管理学导论2016 08 03创新

1第一节管理科学的形成和发展古典理论行为理论现代理论管理原理科学管理一般管理系统管理管理科学社会系统管理过程行政管理人性假设人际关系需要层次决策理论权变理论人本原理系统原理动态原理效益原理管理理论2管理理论概述：形成与发展

从19世纪末到20世纪初，被称为古典管理理论：美国泰罗科学管理理论法国法约尔一般管理理论德国韦伯行政管理理论20世纪30年代后出现了行为科学形成了众多学派被称为“管理理论的丛林”

20世纪60年代管理理论新发展3两种案例以人为本，人性化管理

制度化严格管理4现代管理理论一、管理理论丛林（一）管理过程学派（二）社会系统学派（三）管理科学学派（四）系统管理学派（五）决策理论学派（六）权变管理学派小结5（一）管理过程学派管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派。法约尔是这一学派的开山鼻祖,代表人物是哈罗德·孔茨，他认为存在着“管理理论的丛林”，而过程方法能够包含、综合当今的各种管理理论。主要研究管理职能及其执行过程和原则。五种管理职能形成一个完整的管理过程。6（二）社会系统学派现代管理理论之父——巴纳德，美国人1906年进入哈佛大学1909年进入美国电报电话公司1922年转入新泽西贝尔电话公司1927年任总经理直至退休将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献7社会系统理论的主要内容1.组织是一个协作系统2.任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素3.管理者的权威不能自封4.管理者的重要领导性质8（三）管理科学学派（数量学派）科学管理学派的继续与发展。在研究和解决管理问题时，着重强调合理性，进行定量分析，标志着管理从定性阶段走向定量阶段。把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。管理科学学派的出现过分依赖物质技术而忽略人的作用。9主要内容组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统强调管理程序中的计划与控制职能减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分应用先进的计算工具10（四）系统管理学派代表人物是卡斯特与罗森茨维奇。组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优。组织是一个开放系统，要重视环境因素。11输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理简化的系统模型输入12协同与绩效100%7550250绩效目标Unit4Unit3Unit2Unit1各单位独立运作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4协同:整体大于部分之和各单位有效协同运作13环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs.开放系统14（五）决策管理学派代表人物：赫伯特·西蒙，美国人，1978年诺贝尔奖金获得者管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。以“满意标准”代替传统的“最优标准”。决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。决策可分为程序化和非程序化决策。15（六）权变管理学派是20世纪70年代在经验主义学说的基础上进一步发展起来的管理理论。认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活地应用各种管理方法解决管理问题的过程。组织和成员的行为是复杂的、多变的。有不同的环境、文化、制度。16（六）权变管理学派权变的意思就是权宜应变，随机制宜。核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。17普遍适用观点:同一管理原理适用各种情况权变观点:根据情况运用不同的管理原理与方法情况1情况3情况2普遍适用观点vs.权变观点18简评权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”19

管理是系统的，又是权变的，不断地自我超越是管理的生命之源。

本节点睛2021二、新管理理论丛林学习型组织理论企业能力理论企业再造理论竞争合作理论团队管理理论情景管理理论22“学习型组织”理论“学习组织”理论产生的背景

“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。

23“学习型组织”的基本思想未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。24学习型组织的五项修炼改善心智模式

ImprovingMentalModes自我超越

PersonalMastery团体学习

TeamLearning建立共同愿景BuildingSharedVision系统思考

SystemThinking25管理思维：从常规管理到创新管理；价值取向：从有形资产到无形资产；管理导向：从企业主体性到市场与社会主体性；管理目标：从最求经济指标到创造整体价值；管理中心：从物本管理到人本管理；市场竞争：从你输我赢到竞争合作；新管理理论丛林的主要特征26管理边界：从清晰到模糊；业务流程：从分工到再造；管理视角：从实物到知识；管理技术：从单一管理到集成管理；管理方式：从突出刚性管理到柔性管理；管理纬度：从理性与非理性管理的震荡交替到两者深度融合。27管理学发展的特点（4个）从管理学三个阶段理论的描述看，其特点：（一）从对管理中经济人、机械人的设定到对社会人的设定的过程。正是由于对管理过程中人性看法的变化，使管理学逐步趋向全面、完整和准确，同时，引起管理方法和技术的重要变革。28（二）从管理过程的单个因素、单个过程、单个侧面的研究到全面系统研究的过程。

人的行为的研究组织、制度和规范正式组织非正式组织单个因素系统表明了管理学呈现综合性、系统规范性的特点29（三）从以定性分析为主到定性与定量分析结合的过程。管理经验的总结和归纳借助数学、计算机和运筹学等自然科学方法管理分析的模型和方法＋定性与定量分析结合30(四)从学派分化到渗透融合，相互借鉴吸收的过程。学派的产生和分化分化和融合现代管理学派则呈现学派不断分化和融合两种趋势并存的状态，使管理学的研究更加深入和完善。31第三节组织结构及决策管理

32一、组织结构的形式

（1）直线职能制结构

A直线制

B职能制

C直线职能制（2）职能部制结构（3）事业部制结构（4）矩阵式结构331)直线职能结构的优缺点

优点：权力高度集中，又称“集权式结构”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。

缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高层领导常陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应付新情况。

这种结构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小企业及生活单一产品的企业。342、事业部制结构的优缺点

一个标准的事业部制组织由三个部分组成：高层管理、职能部门、事业部门。根据“集中决策、分散经营”的原则，企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给事业部，只把握重大人事决策、财务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对事业部进行控制。一个事业部相当于一个企业中的企业，必须具有相对独立的市场、利益和自主权。

352、事业部制结构的优缺点

事业部制结构主要适用于产品品种多样化及市场环境变化较快的大型企业。现在世界各国的大公司广泛采用事业部制。对于一些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关系紧密，不易划分独立的事业部的企业，可以实行“模拟分权制”。即企业的下属组织模拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实行独立经营，用以加强企业内部各个部门的经营管理。363、矩阵制组织优缺点

为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。373、矩阵制组织优缺点

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。383、矩阵制组织优缺点

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。393、矩阵制组织优缺点

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。404、设计组织结构应遵循的原则1）从客观到主观的原则：从客观到主观的组织结构设计要“因活动设部门，因部门定职责，因职责设人”，而不是相反。2）专业化原则：将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类特定的工作任务，就是专业化原则。3）管理幅度与管理层次原则4）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。

414、设计组织结构应遵循的原则5）责、权、利明确且对等的原则：组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的职责，并授予这些职责以相应的职权。6）授权的原则：授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。8）稳定性与适应性相结合的原则42

5、效益管理

追求效益应处理好哪几个关系

（1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率越高则效益越底（2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检验经济效益（3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效益的保证（4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效益服从长远效益，眼前效益是长远效益的基础

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提高效益的途径（1）人人都要树立效益观念（2）搞好经营决策，加强科学管理。企业经营活动的核心，在于科学的决策（3）发展科学技术（4）提高人的素质，挖掘人的潜力。企业是人和物两种基本要素有机组成的446、决策的方式和效果

管理决策技巧

管理决策技巧就是领导者必须掌握的现代观念、意识和经营决策之道。

1）领导者必须掌握的经营决策基本知识

2）经营企业的观念技巧以上所列知识技巧，对成功的领导者来说，决不是机械的加总或一对一地应用于实践，而是以相互交融的有机构成综合地转化为领导能力，这种转化借助于我们对所掌握知识的深入理解、融会贯通、驾御应用和超越创新。45（一）独断式

指由决策者自己做决定。可分为两类：

“先礼后兵”，即先向下属征求意见，然后做出决策；

“先斩后奏”，即先做决策，然后向有关人员解释。以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。

优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例行的决策。

缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培养下级的能力。46（二）授权式

将决策权授予他人。授权作为一个过程，应包括三个方面：第一，分派职责，即分配任务及相应的义务；第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力；第三，建立责任，通常与必须完成的目标和必要的奖惩联系在一起。

优点：可使主管把精力集中在主要问题上；授权给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下属感到被信任。

缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个重要原因。

此方式不适于紧急决策和重大决策。47（三）集体决策1）工作小组决策。工作小组由从组织中各部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命。任务一经完成，小组成员分别回各自所属部门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立成员的参与感，可利用组织中的人力资源。

2）委员会决策。委员会是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集体组织。可分为临时委员会和常设委员会。

48（三）集体决策

缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不决。

此形式代价较大：一方面投入时间精力多，另一方面费用也较高。496、扁平化管理模式

扁平化,就是减少中间层次,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通。它挑战传统结构严谨、等级森严的纵高型组织,对规模较大的企业所产生的积极性尤其显著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。

506、扁平化管理模式

首先,管理层次、管理人员的减少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必须适度授权,这有利于开发员工的潜能和创造性;再次,削减中间层次,缩短了上下层的距离,既加快信息传递的速度,又提高领导决策的效率,还可以促进上下级之间的沟通;最后,层次减少、人员精干,加大了员工的工作责任,增强了工作职位的挑战性,迫使员工自我加压,促使人才快速成长,改善并提高了团队的整体素质。516、扁平化管理模式

实行扁平化管理必须跨过的三道槛:战略定位——扁平化管理的前提,组织优化——扁平化管理的保证,内部管控——扁平化管理的执行。

战略定位主要是抓好重点产业投资,剥离零利润或无获利希望的行业。组织优化就是合理取舍组织机构,避免虚设、重复现象,创建紧凑而富有弹性的职能机构。内部管控则是要求建立完善的内部控制体系,相互制约,相互监督。525353第十章组织变革

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将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。

组织（企业）竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟淘汰了仍不知道。5555

组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革，以求得生存和发展。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。第一节组织变革的含义56组织变革的原因外部环境的变化。整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源的变化。包括人力资源、能源、资金等竞争观念的转变内部环境变化员工要求有个人发展机会与组织管理方式不相适应组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求57组织变革的分类按领导者控制的程度，可分为主动的变革和被动的变革。按变革的内容，可分为以下几种：1、任务。组织的任务指组织的运行目标和方向。2、以组织结构为中心的变革。组织的结构包括职权系统、工作流程系统、协作系统等专业职能系统，以及集权的程度。3、以技术为中心的变革。组织中技术因素包括设备、材料、方法、标准和管理控制手段等。在组织中要全面估计技术因素对提高组织活力的影响。4、以组织成员为中心的变革。人员是指组织成员的态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、组织文化与成员的价值观念等。5858结构任务技术人员组织变革中的变量5959对变革的两种不同认识：⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段；卢因（Lewin）的三步模型解冻：激发要求变革的动机，改变习惯。对环境的调整和未来适应能力进行客观、公正的评估鼓励员工参与制定变革规划和实施变革。主要是进行有效的沟通和积极听取下属的意见1.解冻2.变革3.再冻结60变革：学习的过程，形成新的态度和行为。采用力场分析方法驱动力：引导行为脱离现状的力量遏制力：阻碍偏离现有平衡状态活动的力量争取合作的策略再冻结：强化，使新的态度和行为固定下来，持久化。⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。适合于当今这种以变化为主要特征的时代。61组织变革的程序识别问题所在：在变革压力下，要掌握企业内部信息。分析问题、确定变革目标：哪些是需要纠正的问题、根源在哪里、怎样变更、在什么时间变更、变更的限制因素贯彻方案：时机、从何处发动、深度评价和反馈6262变革中的抵制和阻力：⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。个人阻力：利益上的影响、心理上的影响团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响63组织变革的阻力1.个人阻力2.群体阻力

利益上影响习惯结构惰性对未知的恐惧人际关系调整的影响变革遇到阻力也许是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可遇见性；可以成为功能正常的冲突源。6464力场分析是常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。一项变革不可能在阻力大于动力时发生。力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。从而促使人们集中精力去对付那些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向移动的力量得到延续和支持。这一方法可用于任何管理层次。

6565减少变革阻力的一些常用的方法

⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通；⑶认识到变革对员工情绪的影响；⑷理解变革对各个方面的影响；6666⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分；⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式；⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。6767管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：1、使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；2、为人们接受变革提供足够的时间；3、从小规模的试点开始；4、避免突然；5、选择适当的时机；6、变革方案应当避免超负荷；7、做好文化领导者的工作；8、尊重人们的尊严；9、站在对方的位置考虑问题；10、直接与阻力打交道。6868领导者在变革中的作用发挥领导作用的方式：1、具有超凡个人魅力的领导者2、能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题的领导者6969营造促进变革的文化要使人们投身变革，必须：1、激发人们对现状的不满，从而意识到变革的必要性和正当性。2、构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景。3、向人们提供实现愿景的战略战术的指导。4、使人们确信变革的征程会具有收获而且到达终点的收益会大大超过成本。要使变革取得成功还应注意三点P2157070第二节面向过程的组织变革

工业革命以来２００多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的717171传统的职能组织结构CEO营销副总裁运营副总裁财务副总裁部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理7272生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务这种组织的欠缺：不能更快、更好地满足顾客需要7373一、纵向的职能碉堡的局限

绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动的。这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。7474炸掉碉堡生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务7575一种新的组织设计观点是过程的观点。这种观点强调，组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造价值。目前，过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。7676生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要面向过程777777以过程为中心的组织结构CEO副总裁副总裁过程所有者过程所有者过程所有者产品供应资源管理顾客过程7878二、从过程的视角来看组织过程：活动的集合输出输入过程强调组织实际上是跨部门和职能去做应该做的事，应该去明确组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。7979

一个组织内部同时进行着各种各样的活动。这些活动是通过各个部门或环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的“过程”。组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的。多个过程链的集合构成一个过程网络。过程具有多重功能性、展开性，一个过程可以分解为若干个子过程。8080过程管理，需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行。核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创造价值的。因此，理解和认识组织的核心过程是向以顾客满意为宗旨的组织转变的出发点。P2208181四、业务过程再造BPR六西格玛是针对即有过程的改良性活动。但当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。在业务过程再造研究方面，影响最大的是美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。其《再造公司——企业革命的宣言》（1993）一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。8282

BPR（BusinessProcessReengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。—哈默，钱皮

Thefundamental

rethinkingandradical

redesignofbusinessprocessestoachievedramatic

improvementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy19938383IBMCredit的再造实例再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款8484IBMCredit的再造实例再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统8585IBMCredit的再造实例

再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！8686再造后发生的变化

工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者8787业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中心进行系统改造。即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术⑷顾客至上，广泛的授权，等等。8888第10讲组织变革一、组织变革的意义领会：1、组织变革的动因组织的外部环境和内部条件的变化。2、组织变革的领域（1）结构；（2）技术；（3）人员8989外部：谁是我们的敌人？——变化速度超过我们想象的环境环境的变化：工业社会资讯社会组织个人安定变化地位工作意义制度是非数量品质市场份额创造市场管理导向引导导向9090内部：公司老化——老人痴呆人数越来越多有用的人越来越多吗？组织越来越密组织层次，传达速度分工越来越细一个人做三分工作动作越来越慢对客户反应91913、组织变革的阻力与应对阻力：（1）对于不确定性的恐惧；（2）对于可能失去个人利益的恐惧；（3）不认为变革符合组织的最佳利益。应对：（1）确保达成共同的变革愿望；（2）沟通变革的目的性和重要性；（3）认识到变革的情绪影响；（4）理解变革的各方面影响；（5）沟通即将变革和不会变革的部分；（6）树立理想的行为模式；（7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；（8）对阻力做出一致的反映；（9）灵活、耐心和支持。9292二、面向过程的组织变革识记：1、过程质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。2、六西格玛质量目标不仅包含了测量尺度，还包含了管理方法理论。DPMO是六西格玛管理的重要指标：方法论中，以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互惠互利的组织间关系为管理基本准则。93933、业务流程再造指为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。9494领会：1、六西格玛的六步法（1）确定你所提供的产品或服务是什么；（2）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；（3）为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么；（4）明确你的过程；（5）纠正过程中的错误，杜绝无用功；（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。9595要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好。顾客接受——顾客满意——顾客感动96962、业务流程再造的特点（1）思维模式的彻底改变（2）以过程为中心进行系统改造（3）创造性的应用信息技术9797一、单项选择题1、（P211）常用于识别某一特定的变革活动的动力或阻力的工具是（）A、力场分析B、标杆超越法C、六西格玛方法D、业务过程再造98982、（P218）过程观点的焦点是（）A、说明组织为顾客创造价值时是如何工作的B、说明组织为顾客创造价值时是如何构成的C、说明外部环境的状况D、说明内部环境的状况99993、（P221）六西格玛活动最早起源于（）A、美国福特公司B、美国通用公司C、美国摩托罗拉公司D、日本索尼公司1001004、（P222）六西格玛质量水平是指每百万缺陷机会中，发生的缺陷数为（）A、6.4B、5.5C、3.4D、4.51011015、（P227）业务过程再造是以（）为中心系统改造。A、过程

B、工作

C、管理D、效率102102二、多项选择题1、（P221）变革中抵制或反对的原因主要包括（）A、对于不确定性的恐惧B、对于可能失去了个人利益的选择C、不认为变革符合组织的最佳利益D、力场分析对变革的怀疑1031032、（P217）六西格玛管理中心的MAIC循环，是指（）A、改进

B、测量

C、管理D、控制E、分析1041043、（P224）对业务流程再造的研究中，最具影响力的是（）A、韦伯B、迈克尔·哈默

C、康采恩D、詹姆斯·钱皮

E、哈罗德·孔茨105105历年考题1、（P226）下列表述中不属于业务过程再造特点的是（）A、思维模式的彻底改变B、以过程为中心进行系统改造C、创造性应用信息技术D、对企业人员的进一步培养1061062、（P212）下列因素中属于支持变革力量的是()A、对能力的恐惧B、对失业的恐惧C、对现行行为或结果的奖励D、顾客的要求1071073、（P221）六西格玛管理中，“百万机会缺陷数”中的“缺陷”指的是（）A、产品质量导致顾客不满的情况B、产品价格导致顾客不满的情况C、产品售后服务导致顾客不满的情况D、所有导致顾客不满的情况1081084、（P210）管理者所能变革的领域或对象包括（）A、结构

B、技术C、融资D、人员

E、环境1091095、（P210）组织变革三阶段6、（P210）简述组织管理者所能变革的主要领域7、（P221）简述“六西格玛管理”的实质及管理思想8、（P209）请举例分析组织变革的重要性110110附：管-用-育-留的管理之道1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11111111.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人以人为本的人性化管理15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度灵活有效的激励手段25.鲶鱼效应：激活员工队伍11211226.马蝇效应：激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励28.彼得原