问题。沃尔玛对其物流配送系统非常得意，前任总裁大卫·格拉斯曾经说过："配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。〞灵活高效的物流配送系统是沃尔玛到达最大销售量和低本钱的存货周转的核心。沃尔玛公司的现任CEO就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供给链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供给商处于附属的地位，各自承当一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供给链应属大型零售业主导型的供给链。零售业主导型的供给链管理可以简化为如下列图所示：沃尔玛的供给链管理主要由4局部组成：顾客需求管理；供给商和合作伙伴管理；企业和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供给链交互信息管理。〔2〕沃尔玛的运输系统为了满足美国国3仪旧多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国共有近3万个大型集装箱挂车，55(X)辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总.到达77.5亿箱，总行程6.5亿公里。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货。同时配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4(XX)个店铺的销售、订货、库存情况都可以随时调出查阅，公司5500辆运输卡车全部安装有卫星定位系统，可以合理安排运最和路程，最大限度的发挥运输潜力，防止了浪费。随着公司的不断开展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别效劳于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小局部，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。〔3〕沃尔玛的信息系统供给链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的根底上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开场利用电子数据交换系统〔EDI〕与供给商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供给商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供给商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供给商运转一致。4.柔性沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进展扫描，可以对它进展阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸来处理订单。沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供给链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的"商业零售企业"身份的超越。这种超越来自两个方面〔1〕沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产方案中去，与上游厂商共同商讨和制定产品方案、供货周期，甚至帮助上游厂商进展新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开场热销这款产品了。〔2〕沃尔玛高水准的客户效劳，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反响给厂商，并帮助厂商对产品进展改良和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过或书面形式反响到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产方案和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者话筒。5.创新沃尔玛于1992年推出GreatValue食品杂货系列，其时有350种商品。该系列的开发是为了支持其时刚刚起步的超级中心分业务。值得注意的是，GreatValue的推出实际上仿效了山姆的AmericanChoice,AmericanChoice是沃尔玛在公司创始人山姆·沃顿指示下，于1991年推出的高档食品杂货系列，该系列产品上有他的签名。新鲜来自种植地是将GreatValue所有意大利产品维系在一起的形象，包括面食、橄榄油、红酒醋、橄榄、面食沙司和香醋。沃尔玛的GreatValue品牌不仅成为美国食品杂货市场最畅销品牌，而且成为第一个真正在全球商店都能购置得到的品牌，包括阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、墨西哥和国。来自阿肯色州本顿维尔的沃尔玛，其名声的树立也许是来自于在群众市场销售全国性品牌。但是，今天，它已经成为商店品牌零售的偶像。它已经开发出一个复杂的商店品牌组合，品种详尽，而且有的销售还盖过了全国性品牌。例如，Ol’Roy狗食全美销量为其所在品类榜首。据波士顿咨询集团资料，GreatValue是美国食品杂货市场最畅销品牌，销售额超50亿美元.〔二〕顾客效劳战略顾客就是老板沃尔玛多年坚持的一个信条是：顾客就是老板。创始人山姆·沃尔顿说：我们一直遵循了以下经营理念："我们只有一个老板，那就是顾客，他只要不在这花钱，就可以炒公司任何人的鱿鱼，上至董事长，下至普通员工。〞事实上，在任何行业，顾客就是上帝。而忠诚的顾客是保证销售稳定增长的关键，完美的效劳是创造销售奇迹的关键因素。在沃尔玛开展过程中，山姆一直强调：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即顾客至上。怎样才能满足顾客需求并让顾客满意呢"一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的效劳，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。山姆十分注重软件的培育，并且力求在自己的店中做得更好。当你走进任何一家沃尔玛商店，店里都贴着醒目的标语："我们争取做到，每件商品都保证让您满意!〞顾客在沃尔玛的任何商店购置任何商品，可以在一个月退还商店，并拿回全部货款。这在其他商店几乎是不可能的。2.顾客永远第一顾客效劳是沃尔玛企业文化的基石。沃尔玛文化中的一个亮点是欢呼〔喊口号〕。这在许多单位不能坚持下来，或半途而废，或根本不想学，但沃尔玛能使欢呼始终如一的坚持下来。全球有8种语言的沃尔玛欢呼，如果你走进全球任意一家沃尔玛会员店，就有时机体验一种语言的欢呼。会员店全年〔每天〕都营业，经理选择在人来车往的商店门前召集团队会议，实施欢呼，这也是在公众场合向顾客说明沃尔玛的效劳承诺。欢呼完毕时，往往会问"谁是第一位〞"成员齐声高呼"顾客永远第一!〞沃尔玛转述了山姆对欢呼的描述："我认为，正因为我们努力工作，所以在公司，我们不应该整天拉长着脸——我们喜欢愉快地工作，这是一种类似‘边工作边吹口哨’的哲学。因此，我们不仅工作愉快，而且工作更加出色。我们追求快乐，我们努力工作，我们时刻牢记效劳的对象——顾客。〞3.顾客永远是对的沃尔玛多年坚持的一个信条是："顾客永远是对的〞。山姆要求沃尔玛每一个新老员工永远要严格遵守这条规那么，用这条规那么来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记：第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。这个信条并不是山姆创造的，是山姆从全球最大奶制品商店斯图·列奥纳德的客户效劳准那么中学来的。在沃尔顿学院培训中，这句名言已经教给了所有的受训人员，他已成为沃尔玛过硬的商品保证和顾客效劳理念的根底。如何保证顾客满意度呢？沃尔玛每天都在强化效劳文化，强化效劳标准，始终坚持把效劳作为首要任务，并把效劳当作每位员工的责任。沃尔玛坚信，大多数顾客是公正的，所以，沃尔玛坚持圆满解决投诉，经过培训，员工会问顾客："为了解决问题，您希望我们做些什么"然后授权员工处理投诉。他们采用"将心比心〞的原那么来满足顾客。4.超越顾客的期望有人问山姆，沃尔玛成功有什么秘诀？山姆总是这样说："这得益干我们每天每个小时都希望超出顾客的期望。〞沃尔玛把超出顾客期望作为一个理念提出，实际上，它也是沃尔玛活力的源泉，这个理念人人都可以学，但方法、技巧却难以复制。山姆提出这个理念，是在实践中形成的，但也借鉴了他人的经历。山姆对待顾客非常慎重，宁可承诺低调、回报丰厚，决不夸夸其谈、兑现甚少。山姆曾经研究过爱德华·戴明〔全面质量运动的领袖〕的理论，戴明曾向日本人传授如何持续改良及提高企业竞争力的方法和手段。山姆亲自到日本，在那里他向戴明学到了许多有关顾客效劳的珍贵经历。后来，日本商界对山姆和他超出顾客期望的信念很感兴趣，在此根底上又提出一个新理念，即"预见他人需求的能力〞，这是为顾客效劳理念的进一步深化。5.天天平价，始终如一山姆·沃尔顿在"富甲美国：沃尔玛创始人自传"中说：折扣价格〔商店打折销售〕是我们吸取的非常简单的教训，比方说，我买一件商品花了80美分，我发现我把他标价1美元或1.2美元的区别是，售价1美元时，我可以售出数量多3倍的产品，因为我售出的产品多3倍，我赚取的利润要大得多。这听起来很简单，但这是折扣销售的实质。通过降低价格，可以大幅度提高销售量，直到你的利润远远高于商品价格较高时所得的利润。用零售业的行话来说，你把商品的标价降低，但你赚得会更多，因为销量增加了如果大家都打折销售沃尔玛怎么办？山姆提出：沃尔玛天天平价，始终如一。这样，许多商店就做不到了。沃尔玛天天平价的含义是：因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受到的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。我们要让你的钱更禁花。美国时代周刊一位记者在询问顾客为什么总是到沃尔玛购物时，顾客答案几乎全与省钱有关。在星期一或星期三打折促销，固然诱人，可是远不及每天24小时都提供低廉价格的商品更有吸引力。山姆在生意场中悟出了一个诀窍：不管哪一天到沃尔玛百货购物、结账，顾客都会感到沃尔玛与他人不同。

天天平价，吸引力很大，但必须有其他方面的配套措施。主要是让利销售和特价商品。当然还有，产品品质必须有一定水准，种类必须齐全，供给必须保持充足。更重要的是：让顾客在沃尔玛购物感到愉快！沃尔玛让利销售的含义是：只要我们做得到，我们就会在天天平价的根底上进一步降价。当我们可以降低自己的本钱，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有"让利〞的笑脸标志，相信你也会展露笑容。沃尔玛特惠商品的含义是：当你看到标有"特惠〞的商标，你就会明白自己可以购置到超值的商品。这种商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者他是一种限时抢购的产品，也有可能是一种即将售完的货品，所以我们以超低价来销售。6.真诚热心的顾客效劳真诚、热心，好似是口号，但沃尔玛把口号变为行动。沃尔玛为顾客提供优质的效劳，方式灵活多样。他们着眼于根本细节，比方地面干净、标牌清晰、洗手间干净整洁、迎宾人员、提供购物推车、存货充裕、对顾客微笑致意、引领顾客至所需商品处。对商品和效劳，他们采用"由外至〞的方式，先发现顾客的需求，然后走出商店满足顾客的需求。采购人员经常回商店拜访店员和顾客，发现顾客的潜在需求，以决定采购何种商品来最大限度地满足这些需求。这种对顾客效劳的高度重视态度正是铸就沃尔玛辉煌成就的基石。二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析〔一〕沃尔玛核心竞争力沃尔玛从建店伊始经过五十余年的开展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在"财富"全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：1.天天平价——低本钱核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。"天天平价〞作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低价价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低本钱核心竞争力的培育，其前提就是要从各个环节降低本钱：〔1〕控制进货本钱进货本钱是零售企业本钱控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低本钱的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球围销售的高知名度商品，如可口可乐、佳能相机等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供给商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购本钱。二是和供给商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供给商的任何进场费用之外，还主动为供给商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供给商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供给商因效率的提高而本钱降低，沃尔玛也依靠供给链管理取得了本钱优势，将从中获得的优惠让利顾客。〔2〕控制物流本钱物流控制本钱是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯和最大的运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流本钱控制。〔3〕降低运营本钱沃尔玛的本钱控制表达在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰物。沃尔玛明文规定，职员因公外出时，需两人住一间汽车旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低本钱的考虑，也实行统一管理；公司还鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持"天天平价〞就是最好的广告。沃尔玛的全体员工自上而下都要为削减本钱而努力，大型削减本钱的措施和上百条削减本钱的小技巧相辅相成，使得沃尔玛的经营本钱大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制本钱，不断培育低本钱核心竞争力，为"天天平价〞提供有力保证。2.顾客至上——优质效劳能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，那么更是如此。沃尔玛即深谙此理，将"顾客至上〞排在公司的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供给商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供给商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。沃尔玛的顾客哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工被循循告诫：你不是在为主管或经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个"老板"——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求员工的效劳要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品钱，而不仅是给顾客指一指方位；主动与顾客热情打招呼，询问他们是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点，特点和价格上下，保证顾客趁兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐赠，娱乐表演，季节商品酬宾，竞技比赛，幸运抽奖，店特色娱乐，特色商品展览和推介等，吸引广阔顾客。在沃尔玛，每周都进展顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反响信息及时更新商品组合，组织采购，改良商品列摆放，营造舒适的购物环境。使顾客在沃尔玛不但买到逞心如意的商品，而且得到全方位的购物享受。公司还为顾客提供"无条件退货〞保证。在美国只要是从沃尔玛购置的商品，无任何理由，甚至于没有收据，沃尔玛都无条件手里退货。高品质效劳意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良品质效劳，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。3.高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛到达最大销售量和最低本钱\o"存货周转"存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经到达62个，为全球4000多个店铺提供配送效劳，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供给。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。如下列图所示。沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进展车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进展定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的效劳，构成其供货系统的另一个无可比较的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。〔1〕物流管理手段的信息化信息共享是实现供给链管理效益的根底。一条供给链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供给商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供给商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供给的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。\o"生产厂商"生产厂商和供给商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销方案，从而实现了\o"快速反响"快速反响的\o"供给链管理"供给链管理。全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时便可完成"填妥订单——各分店订单汇总——送出订单〞的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了\o"卫星定位系统"卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，防止浪费，降低本钱，提高效率。2003年，沃尔玛又宣布与\o"IBM"IBM合作，建立\o"全球采购"全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放"卫星〞的EDI信息交换方式改为更先进和廉价的互联网网络技术Wal-Mart的网络系统将更加细微和兴旺。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的本钱，最优质的效劳、最快速的管理反响进展全球运作。〔2〕神奇的配送中心沃尔玛的巨大成功，与其卓越的物流管理思想及实践密切相关。一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过"制造业之王〞的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫"格拉斯这样总结："配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。〞灵活高效的物流配送系统是沃尔玛到达最大销售量和低本钱的存货周转的核心。配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人根本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创穿插配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理本钱都大大降低。所有这些装卸分开、穿插配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业本钱。围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个"无缝点对点〞的物流系统。企业物流本钱占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至到达20%或者30%，而沃尔玛的配送本钱仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比本钱的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。〔3〕信息技术成核心竞争力现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进展无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反响机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的开展。沃尔玛在全球第一个实现集团部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产方案、采购方案的人以及供给商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完本钱职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反响的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应剧烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典。沃尔玛从经济实惠的角度进展定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从"薄利多销〞的经营理念中获得了可观的经营效益。可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从部缩减本钱，在整体上到达提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。〔二〕沃尔玛自营与第三方物流1.第三方物流国连锁零售企业在追求规模经营、向各种业态全面扩的同时，面临着严重的缺货损失。一项调查报告显示：国零售商的缺货率在10%左右，每年因商品缺货造成的损失为830亿元。连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反响，48%的人会购置替代品，15%的人不再购置，31%的顾客会到另一家店购置时再实施消费行为，顾客的转店率为37%。〔1〕出现第三方物流因素A.零售商和供给商缺乏协作和信任。特别是在促销和退货方面，使得零售商的促销方案得不到供给商的全力配合，也给营运造成困难；供给商不及时通知零售商变更商品的包装和条码，导致收货延误和一品多码；双方没有很好地就销量预测进展协调。B.运营和采购之间的沟通不畅。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时却有可能没有更多的货架摆放畅销产品；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据不准确，门店经理对于总部和系统给出的补货提示没有信心。C.供给商的物流和配送订单交付效劳质量不高。这主要表现在，总部／配送中心对门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监视，系统无法跟踪和提示未收到货的订单；仓库管理信息系统功能缺乏，影响了收货和上架作业；在采购合同中没有注明物流配送的效劳标准；对供给商缺乏监视，信息也不能及时向采购部门反响，影响了送货的及时率和配送的准确性；没有采用标准统一的物流设备。D.零售商配送中心的运营能力尚不成熟。在订单管理方面，总部对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；物流商不愿意承当零担配送，造成商品缺货；凭经历订货，导致少订、漏订、晚订和非最优批量订货；售商订货周期和供给商发货周期不合。在商品配送方面，顶峰期间车辆缺乏，破损和失窃导致配送质量偏低；缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营低效率。E.后仓管理和门店部物流管理不善零售商对后仓和货架设计的失误使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进展管理的关键绩效指标，门店员工不关心商品在架率。从以上分析可以看出，直接因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁零售业没有完善的现代物流配送体系已经为企业的经营管理与开展带来了"瓶颈〞，物流配送成为连锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。〔三〕沃尔玛自营与外包物流之间的混合模式沃尔玛目前在美国市场推行的自营车队直接去供给商处提货的做法，考虑到国公路货运市场的不规和高度分散性，在相当长的时间应该不会在国推行。沃尔玛中国目前的物流模式既不是全自营，也不是全外包，而是一种混合模式。对于日杂百货类商品，由沃尔玛自营的配送中心负责配送，而对于生鲜类商品大局部由供给商直送门店，同时也开场经配送中心再配送门店的尝试，目前这类配送中心是外包给3pl(第三方物流)运作。沃尔玛的供给链战略是"低本钱和快速响应〞，因此在物流配送体系的建立上也是服从于这一战略目标。当冷链物流货量的规模还没到达一定量级时，外包给第三方物流运作不失为一个好的选择。3PL担当了沃尔玛配送中心的职能，本钱可控，甚至不乏有利润空间。同时，由于集中配送也提高了门店收货的效率。而随着国冷链市场的高速增长随之带来的生鲜货量的增加，也不排除沃尔玛中国自建冷链物流体系的可能性。举例说明，沃尔玛在1996年刚刚进入中国市场时，由于对国市场不熟悉，分店少，配送量小，自己运营配送中心不划算，所以将配送业务外包给奔驰公司，使用沃尔玛的系统。但是到了2000年沃尔玛的扩加快，配送量激增，配送中心的规模效益已凸现。所以趁着配送中心迁址扩建之际就将奔驰的员工悉数收入旗下，这就是沃尔玛强大的整合能力。至于沃尔玛目前在美国市场推行的自营车队直接去供给商处提货的做法，考虑到国公路货运市场的不规和高度分散性，在相当长的时间应该不会在国推行。三、订单执行过程：对物流根底设施的管理(一〕采购管理1.沃尔玛门店采购流程：生产供给商生产供给商直接采购采购管理中心直接配送大卖场、山姆会员店、社区店缺货信息电脑信息管理中心订单发送2.沃尔玛全球采购流程：决定采购品种决定采购品种信息采集采办会成立采办小组采备产品样品大区买手选择样品内部讨论新产品及其报价决定采购数量和大致价格采办人员与厂家谈判采购细节与价格采办会下订单采办小组负责跟单3.采购部的构造如下列图所示：采购总监采购部门经理采购部门经理采购助理采购助理采购助理采购助理采购助理采购员采购员采购员采购助理采购员采购员采购员采购总监采购部门经理采购部门经理采购助理采购助理采购助理采购助理采购助理采购员采购员采购员采购助理采购员采购员采购员4.商品采购哲学(1)一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的地方。那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。(2)商品采购重点：寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找那些他所在部门的商品中最好、最畅销的产品；寻找新颖、有创意，令人心动的商品。采购员要与供给商合作，寻找具有创意、令人心动的商品放到店里来，造成一种令人快乐，开心和动心的效果。寻找能创造价值的商品。要积极去寻找、去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才会信任我们。沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人才，给他们提供时机、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。(二〕生产管理生产控制中心生产控制中心物流配送中心超市及商场零售处内部物流及仓储调控分销商人生产商分销商或物流配运沃尔玛控制中心——总公司超市及商场零售处消费者信息反响信息反响沃尔玛供给链图状构造1.拉动式的供给链模式(1)沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供给商到配送中心到销售门店的较为完备的供给体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供给链流程，即拉动式供给链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供给商将商品送到配送中心后，经过核对采购方案、进展商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货方案后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的"预见性〞，即供给链中某些局部的管理者不知道上游或下游的需求量、供给量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系的不确定性，而这样做是以损耗整个供给链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供给商更有可能对需求作出反响。(2)沃尔玛的供给链那么正是以此为根底建立的，即物流是由顾客购置引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购置。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货方案和进展订货;而生产商那么根据订单来安排生产。这样就使供给链各环节的活动建立在科学、合理的根底上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供给链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。(3)信息共享是实现供给链管理的根底。供给链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的根底上，因此，有效的供给链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅效劳器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开场使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开场利用电子数据交换系统(EDI)与供给商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供给商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供给商及时准确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛己与1800家供给商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供给商保持同步。(三)物流管理1.沃尔玛的现代物流技术(1)产销联盟和供给链的构筑20世纪80年代中期，美国大型生产商宝沽公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开场探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供给链管理方向开展．最终取得了令人惊叹的骄绩。宝沽公司与沃尔玛公司之间的产销联盟的一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，引进了单环节的直接交易形式．使产销双方能够严密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应．其结果是有效遏制了滞销品的产生。从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式．为其全面控制流通本钱，塑造新的竞争优势打下了根底。产销联盟具有明显的两重性．一是借助于产销之间的合作．通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架．建立起一对一的长期合作关系：二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。(2)穿插作业技术沃尔玛不仅改变了竞争逻辑．对传统零售企业的经营战略进展了革命性的转变．即引进了单环节的直接交易形式．从而为压低价格提供了更大的空间：而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式．实行"过站式〞物流管理，即统一订货．统一分配．统一运送。当时沃尔玛在它的配送中心应用了穿插作业技术．供货商将货物运到配送中心之后．配送中心根据每个分店的需求量．对商品进展就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条形码早已经在供货商那里贴好．货物在配送中心的一侧作业完毕之后．被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几千米长．货物被成箱地送上传送带。在48小时以，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗珍贵的时间．这种类似网络零售商"零库存〞的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前．沃尔玛85％以上的商品都是由公司的配送中心供给的，而其竞争对手仅能到达50％水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售本钱降低了2％一3％.2.沃尔玛的高科技战略(1)沃尔玛公司的计算机网络化1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息一订货一发货一送货的整体化流程，也实现了公司总部与分店及配送中心之间的快速直接通信。其最主要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。沃尔玛于1979年建立第一个数据处理和通信中心．在整个公司实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。(2)沃尔玛公司的商品条码技术运用沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。1981年，沃尔玛公司开场在几家商店进展试点．在收款台安装读取商品条码的设备．利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。到80年代末．沃尔玛公司的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。采用商品条码技术可代替大量手工劳动，不仅缩短了客户结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货、库存、配货、送货、上架到售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。利用这套系统，公司在对商品的整个处理过程中总计节约了60％左右的人工。商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店存货水平．方便地记录了商品种类、数量、进价、销售价等信息．使公司能更快地规划库存需求．节约再订货过程所需的时间(3)沃尔玛公司的EDI技术运用80年代．沃尔玛公司开场利用电子数据交换系统(ElectronicDataInterchange。EDI)与供给商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供给商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也使供给商及时准确地掌握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛公司已与它的5000余家供给商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大客户通过电子数据交换自动提示和控制商品存货量．使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货构造，及时补充库存和缺乏，降低存货水平，大大减少了资金本钱和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送本钱降至销售额的3％。而其竞争对手所占比例那么高达5％一6％。沃尔玛公司还利用更先进的快速反响和联机系统代替采购指令。真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信与供给商每13交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送达商店，最快的时候甚至不超过10天。现在．沃尔玛公司的计算机跟踪着物流业务的每一环节，如供给商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛公司的物流经理可准确地了解这些信息．从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步、使配送中心与供给商保持同步。(4)沃尔玛公司的RFID技术运用目前沃尔玛对其供给链管理系统融人了无线射频识别技术fRadioFrequencvIdentification．RFID)。采用这一先进技术旨在监视和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监视。这一技术的应用最初在供给商那里反响很不好，大局部供给商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供给链上游的技术性整合，这方面的本钱投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以．2005年1月大约100名供给商开场把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供给链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供给商要按要求应用RFID。尽管最初装运围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步．就像上世纪沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开场的第一次条码扫描的意义一样。沃尔玛总是供给链管理的弄潮者：从条形码的推行．到EDI技术的运用，再到当今作为RFID的主力倡导者。沃尔玛的借鉴意义．不能仅学其外表采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛的成功，在于采用了快速高效的现代化供给链管理．并将信息技术贯穿于企业管理的始终。可以说，现代物流技术和高科技战略创造了沃尔玛作为世界最大的零售商"不灭的神话〞。四、供给链战略本钱管理沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿始终坚持"比竞争对手更节约开支〞，并把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功就是得益于这个简单而又平凡的道理——"天天平价，始终如一〞。它指的是"不是一种或假设干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低的价格销售；不是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售，不是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售。〞单就节约的本钱来看，美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进展比较，商品物流本钱占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为8.75％，西尔斯为5％。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2％的利润。而且，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时对全球分店进展盘点，实现实时监控。这就是沃尔玛能够长期保持其价格优势的秘诀，即先进的物流本钱管理经历和高效的控制能力。我们可以看看沃尔玛先进的物流本钱管理战略的具体实施方法。〔一〕进货本钱控制进货本钱是企业本钱发生的源头，企业本钱管理控制的重点和关键，对进货的质量和数量的控制水平的上下决定企业能否在剧烈的竞争中占有主动权。要取得较低的进价，必须进展大批量的进货，大批量的销售，享受批量折扣优惠，充分规模效应。在进货方面，沃尔玛采取以下的一些做法来降低本钱：1.采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供给商之间架起买卖之间的桥梁。全球采购网络相当于一个"部效劳公司〞，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家效劳——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球围搜索到最好的供给商和适当的商品。沃尔玛全球采购的流程分为重覆采购和新产品采购两种。这两种采购使沃尔玛的采购本钱得到降低，并通过厂商把新产品提供给全球采购网络，使之新产品的采购信息得到及时的更新，并配好与之相应的商品，使沃尔玛的库存量到达合理化，并使商品及时、合理的配送，提高了沃尔玛业务运转的高效性和准确性，降低风险，降低其积压的额度，保证资金高速运转。尤其是在全球围销售的高知名度商品，例如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，形成别人无法比较的优势。大批量集中进货，可大幅度减少了进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效的控制沃尔玛的总本钱，到达天天平价，最大让利给消费者。2.买断产品，按时向供给商结清货款。由于零售业商品风险较大，很多商家为了转移商品卖不出去的风险，采取代销方式，即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策，并固定时间结账，决不拖延。例如，美国第三大零销售凯马特对供给商平均45天结一次款，而沃尔玛平均29天就结一次款，大大激发了供给商与沃尔玛建立业务关系的积极性，这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格沃尔玛的绝大局部商品均以买断方式采购，有时也会因供给商产品的质量问题、残损原因，因相关业务人员判断错误或由于供给商业务人员的误导，造成沃尔玛买进的商品库存过高，形成滞销，在这种情况下，沃尔玛同样会要求供给商退货。3.要求采购业务洽谈规化、标准化。在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供给商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一是作对公司谈判有利；二是使谈判透明度高，躲避商务谈判风险，防止业务员的投机行为；三是做到谈判容标准化，按公司规定的"产品采购谈判格式"的要求进展谈判。这是由于采购的"黑洞现象〞是目前吞噬零售企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规和不标准，在采购过程中采购员势必会受制于供给商，不公平进货使采购本钱加大，最终反映在价格上。任何商业贿赂也都将使公司营运出现风险。4.和供给商采取合作的态度。沃尔玛始终把同供给商建立"双赢〞〔Win-Win〕关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供给商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供给链管理模式形成了以自身为链主，生产厂商与顾客的全球供给链。典型的例子是沃尔玛与宝洁〔P&G〕协作关系的建立。沃尔玛对宝洁公司绝对信任，共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司；而宝洁公司也信任沃尔玛公司，它向沃尔玛派驻一个多功能小组，实施每日低价策略，并投资于定制的信息连接系统。现在宝洁的营销中心不再是向沃尔玛多出售商品，而是寻求各种方式，增加通过沃尔玛出售给顾客的商品数量，并使两个公司的利润最大化。事实证明，自从沃尔玛和宝洁实行产销联盟以后，沃尔玛店铺里面宝洁公司的商品的周转率提高了70%，而宝洁公司的销售额也提高了50%，所以沃尔玛一直采用这种单环节的直接交易形式，为其全面控制本钱，塑造竞争优势打下了根底。〔二〕库存本钱管理沃尔玛的供给链管理是全球零售业的表率，这也是其"天天低价〞战略的根底。沃尔玛对供给商管理的目的有两方面。其一，达成协同。沃尔玛利用IT技术，将对供给链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进展过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供给商的经营提供着指导。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供给方，由供给方对沃尔玛的流通库存进展管理控制。早在80年代末，沃尔玛公司就开场在物流管理中建立了QR系统。其主要的功能是进展订货业务和付款通知业务，通过电子数据交换系统〔EDI〕发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业本钱。沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供给方传送POS数据，供给商可以通过EDI直接从POS和ASN〔提前补货通知信息〕中得到其供给商品流通动态或查阅沃尔玛产销方案，及时调整生产方案和材料采购方案，以此来提高供给链运作的效率，压缩库存，提高商品周转率，最终有效地控制物流本钱，节约大量的作用本钱.其二，更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供给商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进展分别管理。这个报告对沃尔玛和供给商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供给商可以利用这个报告定期优化自己的产品构造，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。如果供给商发现此单品并没有严重缺货，那么需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购置欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供给商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。需要与供给商协作的还有对"当前库存数量〞的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。沃尔玛采用生产厂家的库存方式〔VMI〕，供给方不仅能减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了本钱，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供给方的商品促销方案和商品生产方案，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进展价格竞争提供了条件。这种方式的最大成功是从和宝洁公司建立合作联盟开场的。1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式〔如EDI〕等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套"持续补货系统〞，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发方案，同时也能对沃尔玛的库存进展单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。

事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，到达了30亿美元。沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流本钱，还增加了存货的流通速度，大提高了沃尔玛供给链的经济效益和作业效率。对于存货而言，比较沃尔玛与凯马特，它们所依仗的是折扣经营的共同理论根底：低利润率，高周转率。由于二者对存货管理的重视程度不同，直接影响了各自的管理技术水平和管理的方法，最终决定了两者不同的开展方向和生存状况。沃尔玛最早花巨资对零售信息管理系统进展投资，使用计算机跟踪存货、条形码技术、EDI、无线扫描枪等等，建立高效、完善的计算机系统，保证它在1小时掌握全球4500多个店铺的每种商品的存货情况。此外，沃尔玛成功实施"连续装卸经营战略〞，做到相对的零库存管理。而此时的凯马特把巨资用在肆意的扩，而不在意管理信息系统的建立和根底设施的改善，货物管理混乱，存货本钱无法降下来。同时，信息系统不准确，使其看不清经营方向，找不到企业定位，从而陷入了存货管理困境。这意味着，沃尔玛的存货本钱始终比凯马特的存货本钱要低，最终在价格战争上沃尔玛也完全胜过凯马特。〔三〕配送系统的管理沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低本钱是其经营的哲学。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建立的资金就高达250亿美元。沃尔玛建立了强大配送中心系统，拥有全美最大的卫星通讯系统，所有分店的计算机都和总部相连，配送中心从收到分店订单到向生产厂家进货和送货，只需要2天的时间，而同行业中最大对手凯马特和达格特那么需要5天。沃尔玛尽可能降低本钱。本着"以最正确效劳，最低的本钱，提供最高质量的效劳〞的经营理念，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个"无缝点对点〞的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的效劳。这种"无缝〞的意思指的是，使整个供给链到达一种非常顺畅的，沃尔玛所指的供给链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的开展，也在一定程度上拉动了世界经济的开展，沃尔玛的成功经历和不断追求卓越的态度值得我们每一个人、每一个企业去学习和思考。同时，沃尔玛建立了良好的物流循环系统。物流的循环没有完毕，也没有开场，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开场，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开场谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开场。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比方说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开场自动地进展供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进展及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。配送中心从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，再由配送中心发货给每一店铺。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是准确的，没有任何错误的。这样，店铺把送来货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常准确的传统，这可以有助于降低本钱，而这些商店在承受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。还有，沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货本钱。沃尔玛每星期可以处理120万箱的产品。沃尔玛的商店众多，每个星期有各不一样的需求，这个商店也许需要这样，而另一个商店可能又是另一个需要，沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子中。沃尔玛的所有系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不仅有传送带，还使用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样员工可以再传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。由于供给链中的各个环节都可以使用这个平台，因此大大节省了拣货本钱。〔四〕运输管理控制本钱在整个的物流运作过程中，运输的费用无疑是最为昂贵的。货物运输时候，沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输，利用最常最广泛的就是卡车公路的运输。沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。因为沃尔玛的产品卖得非常多，运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停顿的过程。运输的费用最为昂贵，运输车队省下的本钱越多，那么整个供给链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的局部也就越多。因此沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，而且沃尔玛使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆都是自有的，这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省本钱。沃尔玛在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理，沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里，而且保证300万千米无事故。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进展定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以准确到小时。调度中心知道卡车在哪里，产品在哪里，何时到达上场，就可以提高整个系统的效率，有助于降低本钱。沃尔玛配送的车辆一般都是在高速路上行驶，所以他们很注重平安，他们认为：只要不出事故，就是最节约费用的、最大降低本钱的。而且，沃尔玛的连锁商场的物流部门同样是24小时进展工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进展从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进展集货，夜间进展异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。另外，让供给商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输本钱比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进展本钱上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的本钱，合理安排反而会降低运作的本钱。〔五〕先进的经营管理理念降低销售的本钱沃尔玛能过成为零售业的龙头，每年销售额在排在领先的位置，并不是偶然的成功，而是归功于其成功的经营管理理念。1.专注于零售沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。沃尔玛在零售业胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店