项目沟通及文件记录

第10章项目沟通及文件记录于华yuh@

北京2017.11本章要点加强人员沟通有效聆听各种形式的会议正式的讲演项目报告项目文件记录"StakeholdermanagementiscriticaltothesuccessofeveryprojectineveryorganizationIhaveeverworkedwith.Byengagingtherightpeopleintherightwayinyourproject,youcanmakeabigdifferencetoitssuccess...andtoyourcareer."如何不对牛弹琴？

—为你的项目赢得支持StakeholderRobertB.Zoellick,DeputySecretaryofState

RemarkstoNationalCommitteeonU.S.-ChinaRelationsNewYorkCitySeptember21,2005WhitherChina:FromMembershiptoResponsibility?WeneedtourgeChinatobecomearesponsiblestakeholderintheinternationalsystem《牛津袖珍英汉双解词典》，stakeholder的意思是“赌金保管人”利害関係者佐利克讲话之后，国内的有关单位、学者也对stakeholder这个词作了多种不同的翻译和解读，包括“利益攸关的共同参与者”、“共同经营者”、“参股人”、“合伙人”等，但是还没有官方认可的标准翻译。http://2001-2009./s/d/former/zoellick/rem/53682.htm得到最有权力利益相关者的意见，尽早塑造你的项目得到最有权力利益相关者的支持获得资源通过尽早与利益相关者的沟通，确认他们知道你所做的工作和理解工作的益处预见人们对项目的反应，作出行动计划，并赢得支持识别利益相关者的益处利益相关者管理的两个要素和三个步骤利益相关者分析识别必须争取的关键者利益相关者规划构建使你成功的支持环境首先，识别谁是你的利益相关者然后，了解他们的权利，影响和利益，以便你聚焦最后，深入了解最重要的利益相关者，以赢得支持如何使用工具—识别利益相关者识别利益相关者—头脑风暴法利益相关者可能是人也可能是组织但沟通的对象一定是人，识别组织中的人ItisnotaboutwhatyouknowbutwhoyouknowYourbossShareholdersGovernmentSeniorexecutivesAlliancepartnersTradesassociationsYourcoworkersSuppliersThepressYourteamLendersInterestgroupsCustomersAnalystsThepublicProspectivecustomersFuturerecruitsThecommunityYourfamily如何使用工具—确定优先度关键之问在项目中有财物或感情上的关系吗？正或负向？什么最能激发他们？他们最需要得到什么信息？他们希望如何得到信息？什么是向他们传达信息的最佳途径？当前对你工作的意见是什么？是以良好的信息为基础吗如何使用工具—了解利益相关者通常谁影响他们的意见？谁影响他们对你的看法？其中的一些有影响力者是否也因此凭他们的位置而成为了重要的利益相关者？如果他们不太可能是正面的，如何争取他们去支持项目？另外还有谁可能受他们意见的影响？这些人会成为有权利的利益相关者吗？如何使用工具—了解利益相关者直接与你的利益相关者讨论，询问他的意见JanetBlecharMichaelSmithAmandaMcKayJoseHernanzMaureenMossPiersMarshallDoraBrownMikeWikins总结区分不同情况的利益相关者—位置总结区分不同情况的利益相关者—程度/pages/article/newPPM_07.htmcolorcoding:advocatesandsupportersingreenblockersandcriticsinredneutralinorange.

JanetBlecharMichaelSmithAmandaMcKayJoseHernanzMaureenMossPiersMarshallDoraBrownMikeWikins关注重要的对象/pages/article/newPPM_07.htmcolorcoding:advocatesandsupportersingreenblockersandcriticsinredneutralinorange.

JanetBlecharMichaelSmithAmandaMcKayJoseHernanzMaureenMossPiersMarshallDoraBrownMikeWikins重点关注重点关注Power/InfluenceGrid如何使用Power/InfluenceGridWhataretheresponsibilitiesofthestakeholders?Whatdostakeholdersexpectfromtheprojectandhowdotheybenefit?Arethereanyconflictingintereststhatthestakeholdermayhavewiththeproject?Howcommittedisthestakeholdertotheproject?Ishe/shewillingtocommittangibleresources?Whataretheconsequencesofthenotmanagingacertainstakeholder?Canstakeholdersinfluenceothers,whoarethedominantstakeholders?Bygettinganswerstothesequestions,you’llbeabletodeterminetheactualinfluence谁是狗头军师？影响与作用Themostobviousstakeholdersare:CEO ElizabethBrownCFO DennisGordonDirectorofMarketing PamelaEnnsDirectorofProductDevelopment JonEvansDirectorofHumanResources WallaceHoustonButarethereotherstakeholdersaswell?Andwhoholdsinfluenceoverwhom?TheentireHRteamwillbeimportanttothereorganization-butnotjustthedirectorofHR.FrancisBeaton,thenewlyhiredchangeagent,willbeespeciallyimportant.ElizabethBrownhasworkedwithJonEvansforover15years,andshevaluesJon'sinputonstrategicinitiatives.TheboardofdirectorsischairedbyalongtimeassociateofJonEvans.LikeElizabethBrown,theboardchairvaluesJon'sopinionsandhasneverobjectedtoanyinitiativeJonhaseverbacked.WallaceHoustonandDennisGordonhaveahistoryofconflict.ThisisbecauseDenniswasverylatetorealizeHR'sstrategicvalue.DennisstillhasdifficultyspendingmoneyonHRprojects,whichheconsiderstobe"soft"expenses.GettingDennis'sbuy-iniscriticalifyouwantthefinancialresourcesneededforthechange.Sowhenyoulookmoreclosely,youcanidentifyadditionalpeoplewhowillhaveanimpactonyourreorganizationplan.Andnoteveryonehasthesameinfluence.谁是狗头军师？影响与作用Influence/ImpactGridSaliencemodel凸显模型Outofthesevenclassificationsthedormantstakeholderhaspowerbutnoturgencyorlegitimacy.Thusthemanagershouldbeawareofthembutthereisnoneedtoplanfortheircommunicationneeds.Discretionarystakeholderhaslegitimacybutnopowerorurgency.Hiscommunicationsneedsmaybeintheformofactuallyaskingforsomedetails.Thisgroupalso,thusdoesnotneedattentionfromthemanager.Class3orthedemandingstakeholdersarethosethathaveurgency.Theirneedshavetobemetwhenaskedfor.Theclassesthatneedcloseattentionarethe4,5,6and7wheremorethanonedimensionsoverlap.Class4wherepowerandlegitimacyoverlapareclassifiedasdominantstakeholders.So,theyhavelegitimateclaimonyourtimeandtheircommunicationneedshavetobetakenintoaccount.Class5iswherepowerandurgencyoverlapandareclassifiedasdangerousstakeholders.Withthegivencombination,theycouldactuallybedangeroustoyourproject’swelfareunlesstheirdemandscanbemet.Class6stakeholdersaredefinedasdependentstakeholders.Theyhavelegitimacyandtheurgencybutnotcommensuratepower.Theyshouldbekeptinformedastheycouldbeofhelpwhenyouneedtoleveragetheirlegitimacyandtheurgencytheycangetfromtheorganization.What’smostimportantistheclass7stakeholders-thedefinitivestakeholders.Youneedtomeetthisgroup’severyneedastheyarecrucialtoyourproject.Thisisthegroupwherepower,legitimacyconvergesandtheygettheurgencyfromtheorganizationwhentheyneedit.国家发改委四环外住户二环内住户北京市发改委区其它委办局拆迁户区发改委打酱油的城区改造项目为例SphereofInfluence影响范围TripWire:LowPower,LowInterest,NegativeAttitudeTimeBomb:HighPower,LowInterest,NegativeAttitudeAcquaintance:LowPower,LowInterest,PositiveAttitudeSleepingGiant:HighPower,LowInterest,PositiveAttitudeIrritant:LowPower,HighInterest,NegativeAttitudeSaboteur:HighPower,HighInterest,NegativeAttitudeFriend:LowPower,HighInterest,PositiveAttitudeSavior:HighPower,HighInterest,PositiveAttitude

SphereofInfluence影响范围沟通规划沟通规划(Cont.)1.由权力利益方格等得到的信息更新计划表2.考虑透彻与利益相关者沟通管理的方法3.找出想从利益相关者处得到什么4.确定您需要传达的讯息5.确定行动和沟通沟通的目的控制成员的行为交流和流通信息表达情感激励员工，改善绩效沟通的三个基本原则沟通的基本问题是”心态”：mindset心态：自私，自我，自大沟通的基本原理是”关心”：concern关心：注意人的状况与难处；需求与不便；痛苦与问题沟通的基本要求是”主动”：initiative主动：主动的支援，主动的反馈沟通的编码与解码沟通认知的扭曲使用符号不当，语言不当，内容矛盾，渠道干扰，被接受者有偏见如何理解？积极的财政政策适度宽松的货币政策金融战线经常高呼一个口号:“积极的财政政策和适度宽松的货币政策。”如果翻译成大白话,意思是:政府要花钱了,既然百姓舍不得花钱或没有钱花,那么就由政府来替你花——这就是“积极的财政政策”；如果政府没有钱或者钱不够,那么就开足马力印钞票——这就是所谓“适度宽松的货币政策”。

而且妙就妙在“积极的”和“适度宽松的”这两个形容词上。“积极”就是政府使劲花钱,而且如何花钱政府说了算。“适度”是使劲印钱,但话说的比较婉转,不说“使劲”,而说“适度”。但什么是“适度”呢?那还是印钱的人自己说了算。摘自南方周末2010年11月21日沟通的障碍人的障碍地位的差异(differencesinstatus)来源的可信度(credibilityofsources)认知偏误(cognitivebias)过去的经验(pastexperiences)情绪的影响(emotionalimpact)组织的障碍 信息泛滥(informationoverload)时间的压力(timepressure)组织的氛围(organizationalclimate)信息过滤(informationscreening)缺乏反馈(absenceoffeedback)沟通的障碍(Cont.)人员沟通语言的、形体语言面对面、通过媒体(电话、邮件、书信、备忘录、电视会议、协同软件)口头的、书面的口头沟通准备讨论的平台语调也是很重要的形体语言还可用于理解对方的反馈形体语言的正面和负面效应要意识到不同文化的差异避免给人以攻击性评述应直率、坦诚、明确时间的选择是重要的书面沟通对内：公司内部的备忘录，对外：外部信件团队有效沟通的方式可作为通过电话或面对面交流方式的后续行动以确认

用于通知、确认、请求清晰明确有效聆听交流的核心是理解而不是语言本身不但需要被理解，而且是需要理解(Notonlytobeunderstood,butalsotounderstand)有效沟通的一半是聆听妨碍有效聆听的障碍假装聆听注意力分散偏见和固执没有耐心急于得出结论改进聆听技巧专注主动提问不打断会议的类型状况评审会议解决问题会议技术设计评审会议状态评审会议通常由项目经理主持召开主要目的是通报情况、辨识问题、制定行动方案应定期还可通过其他途径了解谈话、沟通、演示讨论主题自上次会议以来所取得的成果成本、进度计划和工作的进展情况范围、状态、趋势、预报、偏差纠正措施改进机会任务分配项目评审会日程问题解决会议描述问题找出问题潜在的原因收集数据被能够找出最可能的原因找出可能的解决方案评价备选方案确认最佳解决方案修订项目计划实施解决方案确认问题是否得以解决技术评审会议初步设计评审以便订购原材料等最终设计评审高效会议的相关工作会前准备：必要性目的参加人发布日程表演示方法资料会议室安排，设备CustomerProjectReviewMeetingAgenda会中工作：准时记录评审会议的目的和日程主持会议——不是支配会议总结不拖延会议时间评价会议进程

高效会议的相关工作(Cont.)会议准则会议效率检查表会后落实：会后24小时内发布会议成果总结文件应该简洁确认所作的决定，并列出行动项以及确认负责人及事项高效会议的相关工作(Cont.)会后行动列表讲演的准备确定讲演的目的通知/说服/想实现什么？了解听众制作讲演提纲是用通俗易懂的语言准备讲演用的便条或提纲练习、练习、再练习准备直观可视方式并测试复印散发材料事先准备好设备事先排演、感受气氛发表讲演紧张是正常的开场白是重要的要保持与观众的交流，尽量不要照着稿子念

讲话清楚、自信适当地运用表情动作有助于效果不要遮挡住演示屏幕等建立观众对讲演的兴趣保持重点结束的要点与观众的交流互动环节回答问题真诚、坦率、自信报告进展报告(而非活动报告)上次报告以来的成果目前项目执行情况解决以前发现问题的进展问题和潜在的问题计划采取的措施在下一个报告期内可望达到的里程碑最终报告客户的最初需求最初的项目目标对原项目目标符合程度简要描述项目今后的考虑给客户的交付物清单准备有价值的报告简明报告与汇报相同突出重点（报告开始和每句话的起始）

必要时使用图表格式和内容一样重要

项目进度报告大纲项目文档和变更控制内部报告以外，还会有其它方面提供的文件客户或团队都有可能使文档修改，要留意这些变更的程度和重要性项目的文档应随变更而修订，标注修改者、修改时间及时地发布更新的文档，并标注出修改的部分会议的改善谁参加人：必须参加的人，随意参加的人谁主持与控制：主席(秩序)，主持人(副总，控制时间)，观察(经理，控制全场)谁先发言：由下而上，由外而内谁负