物流管理课件-物流绩效管理

物流绩效管理-1-

物流绩效从绩效的基本涵义思考物流活动的绩效问题，物流绩效是指物流活动中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较。结合企业物流管理的需要来认识，物流绩效的涵义是指企业物流行为与行为过程及其所创造的物流价值和经营效益。13.1物流绩效管理概述-2-

物流绩效管理物流绩效管理，是指在满足顾客服务要求条件下，对物流绩效的一切管理工作的总称，即在物流运作全过程中对物流绩效的产生、形成所进行的计划、组织、指挥、监督和调节。物流绩效管理的特点物流绩效管理是一个完整的系统。物流绩效管理既是一种战略性管理，又是一种具体的物流运作监控和改进。物流绩效管理的难点在于物流绩效的衡量和评价。物流绩效管理不只是局限于企业组织内部，它是供应链绩效管理的重要组成部分。-3-

物流绩效管理的原则追求物流绩效与满足顾客需求的统一近期物流绩效与远期物流绩效的统一物流绩效与社会效益的统一物流绩效管理的目标提升物流服务能力，创造更多的物流价值。创新物流管理方式，有效降低物流成本。-4-

物流绩效管理的内容物流绩效管理体系物流绩效目标物流绩效标准物流绩效计划物流绩效评价物流绩效控制物流绩效改进-5-

物流绩效评价指标体系国外关于物流绩效评价指标体系的研究国内关于物流绩效评价指标体系的研究物流绩效评价指标体系的要求符合绩效评价目的和评价内容的要求各项指标相互间具有较高的独立性信息的冗余度低正确处理评价指标设计中的关系13.2物流绩效评价-6-讨论与思考如果管理者推崇顾客关系，经营效率等非财务指标，那么能建立起一套有效的相关指标体系来支持其战略吗？管理者认为十分重要的评价指标是否都能够进行定量分析？而重要同时又可以度量的指标，是否能形成相应的决策目标？财务指标与非财务指标孰轻孰重？如何处理各种非财务指标之间的相互补充或者相互替代的关系？在物流绩效评价指标体系中，各指标的经济意义、表现形式和对评价对象的作用趋向等各有不同，如何使各个指标之间具有可比性？

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物流绩效评价指标成本评价指标举例每订单反应成本：总订单反应成本/每年处理的订单数目平均库存管理成本：总存货成本/平均库存量每份采购订单的采购成本：总存货成本/平均库存量每平方米仓储成本：总仓储成本/总仓储面积平均每标准吨商品运输成本：年运输总成本/年配送商品总标准吨数物流费用：主要指人力成本，但也包括通讯费用、进出货运费、燃料费用、第三方费用和场地租借费用总物流成本：主要包括以下各项：总反应成本、总存货成本、总采购成本、总运输成本和总仓储成本物流成本-销售比例：总物流成本/公司收入-8-资产评价指标举例库存周转率：总销售收入/平均存货价值呆滞商品比例：呆滞商品销售金额/库存金额配送车运转率：配送总车次/（总车数×天数）物流资产价值：物流系统各部分（包括仓储、物流设施、运输车队、物流搬运系统、物流信息系统等）所使用的资产的价值总和物流资产回报率：简单算法是将公司利润除以物流资产价值物流资产周转率：公司收入/物流资产投资额物流附加值：物流附加值与公司经济附加值的计算方法类似，即将物流资本费用从公司税后收益中扣去。-9-生产率评价指标举例每人每小时处理订单数：每人每天已完成订单总数/物流员工每天工作小时数平均每日定单数：订单数量/工作天数。每人每小时处理采购订单数目：采购订单总数/处理采购订单时间每人每小时处理的货物单元数：每人每天处理货物单元总数/物流员工每天工作小时数储区面积率：储区面积/仓库（物流中心）建筑面积储位容积使用率：存货总体积/储位总容积单位面积保管量：平均库存量/可保管面积人均配送量：配送量/配送人员数平均每车次配送重量：配送总重量/车辆总数

-10-质量评价指标举例订单输入准确性：按客户要求输入的订单数/总输入订单数。商店退货率：顾客退货数/出货量。订单满足率：得到满足的订单数（无更替或延迟订单）/订单总数订单预测准确率：常用预测误差的代数偏差和比例、平均绝对偏差和比例、标准偏差等来衡量存货准确率：无差错仓库储位数/仓库储位总数准时运抵比例：货物在预定时间内送达的订单数/总订单数货物损坏比例：在途中货物完好无损的订单数/总订单数-11-反应时间评价指标举例订单输入时间：从接到订单开始直到订单输入完毕开始处理的时间订单处理时间：订单处理系统开始处理订单直到订单被送往仓库开始拣货的时间采购订单循环周期：从向供应商发出订单开始到货物送达指定地点为止的时间仓库内订单循环周期：订单送达仓库管理系统开始到订单拣货完毕等待运送的时间在途时间：订单送货准备完毕到货物送达客户指定地点的时间总物流循环周期：从接受客户订单开始到将货物送客户的时间，包括订单输入时间、订单处理时间、采购订单循环时间、仓库内订单循环时间和在途时间-12-供应链密切程度指标举例顾客满意度：衡量上游组织的所有产品对下游客户一系列需求的实现程度，这一指标通过问卷调查来获取畅销品到货率：到货的畅销品金额（数量）/所需畅销品金额（数量）缺货率：接单缺货数/出货量供应商订单满足率：满足采购需求的供应商数量/供应商总数。供应商价格变动率：前一年供应商商品价格/该年供应商商品价格企业占供应商业务的比重：与供应商来往业务数额/供应商业务额供应链信息沟通水平：衡量上下游企业之间的信息交流状况，为定性指标，通过专家评价给出相应水平-13-

企业物流绩效评价标准计划标准

反映了物流绩效计划的完成情况。历史标准将物流绩效指标实际达到的水平同历史同期水平或历史最好水平进行对比。行业标准用国际或国家同行业达到的先进水平作为评价物流绩效的尺度。顾客标准用顾客对现代物流运作服务的评价和满意程度来衡量现代企业的物流绩效。-14-

现代企业物流绩效评价方法排列法

排列法也叫排队法，在企业绩效评价中，采用评价对象之间相互比较，进行最优到最差的排列。这种方法是以评价对象的综合绩效为基础，按其总体效益和业绩进行排列比较，评出最好、次好、中等、较差和最差。这种方法简便，常被广泛采用。但其缺点是：不是按评价对象的工作绩效与每项评价标准进行对照比较打分，而是根据总体的综合绩效进行比较，缺乏可信度和精确度；无法鉴别处在中间状态的评价对象之间的差别；在同一物流企业中的不同单位或部门之间无法进行排列比较。-15-等级法

所谓等级评价法是首先明确并确定对物流企业的评价项目及影响因素，然后对每个评价项目制定出具体的评价标准及要求。对每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为5分，次之为4分，依次类推。最后把各项得分汇总，总评分越高，工作绩效就越好。这种评价方法比排列法科学，但是对每个评价对象有关方面都要确定相应的评价项目及评分标准，按其重要程度设置权数。评价工作量大而繁重，而且权数不易设置准确。-16-因素比较法

因素比较法也称要素比较法，这方法是将评价对象分为若干要素或项目，每一个要素的评分又分为若干等级，一般分为三个等级或五个等级，三个等级为好、中、差，五个等级为优秀、良好、一般、较差、最差。使用因素比较法时，评委们根据自己对被评价者的了解，在每一个等级中，选择一个最符合评价对象实际情况的答案，并在该等级中做标记。应用该评价方法要注意：如评价要素等级划分得过细，评价时划分等级会有影响，如打分过宽，难以将评价结果区分其差距。-17-全方位绩效看板评价法“全方位绩效评价”所强调的是以完成企业整体目标为宗旨。“全方位绩效看板制度”的通用实施步骤：预备访问记录

研讨会

第二次访问记录

第二次研讨会

第三次研讨会

完成定期检查改进

首先将与实施绩效评价相关的要素综合考虑，设计出适当的绩效看板。向每一位高级管理人员了解公司内部情况及背景。召集企业高级管理人员组成绩效评价小组，开会研究、讨论绩效看板的流程，并提出评价标准。再次深入访问相关人员，根据研讨会的结论，结合访问意见，完成初步绩效看板的设计。召集企业高中级管理人员及部分下属一起研究讨论绩效评价的目标及策略，并完成试验性的绩效看板的设计。召集由企业高级管理人员组成的绩效评价小组会议，研究讨论目标及评价方法，确定初步行动及从计划到完成目标的程序完成全方位绩效看板的设计，并在全方位绩效看板下建立公司的资料库及资讯系统，完成高层与低层的评价标准。每季度或每月高层管理人员及部门经理就全方位绩效看板所显示的资讯信息进行讨论，并不断改进，以完成公司的评价目标-18-综合平衡记分卡评价法平衡记分卡法是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。-19-客户我们的客户如何看待我们？内部流程我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习与成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？

财务维度－财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿,显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加,根据企业特点,可以从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分解。客户维度－顾客维度的指标一般有以下5类:公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。内部流程维度－内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良/创新过程、经营、服务过程。学习与成长－企业的学习与成长主要从员工能力的增长、企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量。

-20-标杆瞄准评价法标杆瞄准评价法也称为定基评价法。确定行业内物流绩效的标杆或根据本企业物流管理的实际需要确定评价基点（根据发展可以不断调整基点）进行评价。关键业绩指标评价法（KPI）（keyperformanceindicators，KPI）关键绩效指标是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。一般又分三个层面的指标：企业级的KPI部门级的KPI个人的KPI。

-21-职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现

KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。-22-物流绩效评价的基本过程确定评价工作实施机构制定评价工作方案获得评价信息进行评价计分形成评价结论撰写评价报告评价工作总结-23-物流绩效评价的实施与控制树立科学的物流绩效评价观念加强物流绩效评价的组织工作采取行之有效的控制方式

加强对物流的预算管理；对物流实施标准化管理；利用系统论的方法对物流进行全局与局部并重的控制；加强对物流的风险管理。-24-

企业物流成本的构成物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。由于物流活动贯穿于企业活动的全过程，包括原材料物流、生产物流、从工厂到配送中心再到用户的物流。因此，包装、装卸搬运、储存、流通加工等各个活动中的费用都计作物流成本。按照国家标准GB/T20523-2006《企业物流成本构成与计算》的要求，企业物流成本构成包括：企业物流成本项目构成、企业物流成本范围构成和企业物流成本支付形态构成三种类型。

13.3物流成本控制-25-企业物流成本项目构成表

-26-企业物流成本范围构成表-27-企业物流成本支付形态构成表-28-物流成本的控制不同经济主体的物流成本控制

生产商原材料供应与生产物流的效率化对于同类零部件应尽量做到设计上的标准化，这样一方面降低了零部件的生产成本，另一方面做到通过大量进货降低进货价格。在开发新产品的过程中，设计、物资供应、生产、经营、会计部门应合作，根据市场需求开发低成本的新产品。在大量外购原材料的情况下，应经常对外购成本进行分析，建立起合理的价格购入体制。运输业应提高产品运输配送的效率各运输企业协力降低成本；运输业间的共同运输；向货主建议通过共同配送削减运费；接受货主企业的全权委托等。

货主企业降低成本-29-物流成本的控制物流成本控制的具体方法

不同形态的物流成本控制

不同功能的物流成本控制不同适用范围的物流成本控制

物流成本控制的原则加快物流速度，扩大物流量原则减少物流周转环节原则采用先进、合理的物流技术原则改善物流管理，加强经济核算原则

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绩效改进的传统思维基于企业自身的绩效标杆基于竞争对手的绩效标杆绩效改进的新思维：价值创新击败竞争对手并非竞争的目的，取得竞争优势关键在于能否提供创新性的价值.正确识别顾客和市场的共性需求。以“从零开始”的思维来重组和激活公司的现有资源和潜能。13.4物流绩效改进-31-物流绩效改进途径组织重构与绩效改进组织目标的重新建立设计行之有效的组织结构进行组织层次的管理价值分析与绩效改进从价值形成的角度分析如何使顾客价值最大化通过价值分析后，对物流过程进行分解，并明确物流各阶段过程的性质后，可以利用标杆方法进行绩效改进。-32-【案例】施乐公司的定基评估

施乐公司定基评估的基本情况在北美，定基这个术语是和施乐公司同义的。在以往的15年内，有100多家公司去施乐学习定基评估的专门知识。1979年，当时日本的竞争对手正以高质量、低价格的产品在复印行业的竞争中取胜，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐的高层经理们创意了若干质量和生产率计划，其中之一就是竞争定基。施乐公司负责基准质量和客户满意的经理罗伯特C．卡伯认为定基是“对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身的产品、服务和实施进行连续不断衡量的过程”。关于定基的一个更为概括的运作定义是“发现和执行最佳的行业实践——不需要比这更复杂”。在施乐，取悦客户的一个方法是展示，与公司做生意是多么的容易。达到这目标的主要渠道是公司（施乐）与客户之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、修改、开发票和收取的全过程必须符合用以保证客户满意的最佳实践。

-33-施乐公司定基评估的程序在施乐，定基评估是包括四个阶段、十个步骤的程序。1.识别什么可成为基准2.识别作为对比的公司3.确定收集数据的方法和数据收集4.确定当今的绩效水平5.未来绩效水平计划6.传递基准发现并予以确认7.建立功能目标8.制订行动计划9.执行特定行动和监督进程10.中心校正基准一个代表性的定基作业需要6～9个月的实践，才能达到执行点。执行/行动阶段取决于梯队的发现。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段-34-施乐公司定基评估的类型定基既包括战略的，也包括运作的要素。战略定基关系到诸如国际事物纷繁程度、集权和核心能力等公司的基本方向。这样类型的定基，需要一个结构层次高的集中的研究，从而可使现场视察得到丰富的成果。即一个公司必须对内部运作具有必要的理解和洞察，以使这些视察在作外部比照时有价值。运作定基着重于完成基本业务的功能和程序。运作定基可分为四种类型：第一种类型是工作任务定基，涵盖了诸如装车、成组发运、排货运车的时间表等单个物流活动。第二种类型是广泛的功能定基，包括同时评估在一个物流功能中的所有任务。例如，为改进仓储绩效的定基包括了从储存、堆放、订货挑选和运送等每一个作业。第三种类型是管理过程