WBS工作分解结构

WBS工作分解构造前言

本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性论述的长期需要。意在协助项目经理和项目规划者改善项目构造，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了数年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，简介了已经被大家普遍承认的WBS及其在应用中的某些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一种新概念，不过它常常被误解，没有得到对的使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划同样，WBS的使用也需要训练与思索。开始做一项工作，看上去一般比做一种工作计划要简朴些。本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简朴简介了WBS概念的历史，定义了某些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一种生命期阶段都是一种单独的、有自己的WBS的项目。第四章，项目运行中的WBS，论述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。第五章，WBS的例子与描述。包括对几种不一样类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的措施。第六章，WBS原理、环节和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、重视实效的环节的总结。PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他某些国家注册。目目录序言第1章WBS概论……………….1项目问题和处理方案………...1WBS概念的背景……………..9初期美国政府的活动………………….9PMI和PMBOK………………………13项目管理过程中的WBS…………………...16第2章WBS逻辑基础………..19百分之百规则……………….19一种WBS的解剖…………..22产品项目分解…………23服务项目分解…………24成果项目分解…………26横向关联原因…………27项目管理………………30WBS字典……………………33工作包……………………….34合适的细节水平…………….36用WBS导出活动…………...37WBS和活动……………37活动定义活动定义…………………39输入与输出——资源与可交付成果………..42输入与输出元素………………………...42可交付成果与中间输出………………...44WBS编号……………………..46其他的构造概念………………48其他的分类……………………51第3章生命期计划：项目群和阶段…………55生命期阶段……………………55生命期WBS概念…………….58国防项目群WBS和生命期………………….62项目中的阶段…………………63第4章项目运行中的WBS…………………..67范围管理………………………67项目章程……………………67工作陈说…………………68时间管理………………………69成本管理………………………72自下而上的成本估计……………………72历史数据的搜集…………73帐户连接图………………74挣得值管理系统的实行…………………74预算………………………75沟通……………75采购管理………………………76质量与专业绩效管理…………77人力资源管理…………………78风险管理………………………78项目集成管理项目集成管理……………………79项目计划…………………..79配置管理…………………..80第5章WBS的例子与描述………83例1：实行一种新的企业级别管理理念的WBS……………...83例2：写书项目的WBS…………85例3：晚宴项目的WBS…………88例4：博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS……………89第6章WBS原理、环节和审查表………………93WBS原理………………………..93顶层………………………..94产品项目…………………..94服务项目…………………..94成果项目…………………..94通用原理…………………..95开发一种WBS的环节………….96审查表……………97第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的某些信息。项目问题和处理方案开始一种新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思绪，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们同样，许多作者发现写大纲一般是一种开始写作的最有效的措施。大纲既是一种组织材料的措施也是一种写作计划。写大纲有许多措施，尤其是有一种基于研究的措施。一般地，规划一种调查研究或数据搜集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、搜集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文献有关的实际环节等，都是必要的。第5章中有一种简朴的以WBS形式写书的大纲的例子。尾巴腿身体尾巴腿身体头图1-1大象分解构造图显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS构造遵从同一概念。WBS是工作的一种总结，而不是工作自身，工作是构成项目的许多活动的总合。一种WBS既可以从一种非正式的活动列表开始，也可以从一种非常构造化的措施着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者但愿结束的地方结束。WBS的目的就是建立一种有用的框架，以协助定义和组织工作，然后开始做这项工作。例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生某些意想不到的事情，这些事情超过了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们常常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。建立一种WBS分为4个环节：①确定项目目的，着重于项目产生的产品、服务以及提供应客户的成果。②精确确认项目所产生的产品、服务或提供应客户的成果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以保证覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④深入细分环节②和③的每一项，使其形成次序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。关键定义本书中常常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK?中的定义。活动（Activity）：在项目过程中实行的一项工作的构成部分，在标识描述中包括一种表达其动作的动词。一种活动一般有一种期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动常常被细分为任务。可交付成果（Deliverable）：任何一项可以测量的、有形的、可证明的成果或可见效果，或者一件为完毕整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义愈加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。最终产品（EndItem）：一般指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。组织分解构造（OrganizationalBreakdownStructure）：可以将工作包与项目组织单元联络起来的对组织安排的一种描述。项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组有关的项目。项目群一般包括正在进行的工作元素。项目（Project）：为了发明独一无二的产品、服务或成果而进行的一次性工作。责任分派矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix）：一种将项目组织构造与WBS联络起来的构造。可协助保证项目工作范围中的每一种元素被分派到某个负责人。子项目(Subproject)：PMBOK?将其定义为整个项目中的一种较小的部分。一般，一种子项目是可以作为半独立的项目元素来管理的一种WBS元素，可由一种人或一种组织负责。任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但也许是某项工作深入分解的构成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。WBS字典（WBSDictionary）：用来描述在每一种WBS元素中执行的工作的文档。WBS元素（WBSElement）：WBS中的一种条目，在任何一级都可以存在，用一种名词或者名词加形容词来描述。工作分解构造（WorkBreakdownSturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了所有的项目工作范围。每下降一级都表达一种愈加详细的项目工作的定义。工作包（WorkPackage）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分派责任提供了逻辑基础。工作包也指规定完毕的一项详细工作构成部分或过程，如一种汇报、一种设计或一种文档的所有需求或其中的一部分、一种硬件或一项服务。在项目的初期阶段，开发一种仅有二到三级的WBS是可行的，由于详细的工作也许还没有被定义。然而，伴随项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就可以被逐层细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完毕了的WBS。第1步定义项目目的：建造一种能停放一辆车的车库，并美化既有场地，车库里外都应当有灯，尚有水管。第2步确定特定的产品、服务或成果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。第3步确定其他的工作范围以保证100%的工作被识别：这是一种需要完毕如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包协议。至此，该项目的WBS如图1-2所示。第一级是总项目，第二级是深入分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目有关的或辅助性的工作（如项目管理）。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表达。车库项目美化场地车库项目美化场地车库项目管理二级第4步深入细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表达每个二级元素的下一级细分。有些三级元素还可以深入分解。表1-1表达一种抵达工作包一级一级二级三级图1-3三级WBS构造图级的完整的WBS，工作包足以合用于计划和控制。在这个表中，WBS是一种大纲形式，而不是此前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入项目管理软件，或者为了节省文档空间时，一般使用大纲形式的WBS。表1-1车库项目的WBS构造一级二级三级四级车库项目美化场地车道美化车库材料地基墙体墙面窗户车库门检修门组装屋顶构架遮盖物排水槽公用工程电水项目管理施工计划许可证检查筹资分包车库项目美化场地车库项目管理车道美化材料地基墙体屋顶公用设施施工计划许可证检查分包工作包下面的一级是单独的任务或活动，一般它们不作为WBS的一部分。实际上工作包下面的一级是单独的任务或活动，一般它们不作为WBS的一部分。实际上，（如在第2章中讨论的那样）WBS的重要作用就是提供一种框架用来协助定义项目中的活动。一种完毕了的WBS应当覆盖项目的所有范围。一种十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在表1-1中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（AirConditioning）（HVAC）系统，因此，HVAC系统不是这个项目的一部分。一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反应项目的变化。每一种项目的WBS的排列以及详细的工作包都不一样样，这取决于如下几种原因：项目的规模和复杂程度。项目所在的组织的构造。项目所处的阶段。项目经理对分包给分包商的工作的判断。项目所波及的不确定性和风险的程度。用于计划的时间。WBS是一种用原则形式表达项目范围，并在项目团体内部、项目团体与利益有关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最终，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。同步，WBS也将作为一种基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。下面是WBS的此外两个例子，集中于项目产出的产品或可交付成果。图1-4是一种民用飞机项目，该项目拟将客用飞机改装为运送机。输出的产品是一种保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。这个WBS包括一种名叫“系统工程”的、波及所有项目内容ATP改装项目ATP改装项目图1-4WBS例子——飞机改装项目容的工作活动集，他包括对改装所必需工作的阐明。这是WBS元素中一种常见的类型。第二个例子（如图1-5所示）是一种软件开发项目，它的重要可交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和顾客文档。软件系统中也有名为“系统分析”的波及所有项目内容的工作活动集，它表达诸如项目定义、工作流分析或者构造分析等工作。图1-5WBS例子——软件项目ATP改装项目1．项目管理2．系统工程3．集成后勤支持4．ATP飞机4．1MOD4．2测试与交付1．1项目办公室1．2风险分析1．3项目计划1．4项目审查2．1系统分析2．2初步设计3．1技术手册3．2备件需求4.1.1乘客系统4.1.2工具4.1.3飞机修改4.1.4运送机改装4.1.5安装4.2.1地面测试4.2.2鉴定及交付软件项目培训材料顾客文档软件系统系统分析项目管理模块1模块2模块3系统测试编码测试WBS可以所有或部分用于进行任务分派、预算、解释项目的范围和性质。责任的分派是在WBS的最底层WBS可以所有或部分用于进行任务分派、预算、解释项目的范围和性质。责任的分派是在WBS的最底层——工作包层——或者再下一层——任务或活动层。WBS可以作为描述项目整体的一种公共的焦点。WBS概念的背景WBS在项目管理中不是一种新概念，某些背景资料将有助于理解其重要作用。初期美国政府的活动1959年，马尔科姆（Malcolm）、罗斯布姆（Roseboom）、克拉克（Clark）和法扎尔（Fazar）刊登了一篇经典的论文，论述一种叫做“计划评审技术”（即PERT）的成功实行。尽管其中没有直接简介WBS，但包括了分解的图形，阐明该概念在当时就已经有一定的发展（见表1-2所示）。表1-2初期的北极星项目工作子系统舰队弹道导弹项目子系统导弹重返体制导弹道外壳推进器飞行控制发射装置导航系统发射控制舰艇指挥通讯PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。在1958~1965年间发展起来的这些管理系统及其应用是今天我们使用的项目管理知识体系中许多内容的基础。到1961年，“工作分解构造”这一词已被广泛这一词已被广泛使用。这一词已被广泛使用。在通用电气企业内部出版的一篇文章中有一种WBS的例子。这个WBS例子的一部分是“FBM维护训练设施”，如图1-6所示。图1-6工作分解构造——1961年这个输出的产品包括政府供应装备、设备修改、文献、培训教员以及仿真机。其他的管理和安装元素是横向关联或支持元素。1962年6月，美国国防部（DoD）在与国家宇航局（NASA）及航天工业的合作中，出版了一种用于指导PERT成本系统的系统设计文献。这个文献包具有关WBS的大量描述，与目前的描述基本相似。1962年10月，国家宇航局（NASA）又出版了另一种文献，该文献拓展了NASADoDPERT成本指南中有关WBS的讨论。NASA强调使用自上而下的WBS分解措施，以保证整个项目得到全面的计划，且派生出的计划能直接为最终目的服务。同步，在任何一种完整的时间/成本管理系统中，成本和时间都需要从一种共同的框架中记性计划和控制。在航天工业中，不一样的企业都迅速地将WBS的概念融合到他们内部的项目计划运做中。作者一直在运用WBS制定马FBM维护训练设施管理政府供应装备设备修改文献安装培训教员仿真机动态指导系统S-1系统S-2丁丁·玛丽埃塔企业（目前的洛克希德·马丁）巴尔的摩部和奥兰多分部的计划，并出版了一种文献，该文献包括在使用PERT时项目计划中需要的WBS开发措施。1964年8月，美国政府出版了PERT实行手册，其中包括对WBS的讨论。这个文献是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。文献中也赞成采用自上而下地开展WBS的措施，使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的计划”。文献指出，计划、进度计划和网络计划可以在没有WBS的状况下开发，不过这样的计划和进度计划也许不完全，或者与项目目的或输出产品的规定不一致。大多数政府和航天工业中的WBS开发文献都遵照相似的方式，计划从项目的最高层开始，，始于对目的和最终产品确实认。为某些大的军事系统（如那些20世纪60年代建成的系统）开发WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十分相似，即最终产品和其下一层的分解是相似的。例如，所有的飞行器（不管是运送机、战斗机还是轰炸机）均有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。1968年，国防部为自身系统开发了一种WBS顶层分解的原则，规定所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防项目都要强制使用这个原则。1998年1月2日，MID-HDBK-881文献被更新，并取代MIL-STD-881文献。不过由于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为协议责任。然而，其他的国防部文献都尤其地规定使用WBS。MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括七个相似的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的原则。这本手册包括下列系统的WBS头三层构造及其有关的描述（WBS字典）：（1）飞行系统。⑵⑵导弹系统。⑶武器系统。⑷舰船系统。⑸电子/自动化软件系统。⑹太空系统。⑺地面车辆系统。表1-3给出了手册中舰船系统的WBS构造图。表1-3舰船系统的WBS一级二级三级舰船系统舰船船体构造推进设备电力设备指挥与监控设备辅助系统用品和家俱武器综合/工程舰船装备和支持服务系统工程/项目管理开发测试和评估运作测试和评估实体模型系统测试和评估测试和评估支持测试设备培训装备服务设备数据技术出版物工程数据管理数据数据寄存特殊的支持设备测试和测量设备支持和处理设备运作/现场的启动现场系统组装、安装和检查承包商技术支持现场施工现场/舰船/车辆转换工业设备施工/转换/扩展设备获得或现代化维修初始备件和物理部件资料来源：DepartmentofDefense,MIL-STD-881WorkBreakdownSturctureforDefenseMatenialItems(WashingtonD.C.:Headquarter,AirForceSystemsCommand,DirectorateofCostAnalysis,1November1968).手册中描述的层次如下的部分一般由承包约定义，并且在每一种项目中都不一样。一般，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。手册中描述的层次如下的部分一般由承包约定义，并且在每一种项目中都不一样。一般，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。PMI?和PMBOK?伴随航空项目削减、冷战结束和项目管理学会的迅速成长，项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。PMI?的职能PMI?，一种拥有超过70000组员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PMNetwork（项目管理网络）”和季刊“ProjectManagementJournal（项目管理杂志）”为项目管理实践的成长和发展提供了一种平台。1987年秋，PMI?出版了一种重要的文献，名为“PMBOK?”。这个文献在1996年被重新修订，并在再次更新。PNBOK?反应了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项目管理经验。PMBOK?PMBOK?包括广泛应用的、通过证明的、老式的实践经验，还包括虽然有较大局限性、不过被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。PMBOK?不是一种指明“怎样去做”的文献，而是提供㈠“PMNetwork”isatrademarkoftheProjectManagementInstitute,Inc.,whichisregisteredinUnitedStatesandothernations.㈡“ProjectManagementJournal”isatrademarkoftheProjectManagementInstitue,Inc.,whichisregisteredintheUnitedStatesandothernations.一种构造性的纲要和项目管理专业概念的基本参照。一种构造性的纲要和项目管理专业概念的基本参照。PMBOK?强调项目管理的过程。PMBOK?不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关WBS开发的文献那样明确，由于有了背面三十年的经验，两者有些不一样。PMBOK?关注比国防部文献更广泛的顾客，包括20世纪60年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK?中的WBS以外，PMI?正在开发一种工作分解构造的实践原则，以获得比国防部手册中更广泛的应用。实践原则计划在公开出版，本书将补充这方面的内容，如同PMBOK?在项目管理方面对其他书做出的补充同样。PMBOK?遵照了在项目分解方面初期的政府经验，该项目分解表述为：“把重要的项目可交付成果或子可交付成果细提成更小的、更易管理的部分，直到可交付成果可以被足以详细地定义，以支持项目活动的开展（计划、执行、控制、终止）。”PMBOK?与国防部手册表面上，PMBOK?和国防部手册的重要区别在于怎样完毕项目的分解的理论上。PMBOK?指出“．．．．．．．重要元素永远要根据项目实际的组织方式进行定义。”国防部手册指出：“一种WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项目组织。”开发WBS的普遍性原则之一是：WBS不是一种组织构造图。PMBOK?指出，应当根据工作的组织方式，而不是人力资源组织构造来阐明工作。㈠PMI-StandardsCommittee,PMIPracticeStandardforWorkBreakdownSturcture,ExposureDraftVersion(NewtownSquare,PA:ProjectManagementInstitue,October).㈡此书已于10月1日此外，PMBOK此外，PMBOK?把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另首先，国防部的手册中指出：“项目群的阶段……不适于作为工作分解构造中的元素。”同样，国防部手册不容许以项目的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一种国防部特有的限制，与国防部的多项目WBS定义和使用有关。第3章讨论将项目群阶段作为WBS顶层元素的状况，并将弥和PMBOK?与国防部措施之间的差异。WBS元素描述WBS的经典措施一般是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。深入，可以将WBS视为对“项目中要完毕什么？”问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“怎样完毕？”的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完毕？”的问题。已经有人向PMI?提出了提议：WBS中的活动的描述应当包括动词。不过，基本的老式措施仍然是健全并通过验证的，“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的措施都是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。本书遵从这样的理念，即WBS构造必须与项目目的有关，并因此像PMI?定义项目同样产生独有的产品、服务或用PMI措施定义的项目成果。WBS必须是一种最终产品或面向可交付成果，WBS更合适由那些用形容词修饰（假如必须使用才能表述清晰）的名词来描述的元素构成。更倾向于使用这种描述类型是由于描述要遵照集中于输出产品的原则，这些输出产品一般用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS构造中最底层如下的作业层执行的。为了使WBS能被开发者之外的人充足理解，一般需要另一种定义每一种元素内容的独立文献（叫做WBS字典，将在第2章中讨论章中讨论）。不过，伴随在WBS元素的描述中常常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充足地描述出来，就不必去查WBS词典了。项目环境以及项目自身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以协助利益有关者理解每一种元素所代表的工作。WBS的重要目的之一是沟通。因此有必要形成一种易于识别的形式。于是，有也许在WBS构造中包括用动词描述的活动。然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果（项目的输出产品）的。（见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。）本书中的资料遵照PMBOK?，或更精确的说，PMBOK?反应了本书所用的WBS知识体系。项目管理过程中的WBS项目管理是一种持续的过程。图1-7表达了基本的项目管理过程，它强调在时间—成本—质量（绩效）约束和目的的三元素组合中到达项目目的。开始B．计划C。执行D。控制E。终止建立项目目的目的2．定义工作3．强调工作和资源4．执行工作5．提供汇报6．跟踪实际执行状况7．分析项目进展8．开始对的的行动9．根据需要重新计划10．项目完毕这10个环节中每一步均有一种特定的、定义过的并有文献记载的输出。这些环节频繁反复，也就是说，在背面的环节中出现的状况也许需要用到前面的环节和其后所有或部分持续环节的反复执行来加以修正。这些常常发生的反复和再计划是项目经理和项目团体平常工作的特点。这10个环节中每一步均有一种特定的、定义过的并有文献记载的输出。这些环节频繁反复，也就是说，在背面的环节中出现的状况也许需要用到前面的环节和其后所有或部分持续环节的反复执行来加以修正。这些常常发生的反复和再计划是项目经理和项目团体平常工作的特点。基本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止（如图1-7所示）。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完毕所有的项目后终止项目的重要性。WBS是在项目佳话定义和完毕阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一种重要工具。第4章将讨论WBS实际上在项目管理的每一种方面都无所不在。因此，及早并对的的准备WBS对项目是十分重要的。工作分解构造：由项目目的和项目产品、服务或成果导出。提供了一种定义工作所有范围的工具。保证工作元素被定义，并且仅仅与一种详细工作有关，这样，活动就不会被忽视或者反复。作为定义项目任务或活动的一种框架。WBS是一种重要工具，用来协助项目经理定义要执行的工作以到达项目目的。开发WBS是一种四环节的过程，重点是要交付顾客或最终顾客的产品、服务或成果。它为将工作组织和分解到一种合适详细的层级提供了一种框架，从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一种关键的构成部分。第第2章WBS逻辑基础WBS表达要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一种WBS需要有关输出或可交付成果的零部件怎样被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的重要领域的知识。不管最终产品是一种汇报、一架飞机、一座建筑、一种电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的变化，还是其他的项目输出，都需要这样的知识。理解要做的工作，或者为了使项目团体和其他利益有关者加入WBS的开发都需要获取这一专业知识。本章讨论了项目工作分解和细分的不一样算法。然而，首先必须论述一种重要的规则，即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规则。百分之百规则在建立一种WBS和评估分解逻辑时，百分之百规则是最重要的原则。该规则是指：一种WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表达上一层（父层）元素的工作。在图2-1中，百分之百规则意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范围以外的项目活动。在自上而下的分解过程中，大多数计划人员都会自觉遵守这一规则，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵照这个规则。在图2-1中，百分之百规则意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范围以外的项目活动。在自上而下的分解过程中，大多数计划人员都会自觉遵守这一规则，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵照这个规则。一级二级三级图2-1车库项目在第三层，百分之百规则意味着“车库”元素中的工作由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施”构成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回忆表1-1，“墙体”元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装”表达。这五个元素包括了墙体的所有工作内容。注意，“组装”元素对于阐明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。记住，使用WBS的一种重要原因是要保证识别完毕一种成功的项目所必须进行的所有工作包和活动。百分之百规则也合用于活动层：每一种工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完毕该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，项目经理可以合理的保证对所有为了成功完毕项目所必需的工作已车库项目美化场地车库项目管理车道美化材料地基墙体屋顶公用设施建设计划许可证检查筹资分包协议经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则，由于该规则可以协助开发WBS的人员常常的问自己与否理解了有关项目工作的广度和深度。经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则，由于该规则可以协助开发WBS的人员常常的问自己与否理解了有关项目工作的广度和深度。项目小组应共同开发WBS，或者至少共同详细地检查WBS，这是一种普遍的提议。某些有关专家总是重视保证工作中要包括他们的专长，他们可以保证WBS的完整性以及尽量精确。例如，对于制造项目而言，从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于识别也许的部件；在软件项目中，从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库项目中，从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于产品的（第6章将会讨论这个问题）。百分之百规则还合用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，虽然父级元素是一种像“系统工程”或“研究”此类一般的术语。自下而上的成本估计措施（即估计每一种活动或者工作包的成本，然后沿着WBS的层次汇总所有的项目成本）的使用，是基于WBS的开发遵照了百分之百规则这一关键假设的。一种通用的开发WBS的措施是自下而上，假如项目的输出产品是服务，这种措施尤其有效。所有的项目活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵照百分之百原则。在每一层中都要问到的下列问题：每一种子级元素表达的工作的总和与否等于父级元素中汇总的百分之百的工作？与否有遗漏的工作？经验表明，问过这些问题后，总会导致活动的增长，WBS构造开发也许要反复几次，直到开发出一种可靠的WBS构造。构造开发也许要反复几次，直到开发出一种可靠的WBS构造。不必夸张百分之百规则在WBS作为计划框架使用时的重要性。假如每一层的分解都遵照百分之百规则直到活动层，那么在准备项目进度计划时，百分之百的有关活动才会被确定，同步百分之百的成本或资源需求才能在计划阶段被识别。一种WBS的解剖有不一样类型的项目，就有不一样类型的WBS，每一种WBS又有独有的元素。不过，所有的WBS构造均有图2-2所示的5种类型中的两种或更多种第二层元素。第一层第二级图2-2一般的工作分解构造图中前三种类型的元素是由三种类型的项目得来的，在PMBOK?中有关项目的定义为：“一种临时的努力活动，产生一种独特的产品、服务或成果。”所有类型的项目均有一种或多种可交付成果或输出，它们是开发WBS的基础。图中后两个元素是支持性元素，是完全地定义项目范围和满足百分之百规则所必需的。这5种类型的元素如下：⑴产品分解元素——对可交付产品物理构造的细分是最通用和最轻易开发的WBS。所有此类项目均有一种有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、顾客手册等，所有这些均有一整个项目产品分解元素3．成果分解元素4．横向关联元素2．服务分解元素5．项目管理元素个自然构造。个自然构造。⑵服务分解元素——服务项目没有有形的、构造性的可交付成果。它的输出是一种为他人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是有关有关工作领域的一种逻辑集合。⑶成果分解元素——成果性的项目也没有一种有形的、构造性的可交付成果。它的输出是一种过程的成果，这个过程产生一种产品或一种结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的环节。⑷横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素一般是技术性的或支持性的。在第二级中也许有不止一种这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或成果性项目中很少见。⑸项目管理元素——这是一种项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这样某些内容，如汇报、项目审查以及项目经理或他们的团体组员的某些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。一般，仅有一种这种类型的WBS元素，不过在所有的项目中它都属于第二级。产品项目分解产品的分解是对即将输出的产品的自然物理成果的分解，就象图1-1中对大象进行构造分解同样。对于车库建设项目，如表1-1所示，第二级中也许是车库，第三级中是材料、地基、墙体、屋顶、公用工程。第二级中也许有不止一种输出产品或重要可交付成果。对车库项目，美化场地是二级项目或可交付成果，直到按照工作协议阐明或图纸规定已经种植完所有植物，并且平整完场地，这个项目才算完毕。假如项目中尚有一项是高速除草机，则工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这本书时，本书就是可交付成果；假如开发软件，文献源代码、操作手册和执行程序、安装软件的CD-ROM都是可交付成果。高速除草机，则工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这本书时，本书就是可交付成果；假如开发软件，文献源代码、操作手册和执行程序、安装软件的CD-ROM都是可交付成果。产品分解一般比横向关联原因或项目管理元素有更多的级别，某些产品的分解需要分为诸多层次，这是由产品及其组件的性质决定的，这一点可以在表1-1车库项目的WBS中看出来。假如车库的一种重要组件（例如地基）被分包，它就变成了一种工作包，并且位于WBS的最低级。WBS的深入分解则成为分包商的责任，地基也就可以看作是一种子项目。在多项目中，例如建设一种新的体育场，分包商的WBS也许有诸多级别。在产品分解中，工作包被分派到组织或个人，不过某些特定的资源只能被分派到作业级。服务项目分解没有一种有形的产品、但其目的是向个人或团体提供服务的项目的WBS构造有另一种WBS元素并采用另一种分解措施。这种分解是基于一种对相似的和有关的工作元素、职能或技术进行逻辑分组的措施。例如，在一种目的是组织去亚洲度假旅行的项目中，所有与投宿有关的工作都可以放在“投宿”元素下，该元素可以深入分解到要投宿的那个都市，活动也许包括预定、确认、交押金、拿到地图或详细阐明等。一般诸如婚礼、会餐、会议此类项目均有一种重要事件或目的。在这种类型的项目中，除项目管理之外的所有WBS元素都表达要提供的、执行的或安排的一种服务。图2-3给出了服务性项目WBS的构造。这种类型项目的WBS一般都是最初自下而上开发的，以一系列的活动作为开始，并把这些活动按逻辑范围或职能分组。每一种二级元素都表达任务的一种逻辑分组，可以分开描述。深入，每一级的每一种元素都可以被分派到单独的人员或企业中，在元素描述的工作群中进行实行或协调工作。一级二级三级四级图2-3服务性项目的WBS——国际会议项目第二级的分解和更低层的元素是基于子元素关联父元素的准则，关键字是“分组”。例如，“运送”可分解为：①飞机场；②会议宾馆的汽车；③旅游巴士等。这些关联于运送。同样，注意第三级中“汇报”的分解包括第四级中与汇报有关的所有元素。这点与产品WBS不一样，产品WBS中下一级分解是“汇报”的构成部分，而不是有关事项。在第二级中填写元素时也将注意力集中在职能上，从而对计划进行改善。例如，在图2-3中，假如安全是一项关注点，要在第二级中增长安全，而不是在第三级或更低级中的其他元素中展开。以此方式，有关安全的所有方面都被编组、集中，安全的所有重要工作就更也许被识别。记住百分之百规则在此合用十分重要，为了完整性，项目团体需要对WBS的每一级进行分析。每一项任务都需要一种WBS父元素；在应用头脑风暴法产生任务列表的过程中，也许还需要增长额外的WBS元素。请利益有关者参与新项目的WBS开发对于一种服务性项目来说，比产品项目或成果项目更为重要，由于会议项目出席者运送设备程序展览项目管理接待联宜活动汇报游览论文汇报人翻译人员7．项目管理7．项目管理没有自然的构造或元素的序列可为我们提供一种层级构造。然而，假如一种人为一家事物管理企业工作，他就会有一种基于本来做过的项目的模版或规范的层次。许多详细的活动常常需要在每个工作包下执行，如审查表。计划和进度文献也许包括：①一种用来判断重要任务的持续关系的网络；②审查表，以保证所有细节任务都被识别和分派。服务性项目的WBS可以作为此后相似项目的模版使用。如，所有的大型婚礼都具有相似的重要功能：需要一种教堂（或会堂，寺院等）、出席者、接待、展示、请柬等。同样，所有的会议、聚会、假期旅行等项目的WBS至少在第二级是相似的，甚至也许第三级都相似。成果项目分解与服务性项目类似，成果类型的项目没有一种构造性很好的重要产品作为最终可交付成果，不过也许有几种产品共同到达理想的成果。一种成果型项目有一系列计划过的、精确定义的环节，是一种基于过程的项目。图2-4是一种成果为在一家食品加工厂实行危险分析关键控制点（HACCP）系统项目的WBS构造图。此项目的目的是将老式的依托对最终产品进行检查来到达质量原则的加工生产线，转变为通过实行于各关键控制点的进程控制来到达对设计的质量进行检查的加工线。一级图2-4成果型项目的WBS——HACCP实行项目HACCP项目1．工作计划2．产品及工艺分析3．危险分析4．质量保证过程5．HACCP计划过程6．HACCP实行在这种类型的项目中，成果是成功地实行HACCP系统，每一条加工生产线或项目都执行同样的6个环节。不管是冷冻鱼虾肉饼，还是包装鸡块或罐装汤，环节都同样。在第三级及如下各级也有一系列预先规定和要执行的环节。由于每一种加工厂都不一样，并且每个项目都具有唯一性，每个环节的中间输出的名称虽然相似，但内容有很大差异。因此，对于相似的成果型项目，假如要到达相似的成果，例如实行HACCP系统以得到安全加工的食品，最高层的WBS是相似或相似的。在这种类型的项目中，成果是成功地实行HACCP系统，每一条加工生产线或项目都执行同样的6个环节。不管是冷冻鱼虾肉饼，还是包装鸡块或罐装汤，环节都同样。在第三级及如下各级也有一系列预先规定和要执行的环节。由于每一种加工厂都不一样，并且每个项目都具有唯一性，每个环节的中间输出的名称虽然相似，但内容有很大差异。因此，对于相似的成果型项目，假如要到达相似的成果，例如实行HACCP系统以得到安全加工的食品，最高层的WBS是相似或相似的。此外一种例子是开发一种新药以得到食品和药物管理部门同意的项目，就象许多第三级元素同样。该项目的第二级和第三级元素（或环节）都同样重要并须受到控制，每一类项目都要遵照的可接受的或规定的过程建立了第二级元素，第三级元素也许也要预先规定。项目的分解是基于为到达项目目的所必需的过程环节。百分之百规则合用于此，项目小组必须仔细地审查每一级中每个父元素的子元素，以保证所有的工作都被识别。在审查中，应使用对过程熟悉的人或专家。对任何一种WBS审查的目的都是相似的：保证所有的工作被识别，要满足项目目的就必须执行这些工作。横向关联元素横向关联元素将WBS横向截断，将每一层的同级元素都联结起来，并代表如下的工作：支持产品大类的开发或内容；导致产品生成的下一种环节。前者的一种例子是建筑设计元素；后者的例子是某些产品的最终检查系统测试。在第二级中也许有不止一种这样的元素。总之，项目越复杂，越也许有多种横向关联元素。一般，所有项目中均有“项目管理”这个横向关联元素。横向关联元素常常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析汇报。支持重要的硬件（或软件）产品可交付成果的数据常常被识别为一种横向关联元素的子部分或工作包。横向关联元素常常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析汇报。支持重要的硬件（或软件）产品可交付成果的数据常常被识别为一种横向关联元素的子部分或工作包。对许多不一样的WBS的分析确定了横向关联元素的4种类型：⑴集成的。⑵分析的。⑶过程。⑷项目管理。前三种类型的横向关联元素在WBS的第二级或更低级出现，项目管理一般属于第二级元素。集成元素代表集成了两个或更多同级的WBS元素的工作。这在图2-5组装工作的元素构造图中有所体现。在图2-5所示的简化例子中，自行车产品的分解包括构架、座位、脚蹬和车轮、车把。组装工作元素是集成元素，由于它代表合并其他四个元素的工作。这个工作元素在第一次建立WBS时常常被遗漏或者被暗中假设为上一级或父元素中的一部分，这种假设违反了百分之百规则中的“子级工作元素的总和是父级元素的百分之百”。该工作元素是从其他WBS同级元素流向集成元素的。在表1-1中，三级元素“墙体”之下的四级元素“组装”也是WBS中图2-5有集成元素的WS例子新技术的自行车项目项目管理自行车初步设计构架座位脚蹬和车轮车把组装的集成元素。的集成元素。分析元素代表对同一种父级元素的所有工作元素的分析活动。这在图2-6个人电脑开发项目中的WBS构造图中有所体现。图2-6有分析元素的WBS的例子在图2-6中，系统分析是WBS中的一种横向关联元素。这个元素贯穿了WBS中的同一级和如下的所有其他元素，影响其他WBS元素的开发和内容。信息从分析元素流向其他元素，并影响它们的设计、开发和内容。假如项目是写一本书或准备一种汇报，在该项目WBS的第二级中的元素研究也许就是一种分析类型的元素，信息从要执行的研究工作流向并影响其他元素的内容。分析元素下一级的分解一般是与父元素类型相似的工作元素集，服务项目中的父元素中会出现这种状况。例如，在一种系统工程元素的下一级也许是一组相似的工程职能，如可靠性工程、可维护工程、价值工程。这些功能的输出交付物，如一种可靠性计划或一种可靠性分析，并且在工作陈说或协议数据需求表中均有明确阐明。根据项目的性质，第二级元素也许会非常通用化，如简朴的分析，包括这样的内容：必要性分析、经济分析和需求分析。此类元素与服务项目中的元素相似，代表了项目必需的按摄影似性将工作分组的措施。新PC项目开发项目管理组装电源硬盘电路板构造系统分析系统测试文献个人电脑一种过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似，不过比几种元素构成的元素组或组合更贴近工作流。图2-7阐明了这一点。一种过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似，不过比几种元素构成的元素组或组合更贴近工作流。图2-7阐明了这一点。图2-7有过程元素的WBS例子WBS元素中的“检测与评估”是横向关联元素，也是开发过程的下一种环节。如图2-7所示，“测试与评估”元素中的执行的工作“贯穿”了同一级中的其他元素，手册和数据、支持设备、飞行器（飞机）、维修设施都需要做测试工作。工作流按过程的次序方向流动。注意，第二级中的其他4项元素是产品可交付成果。在图2-8中，系统测试是一种过程元素，由于它是准备一台个人计算机交付给顾客这个过程中的下一种环节。工作沿着过程的环节流动。父级电路板的所有加阴影的工作包也都是过程WBS元素，产生电路板的中间可交付成果。项目管理虽然所有的WBS构造都包括前面四种类型的WBS元素中的一种或多种，但在每一种WBS构造中这些元素并不总是出现。然而，项目管理是一种特殊类型的横向关联元素，永远出现并且在较低级中具有集成、分析或过程元素的特性。由于所有的项目均有项目经理，项目经理起到支持项目的作用。飞机系统手册和数据维修设施飞行器支持设备项目管理检测与评估图2-8有过程元素的WBS的例子百分之百规则规定每一级WBS元素的总和要代表其父元素的百分之百的工作。由于项目经理要消耗资源，因此项目管理要波及到的工作必须被包括进去。项目经理和项目管理办公室的人工成本和其他费用也许计入或不计入项目的直接成本；成果是资源被消耗了，项目管理活动也执行了。表2-1包括了在项目管理执行中的经典工作包和活动的列表。表中第四级绝大多数由工作包构成。此外尚有两个零持续时间的活动，协议授予和项目完毕，它们是进度计划中十分有用的里程碑。将它们包括在这个列表中的长处和它们的用途将在本章背面的“WBS编号”部分中阐明。表2-1项目管理WBS元素分解项目管理（第二级）第三级第四级项目起始和完毕协议授予项目完毕会议和审查启动会议月/季项目审查当局的审查新PC电路板电力系统硬盘PC文献系统测试构造采购组装系统分析项目管理设计制造子系统测试项目管理（第二级）项目管理（第二级）第三级第四级会议和审查过程审查结束会议行动内容跟踪系统汇报月度进展汇报年度汇报预算/财务状况汇报计划项目许可证主进度计划项目计划（目前阶段和此后阶段）风险管理和其他计划项目财务和预算控制进度计划跟踪成本跟踪挣得值管理分析偏差分析矫正分析周围工作行政管理项目管理办公室空间/重新布置对应的控制系统项目支持采购/购置分包管理协议管理第三级第四级第四级中的某些工作内容常常由上一级组织完毕，也许不会出目前项目的WBS中。此外，假如某元素有诸多的工作要执行，则该元素可以获得第二级的地位以使其通过WBS获得对它的注意力。在任何状况下，假如一种元素波及了工作和资源，这些资源和工作将会在项目计划中有所反应。此外，编制计划的规则之一是计划中要包括那些不能自动执行的工作内容。百分之百规则可以应用于第三级和第四级的所有工作中，所有重要的工作包或活动都必须被包括。计划和资源分派必须涵盖项目管理中的大量工作。百分之百规则可以应用于第三级和第四级的所有工作中，所有重要的工作包或活动都必须被包括。计划和资源分派必须涵盖项目管理中的大量工作。WBS字典WBS字典是用来定义和描述每一种WBS元素中将要执行的工作的文档。它提供的信息不必很长，但应当充足地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一种表格来集中WBS字典的信息是十分有用的。表2-2就是这样一种经典的表格。表2-2WBS字典格式示例WBS字典表格项目名称：日期：WBS号码：WBS名称：父级WBS名称：父级WBS号码：负责人/组织（如有必要）：工作描述：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：制定人：同意人：日期：职务：职务：表格中的数据都是字典必须包括内容。然而在某些组织的实际应用中会搜集到更多的数据，诸如预算数据、计划数据、交付数据、挣得值管理数据，都也许是特定的WBS元素中的一部分。这些数据对工作包是有用的，不过对总结或更高级的元素也许用不到。下面是一种对一种名为“培训”的WBS的经典WBS字典描述，也许会在第二级中出现。WBS1.4培训。这个元素包括可交付成果的培训服务、手册、附件、培训协助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训服务。WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。简短、总结性的WBS元素描述常常是模糊的或轻易引起误解的，而WBS字典可以消除也许产生的任何误解。有些计划人员发现使用字典中已实行活动的术语来描述WBS元素十分有效。其长处是不需要WBS字典也可以明确元素中的工作。然而，活动术语的使用也会引起混乱，并也许会失去一种基于名词——产品WBS所需要的规范。使用基于活动的WBS元素描述的另一种缺陷是很难评估与否违反了百分之百规则。用来描述每个元素工作的WBS字典可以以便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈说，字典的作者可以确信WBS字典波及所有要执行的工作。因此，所有项目范围也就被清晰和易于理解地定义了。工作包WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者给特定的人或组织分派任务提供了一种逻辑基础。WBS构造的重要目的就是保证项目中要执行的所有工作都被确定。WBS只分解到工作包一级，不过，假如超过WBS的范围，工作就必须被细分到可以充足实行计划和控制的点。在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。每一种活动均有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效规定和产出，这些都被概括在工作包中。（这将在“使用WBS开发活动”部分详细讨论。）每一种工作包都应当有一种指定的个人或组织对所执行的工作负责。工作包是一种特定组织所执行的活动的集合，一般一种特殊的WBS元素有一种特定的成本帐户号，这也许是一种大的分包工作包。工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的工作的简要陈说，工作授权表及其等价文献一般用来同意工作包中要执行的工作。图2-9阐明了项目X的WBS、工作包以及活动之间的关系。项目X一级项目X系统分析系统测试PC文献项目管理二级系统分析系统测试PC文献项目管理子系统测试组装电力系统硬盘电路板构造三级子系统测试组装电力系统硬盘电路板构造设计采购制造设计采购制造组装TEST制定测试计划制定测试计划翻新电路板测试设备安装自动测试机械进行电路板测试QA通过测试成果五级：在计划表或网络图中测试工作包的活动图2-9WBS、工作包和活动之间的关系由于很难搜集到实际成本数据，因此在活动级控制成本一般不太实际。然而，一般可以在实际成本数据可以合计的工作包级或更高级控制成本。成本帐户是一种术语，用来描绘实际成本可以被合计并可以与预算成本比较的管理控制点。这可以参照挣得值管理系统中的挣得值BCWS。合适的细节水平WBS中的内容需要有多详细？答案有诸多。集中于产品的WBS部分一般分解到横向关联元素如下的更低级。雷泽（Raz）和格洛伯森（Globerson）已经开发出一系列用来判断WBS分解程度的原则。这些原则的修订版本如表2-3所示。表2-3合适的细节水平工作包应当被深入分解吗下述问题的肯定回答越多，深入分解工作包的理由就越充足是/否问题有必要提高估计成本和工期的精确性吗是不是不只一人对工作内容负责有必要精确的懂得工作包中活动的时间安排吗在工作包的活动中需要成本支出吗中间活动和其他工作包之间有任何关联吗在执行工作过程中的工作元素有任何重要时间的中断吗过一定期间工作包中的资源需求变化吗工作元素中的中间支付的前提有区别吗在完毕整个工作包之前有合适的可接受的准则吗工作包中要执行的一部分工作可以被作为一种单元安排吗有需要集中精力于一部分工作包的风险吗？这些工作包需要深入的分解以使风险分散工作包可以被清晰和完全地理解以满足不一样的利益有关者吗资料来源：TRaz,SGloberson.EffectiveSizingandContentDefinitionofWorkPackages.ProjectManagementJournal,1998(9):17-23总之，工作包应当是离散的、轻易定义和管理的，并且由活动来计划工作内容和安排进度。用WBS导出活动下面部分描述用于导出活动的详细过程措施和定义活动的一系列原则。WBS和活动在保证项目的所有范围得到关注之后，WBS的重要功能是协助确认和定义需要执行的项目活动。在第1章中，WBS被描述为基于名词的分解构造。表达执行行为的活动是基于动词的。这在图2-9中有所反应。WBS为甘特图和网络计划提供了大纲构造，此外，它还概括要执行的工作。活动则描述执行工作所必需的行为，这在假设的“时间分享系统”项目（见表2-4）中有所阐明。注意在这个表中，WBS元素是粗体字，并且以形容词/名词形式体现，活动是斜体字，并且以动词/形容词/名词形式体现。这个例子论述了WBS与网络计划和进度计划之间的关系。单独的活动被连接到网络优先的项目管理软件中，在屏幕上以甘特图的形式出现，并可被原则打印。WBS的排列方式可以使计划易于理解和使用。表2-4中把项目管理元素放在WBS的顶端。假如在WBS的第二级有任何过程流，它就应当在WBS中从左到右流动或者在大纲中从上到下流动，成果是计划表被愈加自然地显示。在计划安排中有一种有用的措施，是在项目管理中为项目的开始和结束事件建立一种特殊的工作包。在工作包中包括活动的两个端点时间，以判断项目的开始和结束。表2-4WBS元素和活动的例子时间共享系统（TSS）项目1．0项目管理1．1项目开始和结束1．1．1开始1．1．2竣工1．2项目会议1．2．1准备启动会议1．2．2开始启动会议1．3项目汇报1．3．1准备中期进展汇报1．3．2交付中期进展汇报2．0TSS需求阐明书2．1初始TSS需求阐明书2．1．1编写初始TSS需求阐明书2，1，2审查初始TSS需求阐明书更新初始TSS需求阐明书2．2最终的TSS需求阐明书2．2．1审查最终TSS需求阐明书2．2．2批复最终TSS需求阐明书3．0TSS设计阐明书3．1初始TSS设计阐明书3．1．1编写初始TSS设计阐明书3．1．2审查初始TSS设计阐明书3．1．3更新初始TSS设计阐明书3．2最终TSS设计阐明书3．2．1审查最终TSS设计阐明书3．2．2批复最终TSS设计阐明书4．0TSS软件4．1TSS模块14．1．1TSS模块1编码4．1．2TSS模块1单元测试4．2TSS模块24．2．1TSS模块2编码4．2．2TSS模块2单元测试4．3集成模块4．3．1集成模块系统测试4．3．2完毕TSS软件资料来源：CindyBerg,KimColenso.WorkBreakSturctureStandardProject-WBSvs.Activities.PMNetwork.(4):71在图2-10中，表2-4中的数据被输入到MSProject98中，以举例阐明WBS作为一种大纲在计划表中的应用。假如遵照百分之百规则，WBS被输入到项目管理软件中，可以很轻易、快捷的识别项目的所有活动并在逻辑计划表中排列。活动是项目的基本模块。如前所说，需要阐明WBS的目的是保证所有的这些基础构件被识别。活动定义经验表明，定义活动或任务不象看上去那么轻易。常常会有导致沟通问题的不合适的定义和不好的计划。活动的定义十分重要，由于活动是项目计划和控制的基础构件。在PMBOK?中，活动被定义为在项目过程中执行工作的一种元素。一种活动一般有一种期望的持续时间、成本和资源需求。这个定义也应当体现对规定执行的工作唯一的负责人或责任组织的描述。尽管在项目计划中很少在详细层级上明确列出活动，活动也有绩效规定和详细的输出或成果。假如活动是模糊不清的，就需要重新定义。一种最重要的考虑是：假如活动不在计划中，它将也许不被执行。实际上，制定书面计划的目的是要保证与合适的利益有关者（包括那些对紧前或紧后活动的负责的人和对执行活动负责的人）进行沟通。假如仔细查看表2-4和图2-10中时间共享（TSS）项目中已识别的活动，也许就会看到怎样满足准则。TSS项目的需求阐明书和设计阐明书都被很好的定义，波及的活动也都很明确。输出是有形的——文档中已经对某些事情作出了规定。软件编码的活动被类似地定义。输出包括软件代码、也许的图2-10时间共享系统（TSS）项目[Project软件图表]硬拷贝以及数码格式，这取决于组织的平常通例。单元测试一般由质量控制组织提供的文档来定义，或者由某些人提供的类似的独立职能来定义。活动的特点把工作用动词、形容词和名词的形式进行描述——即要执行的活动。一种人或组织对工作负责——分派到一项活动中的也许不止有一种资源，但只有一种人负责可交付成果输出。假如不是这样，该工作就需要深入分解或者需要澄清连带责任。定义开始和结束点——首先必须有一种确定的紧前活动或事件已经完毕或者是有一种活动计划开始确实定日期；计划的结束日期是基于估计的持续时间、持续时间基准或活动的计划持续时间。竣工时一般有一种有形的输出或产品——项目偶尔有某些没有明确定义输出的平衡工作量的活动或支持活动，然而，重要的活动有已定义并可测量的输出。活动结束的那一点由输出产品（可用于紧后活动的输入）的可获得性所决定。逻辑上符合既有的WBS元素的规定——假如不符合，活动就不是项目的一部分，WBS就需要修改，或者是活动模糊不清需要重新定义。活动有一定的尺度和持续时间，可以进行控制——时间太长的活动在问题产生时不能提供足够的时间进行校正；时间太短的活动又使控制成本比较昂贵。科兹纳（Kerzner）提议，活动最佳是80小时并少于2到4周；然而，这对非常大的项目不太也许。可以搜集活动的实际进度状态数据——用于控制进度，开始点和结束点必须被充足定义，以保证活动的开始点和结束点被汇报。可以搜集活动或活动包括的工作包的实际成本（人——工时）数据——用于成本控制或资源控制，实际成本数据或资源的实际消费可以被搜集，当然，假如不需要跟踪实际的花费，这项原则就可被忽视。执行活动所必须的劳动和成本可以被估计——在计划阶段必须可以确定资源需求。活动的输出已知并且可被识别——输出常常是几页纸或其他活动已经完毕确实实的证明。活动代表支持项目目的实现的一项重要的工作——不包括琐碎的或偶尔性的活动。零持续时间的活动是里程碑或重要事件，代表了另一项活动的开始或结束——它们应当贯穿于项目的全过程，也应当包括在关键的活动或活动群完毕的标志中。输入与输出——资源与可交付成果理解项目的输入与输出产品之间的差异是很重要的。输出的概念或者面向可交付成果的构造的概念很难掌握。输入与输出元素数年来，计划要用实行项目的组织和工作所需资源（即输入）的语言来编制。WBS的使用规定一种不一样的视角——重视输出。输出是将要生产的产品、服务或者成果。项目输入包括执行工作所必需的劳动和成本资源。当然，它们都是重要的，不过仅从这个视角理解项目计划会丢失重要的工作元素。经典的输入包括如表2-5所示的成本元素。表2-5经典的项目输入计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工等）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、构造工程师、质量工程师、水力工程师、测试工程师等）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购置部件质量控制原材料秘书支持监督电话与传真加工工程劳动力差旅公共事业费文书