XX薪酬体系设计现场宣讲

XX薪酬体系设计现场宣讲21、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施3项目全貌：职位描述职位/人员评估激励系统职位序列/人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬系统福利前期调研4总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌薪酬设计原则：5一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性符合国家法规、条例。工资体系需要解决的重点问题：6内部公平性外部竞争性阶段工作回顾：阶段内容阶段时间11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型岗位/人员评估典型岗位等级表薪酬方案整体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计12/10~12/30SJTUResourceBusinessConsultingLtd.81、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施910现有薪资结构分析表（2003年人员为例）分析:

薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。项目样本数年固定收入/年总收入（实际比例)上海地区相关固定/总额比例备注高层4人41%40%-60%中层4人65%60-80%专业/技术/基层类1人63%70-85%业务类10人65%50-80%一般类11人79%75-90%新薪酬设计重点：11薪酬系统设计薪酬结构优化市场定位回归12付薪理念—薪资的构成：固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)政策津贴工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴车贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效3P付薪1314付薪理念设计：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：

“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）付薪理念供应链的管理者1516固定工资支出固定工资支出奖金变化依据：企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据：市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入17薪酬结构设计—项目结构：岗位年收入固定收入变动收入＝＋岗位工资绩效奖金薪酬结构半年绩效奖金＋年终绩效奖金工资构成：年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金181920职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入工资等级确定流程：2122岗位工资设计—设计概述：设计理念岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）23岗位等级分布表等级高层XX投资祥源化工祥源生命科学祥源建材高层管理部人事行政财务市场营销部供应链管理部物流部财务部技术支持部….物流部祥源建材L1414.5

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24示例说明25企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道总经理副总经理经理副经理主管组长学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员管理通道技术通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：2627评估指标体系：2829进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段；发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养；适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求；稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。人员适岗性评估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65～7575～8585～9090以上30人员适岗性—5等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级上二级下二级315档4档3档2档1档N－1等5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员适岗性—6等（含）以上：上五级下五级32半年绩效奖金绩效奖金来源：固定工资支出年终绩效奖金超额奖金33标准奖金基数年终KPI考核结果半年奖金=半年标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数）年终奖=年终标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数）绩效奖金的来源：34353637案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下：38200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定0绩效奖金超额奖金1600示例说明新旧工资对比分析：39姓名岗位等级适岗性结果人员等级全年总收入基本工资月固定收入半年奖金年终奖金年总净收入原年总净收入年总净收入变化率A12适岗阶段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12适岗阶段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12进入阶段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11适岗阶段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11适岗阶段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11进入阶段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟阶段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%示例说明401、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施41体系使用—新体系操作介绍：试用期人员一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两级主管批准；试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资绩效工资岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资；如：公司对绩效评估排名在前5％～10％的员工，可将其岗位工资等级上浮1级，而对绩效评估排名在后5％～10％的员工，其岗位工资等级下调1级（或跨等调整）。补贴员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保证收入水平；补贴