房地产公司的发展战略研究-以W公司为例

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Master'sFinalProject"房地产公司的发展战略研究--以W公司为例"(作者)姓名：陈良概导师：姓名姓名中国南京2021年8月[Includinginthecaseoftheinterestofpublicpublication]ThisworkissubjecttotheCreativeCommonsAttribution-Non-Commercial-NoDerivativeWorklicenseDEGREE

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Master'sFinalProject"Researchondevelopmentstrategyofrealestatecompany"Author：ChenLianggaiTutor/sFirstnameLastname1Lastname2FirstnameLastname1Lastname2Nanjing,P.R.ChinaAugust,2021[Includinginthecaseoftheinterestofpublicpublication]ThisworkissubjecttotheCreativeCommonsAttribution-Non-Commercial-NoDerivativeWorklicense 第一章引言1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着美国经济危机的爆发，我国经济发展也受到了很大的影响，经济发展速度不断下降，房地产业也面临着巨大的风险。由于房地产行业本身的泡沫越来越大，整个房地产行业利润率不断下降，项目库存大增，但整个房企的业绩并没有好转。此外，随着房地产企业发展形势的变化，企业整体经营面临巨大的资金压力，不少企业需要偿还高额债务。根据我国目前的市场环境，房地产行业进入了艰难的发展时期，所有的房地产企业都面临着巨大的挑战和压力。在当前的市场环境下，我国逐渐出现了局部发展过热、房价风险过大、区域发展不平衡等问题，对房地产企业的发展造成了巨大的冲击。为促进相关企业有效发展，我国也制定了不少调控政策，但不少房地产企业由于自身原因，在抵御风险的过程中缺乏整体措施和力度，逐渐被市场淘汰，对我国房地产行业打击较大。因此，在激烈的市场环境下，如何有效提高自身业务运营效率，增强企业发展动力，是企业在未来发展过程中需要不断探索的首要问题。在我国当前的社会发展环境下，整体住宅开发模式开始从传统住宅模式向综合服务型住宅模式转变，这对我国整个房地产企业的发展产生了重大影响。随着我国社会发展模式的不断变化，住宅综合开发模式显然是未来房地产开发的重点。国内众多大型房地产企业也意识到中国住宅开发方式的转变，开始向综合服务型住宅领域发展。他们通过自身主动进行产业转型，为企业更加平稳健康发展提供更有效的利润增长点。为了更好地适应当前的社会环境，W房地产公司也必须加快自身的产业转型，通过改造传统的住宅开发模式，实现更高效的综合服务住宅开发。因此，如何在短时间内打造一支强大的综合服务型人居模式开发团队，打造适合该模式发展的企业运营形态和企业发展形态，如何确保该模式在运营过程中有足够的资源支撑等，是W地产未来发展过程中必须研究的课题。1.1.2研究意义（1）理论意义。本文对我国当前房地产业的发展状况进行了有效的探讨，并以新的发展经验和成就为例进行了综合分析。本文首先从理论层面探讨了W等房地产企业战略性、科学合理的调控保障方法，在提升企业核心竞争力的基础上，W房地产公司提出了如何有效运用先进的企业管理理论调整企业相关战略，从而实现企业更加高效有序的运营，为企业整体方案的实施提供了理论支撑。（2）现实意义。本文以W房地产公司为研究对象，结合W房地产的实际发展理论，以公司为研究对象，通过分析房地产公司在当前市场环境下的发展条件，对公司良好发展战略的制定进行了全面研究，制定了更适合W房地产公司的发展战略，为今后相关战略的制定和更好的发展提供了很大的参考。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状战略一词最早出现在军事管理中，现在已在各个领域被引用。美国战略管理专家Ansoff,HI(1965)在《企业战略》中指出，企业发展的关键在于如何利用外部环境、内部资源和既定目标，在不确定的环境因素下，平衡优势和劣势，挖掘潜在的竞争优势，从而为公司的发展做出最恰当的战略决策[2]。Martin、Knut和Janmejaya(2015)提出，企业发展战略的制定和实施涉及多方面因素，分析市场吸引力、了解公司竞争基础、明确公司竞争力是进行战略规划的重要前提[3]。房地产企业在各国经济建设中发挥着重要作用。不同的国家和地区在不同的时间会有不同的开发规模和不同的客户群体，进而房地产公司制定的发展战略也是不同的。随着全球经济一体化的到来，经济、环境、社会等因素明显加速，城市之间的基础设施日趋完善，房地产行业面临着越来越激烈的竞争。在新的形式下，制定发展战略避免陷入被动是企业的必然选择。Fields和Uffer(2014)通过分析柏林和纽约房地产市场潜在的家庭、邻里环境、城市环境和金融环境，探索了基于融资工具、金融政策和股权分配的房地产开发策略，形成了房地产企业跨领域、跨行业、跨规模的投资策略[4]。最早将企业战略管理理论应用于房地产行业的外国公司是PulteHome公司，50多年来，该公司在美国房地产领域一直处于领先地位[5]。自公司成立以来，他们的经营理念（提升品质和客户满意度）一直没有改变，但它始终随着不断变化的市场环境和自身资源来调整公司的战略方向，确保公司能够在房地产市场立于不败之地。同样，Centex也是美国住房建筑和相关服务的顶级开发商。从1950年开始，Centex的发展战略在不同时期不断调整，从最初的“建立低成本生产的竞争优势”到“上市、金融服务、标准化、区域扩张”，再到“一切为了客户满意”，Centex被评为“业内最受尊敬的公司”。美国两家典型房地产开发公司的经验表明，以顾客满意为基础的房地产企业发展战略是公司可持续发展的关键。在战略优化方面，StanleyF.Slayer和ThomasJ.swinlein(1998)[6]将战略优化的思想应用于企业财务管理，构建了企业财务战略决策模型，形成了企业财务战略实施模式和战略。为企业财务战略管理奠定了一定的基础。PalmP(2013)[7]在房地产经营战略中指出，房地产企业必须调整战略目标以适应外部环境，客户需求和客户满意度成为衡量其竞争优势的重要指标。随着经济的发展和知识水平的提高，“知识资产”和“知识管理”逐渐成为企业改善客户体验、提供高质量客户服务的重要途径。CarrilloandandChinowsky等(2018)[8]通过调查美国主要建筑企业的发展战略和实施情况，分析了知识管理与工程实施能力之间的关系，包括房地产、人员构成和绩效指标。研究认为，“知识管理”是企业发展战略的重要组成部分，也是企业日常为客户提供更好服务的途径之一。AnderssonHenriketal.(2019)[9]采用战略优化管理方法，选取3个典型案例对城市应急医疗服务进行战略规划，构建战略管理措施。JensVanEngeland等(2019)[10]利用战略网络优化模型，提出了供应链视角下的战略优化思想。MohammadF(2019)[11]将企业战略管理思想与人力资源管理相结合，构建了企业人力资源管理战略优化体系，从财务、组织、系统等方面完善了职能战略管理体系实施的基本保障。1.2.2国内研究现状我国中国的战略管理者认为战略管理在企业管理中起着非常重要的作用，甚至影响着整个企业的发展。国内中小房地产企业的战略管理有一些成功的案例，但失败的案例也较多。根据国内外经济社会发展形势，根据人类环境的变化和政策法规的调整，制定和实施企业发展战略具有重要意义。战略制定方面。中小企业传统的发展理念和模式阻碍了企业未来的发展，因此有必要制定战略发展规划。以翟卫东(2015)[12]、张爱民、孙健(2019)[13]等为代表的学者认为，完善战略管理规划，加强战略实施，强化联盟，培养和引进高级人才，有利于中小房地产开发企业实现长期健康发展[12-18]。战略管理方面。李梦君(2015)[19]认为要结合企业静态和动态环境制定发展战略，重视客户价值，多角度观察企业未来发展趋势，促进战略管理理论的发展和完善。而王子军、刘志勇(2011)[20]、李学军(2019)[21]等具有代表性的学者提出，战略管理应充分利用其人力、财力和物力，通过宏观分析、预测、规划和控制，优化管理，提高经济效益，并按照市场规律和游戏规则进行企业管理。张霞、王磊(2019)[22]从国际发展的角度制定并优化了人力资源管理战略，提出了人才国有化战略发展的理念。何琳、吴奇祥(2019)[23]对企业品牌新媒体战略的发展进行了优化，从文化创新的角度提出了新媒体品牌战略优化的方向。徐庆瑞(2019)选择中国传统制造企业海尔集团作为案例研究，总结分析了传统制造企业[24]的战略优化思路。窦海云(2019)[24]分析了房地产企业财务管理的现状，提出了企业加强财务战略管理、优化的必要性。张婷婷(2019)[25]将营销战略应用于企业管理，指出了当前企业战略创新的方向，构建了差异化营销战略优化的战略。胡元年(2019)[26]从法律的角度探讨了企业组织的战略管理思想，指出了企业合规战略管理优化的责任和路径。房地产公司发展策略方面。房地产开发企业在我国经济发展中占有重要地位。自1998年城市住房制度改革20多年来明确了城市住房的市场化、货币化、商品化，中国涌现了一大批房地产开发企业，包括中小型民营企业。在20多年的发展过程中，各个房地产公司所采取的发展策略是不一样的。曾立勇(2001)[28]和李凤岩(2019)[29]指出，房地产企业通常在成立之初就采取扩张战略，但快速扩张往往会导致管理体系建设滞后、人员频繁流失、管理危机等问题。当企业发展到一定规模时，就会考虑综合战略的进一步发展;当公司规模过大时，它们会缩减规模或退出。在大多数情况下，公司会选择一种或多种战略来实现长期增长目标。李维琼(2013)[30]，张倩丽(2019)[31]，何云璐(2019)[32]提出了房地产经济可持续发展战略，提出企业要树立自己的企业形象，实施品牌战略，充分利用市场资源，获得低成本资金，实现稳定可持续发展。房地产公司战略转型方面。2014年以来，我国房地产市场发生了变化，中小房地产企业在融资成本、库存、产品现状、技术服务等方面面临着战略转型升级的困难。李芳等(2018)[33]认为中小房地产企业需要在房地产开发的全过程中进行全面的预算管理，重视绩效考核，降低生产风险。近年来，智能住宅和绿色建筑也是许多房地产公司的发展战略之一。王齐鲁(2019)[34]认为，建筑绿色技术的应用可以提升公司的声誉，改善客户体验，降低建筑和运营成本，获得有利的地价，以及获得更多的资本机会。房地产企业可以利用上述政策制定出高技术含量、节能环保的发展战略，从众多的住宅企业中脱颖而出。。1.2.3国内外研究现状评述综上所述，国外学者的战略管理理论研究较为成熟，其中在战略管理与优化方面，国外学者一致认为分析市场吸引力、了解企业及其竞争力是进行战略规划的重要前提，不断调整自身战略规划、提高客户满意度是房地产企业发展战略的关键。特别是PulteHome和Centex成功地调整了战略计划，以提高客户满意度。可见，国外文献对战略管理和优化有较为成熟的认识，为国内研究提供了指导和借鉴。虽然我国的战略管理思想也得到了较大的发展，但是我国在房地产领域还缺乏一套完整的战略规划，尤其是在战略优化方面。鉴于国外房地产市场与我国的差异，国外的理论借鉴存在一定的局限性。因此，从战略优化的角度出发，制定国内房地产企业转型升级战略具有重要意义。特别是在新常态背景下，我国中小房地产企业通过产品结构改善、技术服务升级、目标细化、战略联盟等方式实现发展战略成为必然。1.3研究方法与思路1.3.1研究方法（1）文献研究方法：通过查阅图书馆期刊、报纸杂志等纸质文献，并在知网、万方等资料网站查找国内外相关电子文献，从前人的研究成果中，锁定本文的研究方向和范围，明确论文的切入点，初步形成本文的研究思路和研究框架，为W房地产公司发展战略的分析、选择和实施提供理论支撑。（2）案例研究法：基于战略的理论基础，本文选择W房地产公司作为研究对象。通过对W房地产公司发展战略的研究，找出公司战略中存在的问题并提供切实可行的解决方案，说明了中小房地产公司发展战略应注意的关键方面，因此更具说服力。在分析过程中，运用PEST模型、SWOT模型、五力分析模型等多种分析工具，对W房地产公司的内外部环境进行分析，分析并找出存在的问题，达到研究目的。1.3.2研究思路本文采用发现问题--分析问题--解决问题的研究思路。（1）发现问题：结合战略管理理论、公司现状和现有战略运作的介绍，制定公司发展战略；（2）运用PEST分析、SWOT分析等经典战略分析工具，对W房地产公司当前发展战略中存在问题的原因进行科学诊断；（3）解决问题，结合公司面临的机遇和挑战以及内外部环境，提出企业战略优化的合理化建议，制定保障措施，确保优化后的战略能够持续顺利实施。第二章房地产企业战略管理相关理论概述2.1企业战略管理概念界定2.1.1企业战略的概念战略，最早用于军事领域，后来，“战略”一词被广泛应用于更多的领域和方面。在企业管理中，学者詹姆斯·弗雷德里克森对“战略”进行了定义，指出战略是整个公司、核心的、面向外部的方案，包括整个组织对目标的追求、实现目标的相关行动、相关计划和系统等，就为实现这一目标所采取或将要采取的所有行动而言，目前许多企业最重要的目标是向客户销售相关产品或服务，因此企业的战略和目的是从同行企业获得同类产品的竞争优势。因此，战略管理应运而生。企业战略管理就是用长远的眼光看待企业。从全局的角度分析具体的竞争环境，分析企业面临的重大生存问题，企业战略管理是当代企业领导者最重要的职能，在现代企业管理和经营中处于非常重要的基础性地位，直接关系到企业管理的成败。企业战略管理是一个层次分明的系统体系。目前，企业战略管理主要分为三个层次，即企业总体战略、企业经营战略和企业职能战略。其中，企业的经营战略是指企业在满足消费者需求的同时，必须实现自身的经营目标。同时，如何规划未来的市场竞争对企业的发展至关重要。2.1.2企业发展战略的概念发展战略可以指明企业未来一段时期的发展方向，发展速度和发展质量规划，同时也可以指明企业发展能力的具体战略和企业发展过程中的其他发展选择。发展战略可以为企业未来的发展指明方向，为企业更好的发展业务和实施职能战略提供保障。在制定企业发展战略的过程中，经营战略能有效地指出公司发展的重点，职能战略可以代表企业的发展能力，企业愿景是对企业发展方向的全面陈述，战略目标是对企业未来发展速度和质量的全面概述，这四个部分是对企业发展战略的完善和拓展。发展战略包括多种战略形式和结构，是指导企业未来发展的综合战略体系。发展战略不仅是企业发展的战略，也是企业实现长期稳定经营的总体规划，其核心是保证企业发展的可持续性和稳定性，实现更有效的长期经营和优化。2.2战略分析工具2.2.1PEST分析方法宏观环境分析法(PEST)是分析影响行业和企业发展的宏观环境的重要方法，主要从经济，社会，技术，政策四个要素，分析企业或行业发展的外部状况。宏观环境分析模型所依据的思想是，尽管外部环境因行业和企业而异，但对影响企业的所有因素的分析根据企业的具体工作条件和特点，分为政治，经济，社会和技术四大类。其中，政治因素主要反映国家现行政策，法律法规的变化，政治制度以及企业或行业的产业政策状况；社会因素主要是人口发展状况，人们对企业和行业经营产品的接受程度，企业产品消费对象的价值观，社会公德建设水平；经济因素主要反映当前社会经济发展水平，发展趋势和市场货币状况；技术因素反映了企业或行业目前的技术创新水平，研发能力以及企业或行业的工艺发展水平。参见图2-1中的PEST宏观环境分析模型。图2-1PEST宏观环境分析框架2.2.2波特五力模型分析方法波特五力模型是迈克尔·波特在20世纪80年代首次提出的，他认为五力是现有竞争者的综合竞争实力，现有竞争者在行业中的进入壁垒，企业生产的产品的替代能力以及消费者和供应商的议价能力。迈克尔·波特的五力模型是全面的，客观的，能够全面地分析企业的实际情况。因此，波特的五力模型是企业在制定竞争战略时经常使用的分析工具。在五种力量中，供应商的讨价还价能力是指供应商的实力，当供应商的实力较强时，买方的实力会被大大削弱。相反，如果供应商的讨价还价能力相对较低，采购公司的实力就会大大提高。其中消费者的讨价还价能力，企业生产产品的市场替代能力，行业内竞争对手的进入壁垒是相同的，当一方相对较强时，另一方相对较弱，当一方相对较弱时，另一方的优势和能力就会体现出来。图2-2波特五力分析模型2.2.3SWOT分析方法SWOT分析得到了广泛的认可，并在目前的项目管理过程中得到了应用，能够有效地评估企业在发展过程中所面临的外部和内部条件，帮助企业对内部和外部条件进行全面分析，制定良好的战略规划。SWOT分析允许根据企业发展的实际环境分析企业发展的优势和机会，并查明企业在发展过程中面临的威胁和挑战。运用SWOT分析方法可以有效地突出企业在发展过程中所具有的优势，通过有效挖掘优势因素，可以促进企业战略目标的实现。此外，该方法还可以有效分析企业所处的外部环境，判断企业在未来发展中所面临的机遇，将企业机遇转化为实现企业战略目标的动力，促进企业更高效，更稳定的发展。同时，该方法也将着眼于企业发展过程中的不利条件，找出企业为了更好的发展而必须解决的问题和挑战，降低企业未来发展过程中出现问题的可能性。第三章Ｗ房地产公司战略优化的内外部环境分析3.1Ｗ房地产公司简介W房地产公司，2000年11月21日成立，注册资本2000万美元。2018年8月，公司通过增资扩股实现了公司混合所有制改革。国有企业是混合所有制改革的主体，改革的最初动机是希望利用民营资本和其他资本灵活运作机制的优势，如强烈的市场意识，快速高效的决策过程，高效的执行过程和灵活的用人制度。目前，HS公司持有51%的股份，B公司持有49%，注册资本为4.5亿元。(c)WRealEstateCompany，根据自身的发展需要和外部经济环境的变化，川渝滇地区抓住推进城镇化进程的战略机遇期，继续为油气田大开发服务，抓住混合所有制改革的机遇，以民生工程建设为重点，积极开拓市场和开发项目，保持稳健超前的发展态势，不断增强技术实力和综合实力。公司治理结构：W房地产公司混合所有制改革完成后，组织公司股东大会，党委，董事会，监事会和公司管理层。股东代表，董事，监事，外部董事和高级管理人员由股东事务管理（组织）部门按照有关规定推荐，由股东指定。股东实行战略管理和控制，党委，董事会负责公司的管理体制，薪酬使用，机构设置等。监事会按照规定保护股东和职工的利益，公司高级管理人员按照批准的管理原则负责公司的日常经营。3.2Ｗ公司内部环境分析为了更好地适应这种客观环境，企业必须充分认清自身的内部环境，才能做到“知己知彼，百战不殆”。将从企业的资源和能力方面对W公司进行内部环境分析。3.2.1企业资源分析企业有形资源分析企业有形资源是企业经营和生产的基础。而在2021年5月，该公司的物质资源为：土地资源分析：土地成本是房地产开发成本的重要成本之一，如何获得高质量，低成本的土地是房地产开发商获得企业竞争力的关键之一。目前W公司在市区有大量的土地储存，为企业在行业内竞争奠定了一定的基础，另外，公司也时刻关注政府招牌信息，以增加土地储存面积。非流动资产分析：固定资产合计1.61亿元，主要包括为繁荣社区投资建设的投资性房地产及商业店面、广场、商场，满足区域内停车问题的各类露天停车场，公司经营所需车辆，各项目自持办公及设备等，长期股权投资合计9.55亿元。流动资产分析：货币资金7.19亿，企业存货35.68亿元，大部分来源于各自园区的车位、库存商品房、库存别墅。应收款项合计22.36亿元，主要为公司未收回的房款及集团经营所需的当期付款。公司在现金流等方面谨慎谨慎投资，大量现金流购买银行低利率保本理财，资金运作能力一般。总体而言，W公司拥有雄厚的自持资金和丰富的有形资源。另一方面，公司销售价格和销售进度受政府严格控制，导致回款缓慢，市场风险较大。企业无形资源分析企业的无形资源是支撑企业发展、给企业带来竞争优势的基础。品牌文化资源：W公司从2006年开始提出“领航城市梦”，致力于发展和实现伟大的城市和生活梦想。在城市运行升级、新生活方式导入、产业发展等多个领域实现探索创新。十多年来，公司致力于旗下项目的开发运营，旨在将“东湾”定位为“国际湾生活特区”。随着社会和城市的发展，人们的生活质量在提高。W公司关注人们内心对生活品质的需求，让城市与生活更和谐，让生活更完美。截至目前，公司已初步形成自主品牌。目前，W公司以“东湾”为项目品牌为市场所熟悉，但由于“东湾”区域限制，在其他未来难以运营的新项目中，未来发展受限，公司企业部重新提出企业核心价值观--“打造美好生活之地”，言下之意，随着公司每个项目的提升和进展，公司产品要被赋予敏捷性。为逐步实现“领航城市梦”的伟大理想，公司产品要追求自然环境、艺术环境、生活方式的全息融合，构建精神空间。社会合作资源：公司积极探索与其他单位建立战略合作伙伴关系，先后与多家银行、大型供应商、建筑商建立战略合作伙伴关系。金融上，先后与建设银行、农业银行、工商银行、招商银行、银行签订授信协议；买方与日立电梯股份有限公司签订战略合作协议；在产品设计上引进香港著名设计师梁志天；景观设计目前在国内排名靠前，如贝尔高林；商业方面，引进新华都生活广场、周日小镇；在建设者中采用国内中文字头建筑企业，如中建海峡建设发展有限公司、中铁二局工程有限公司、中建宝华建设有限公司、中国建筑等；在销售方面，将与省内销售精英聚贤庄联合销售，让销售代理形成竞争机制；物业服务方面，与国内知名物业服务机构万科合作成立东湾万宇物业服务有限公司，提升物业服务水平；与当地医院、学校在政府公共设施方面结成友好战略伙伴，共享区域资源。3.2.2企业能力分析财务能力偿债能力分析：按时偿还到期债务是企业生存的底线。以下从短期和长期两个方面分析W的偿债能力。（1）短期偿债能力：从短期偿债能力指标看，W公司指标略优于同行业上市标杆公司。流动比率略有下降。原因是房地产企业在收到预售款时计入流动负债中的预付款项，相应的存货不能结转。随着预售款的增加，实际偿债能力变高，但反映在财务指标上，流动负债增加，流动比率下降。就行业而言，W短期偿债能力较好且逐步提升。表3-1短期偿债能力指标表202020192018行业标杆企业值流动比率1.421.431.461.27速动比率0.640.450.340.45现金比率0.270.200.050.17数据来源：公司财务部内部整理（2）长期偿债能力：从负债结构看，资产负债率较低，大部分资产由自筹获得，风险较小，低于行业平均比重，属于稳健型资本资产结构。利息保障倍数前两年低于同业水平，但由于政府去库存调节政策，2020年营收和回款均大幅上升，负债下降导致利息保障倍数大幅上升。W公司整体长期偿债能力不错。表3-2长期偿债能力指标表202020192018行业标杆企业值资产负债率66.14%73.13%71.14%79.86%产权比率（倍）1.952.721.464.06利息保障倍数21.582.782.446.13数据来源：公司财务部内部整理（3）营运能力分析：运营能力是衡量企业资产的管理效率。固定资产周转率近年来上升的趋势表明W保持了较高的固定资产利用率和管理效率，同时也反映出固定资产与主营业务的关联度不高。流动资产周转率、总资产周转率、存货周转率在2018-2019年均低于同行业上市标杆公司，2020年受政府去库存调控政策影响大幅上升，说明W公司与同行业上市公司的资产管理水平仍有不小差距。应收账款周转率远低于同行业上市标杆公司的水平，主要是W公司的销售规模和回款能力与同行业上市公司相比仍有很大上升空间，应收账款周转率远高于同行业上市标杆公司的水平，说明W公司举债经营能力不足。综上，W公司应提高存货管理水平和资产利用效率，注重优质项目的获取，加快项目开发速度。表3-3营运能力指标表202020192018行业标杆企业值固定资产周转率（次）244.3159.6457.4449.01流动资产周转率（次）0.64总资产周转率（次）0.51存货周转率（次）40.36应收账款周转率（次）15.2653.517.7797.76应付账款周转率（次）59.3336.67147.711.60数据来源：公司财务部内部整理（4）盈利能力分析：盈利能力是企业持续经营所必备的能力。从毛利率指标看，W公司毛利略优于同行业上市公司，从销售净利润率指标看，W公司净利润率逐年下降，略低于同行业上市公司平均水平。从营业利润率指标来看，接近同行业上市标杆公司水平。从净资产收益率和资产回报率来看，W公司的资产盈利能力略逊于同行业上市标杆公司。综上，W公司财务状况具备良好的偿债能力，在资产管理效率和盈利能力方面仍有上升空间。表3-4盈利能力指标表202020192018行业标杆企业值销售毛利率（%）32.00%32.53%39.65%30.70%销售净利润（%）11.42%11.72%17.60%13.39%营业利润（%）18.83%16.57%20.50%17.79%净资产收益率18.70%6.25%10.38%20.20%资产收益率6.33%1.68%3.00%4.05%数据来源：公司财务部内部整理运营管理能力不同的企业所采取的服务架构和服务运作方式决定了企业在面对激烈的市场竞争时所拥有的资源配置不同。在房地产业务中，笔者最看重的三种能力，除了土地资源和资金成本，最重要的是企业自身的运营管理能力。然而，企业运营管理能力在很大程度上受到人力资源配置、组织结构建设、内部流程能力优化等诸多因素的影响。笔者现按此背景逐步对W公司的运营管理能力进行论述。高管团队建设：W公司董事长是国内外知名人士、典型的官商代表，具有奋斗精神和战略眼光，30多年的市场管理和企业经营经验，近十年突飞猛进的企业发展成就，离不开实际控制人独到的战略发展眼光。公司高管团队搭配也较为合理。40%以上的高管都有博士学位，是比较年轻、素质比较高的管理团队。其中，公司总经理系创业团队核心成员，拥有超过20年的管理经验。公司副总经理兼财务总监，北大光华管理学院硕士毕业，具有境内外高级财务管理经验。公司副总经理兼销售总监为资深地产业人员，专注地销领域近20年，已形成较为完善的销售思路。公司总经理助理兼人力行政总监，英国海归，已获博士学位。W公司为提高员工素质，特别是在提升中高层管理水平素质上敢于投入，引入知名院校等外部定向，一方面可以提升中高层管理人员的管理水平和知识储备，另一方面形成较好的学习氛围，提升员工的凝聚力，稳定员工的技术骨干。（1）组织架构搭建：根据现代企业制度，W公司已经建立了完善的组织架构体系。2012年度，为解决公司高速发展问题，引入专业咨询公司北大纵横，再次优化公司组织架构。目前W公司共设有10个部门，组织架构见图3-1。通过扁平化的组织架构，在各公司副总经理、总经理的统一协调下，能够很好地履行工作职责，同时根据单个项目运作时的管理需求，形成专门的项目工作小组，以达到项目目标。为降低成本，引入专业化管理，W公司在工程建设、现场销售和物业管理等特定领域适当引入专业外包服务商，通过专业化分工有效降低经营成本，同时提高服务效率，避免人过多的组织结构弊病。图3-1组织架构图优化管理流程：W公司流程管理体系包括房地产开发业务流程管理体系和为房地产开发提供支持的管理流程体系，涵盖了W公司开办业务和管理领域的所有主要流程，形成了318份专业流程文件，包括流程设计图表和各部门规范的操作流程等。借助信息化平台，W公司将这些流程系统整理成电子化管理措施，并将企业OA移植到公司各个组织结构中，形成自上而下的管理机制。与以往的管理流程相比，一方面可以有效减少纸质化办公的低效和资料损耗，另一方面可以形成系统约束机制，提高上传和下达的信息传递效率，减少信息传递失真。产品市场营销能力W公司从公司初期就重视营销队伍的建设，初期公司鼓励自行销售公司产品，随着专业代理机构的发展，从2005年开始公司逐步开始采用代销机制，2020年发展为多种代销机制。目前公司采用代销及自销相结合的方式，代理机构采用竞标方式，需代理“整体一律”的销售服务。从前期营销策划到售后服务都要代办，而且一个项目由两个代理机构一起销售，对销售表现更好的代理机构给予奖励。采用这种营销模式可以大大提高现场代理商的销售热情，同时作为开发商的W公司也可以重点培养公司营销管理团队的管理水平。因此，近年来公司营销能力水平有了较大提升，但与国家大型房地产企业营销相比，管理水平和学习能力仍存在一定差距。3.3外部环境的PEST分析3.3.1政治环境分析政治环境体现在国家政治体制的稳定性和变化，以及各级政府部门和监管机构出台的法规、政策等政策法律文件中对房地产企业造成的影响约束，不仅范围比较广泛，而且会以最直接的方式影响房地产企业的正常运营和生存发展。在我国政治局势和体制方面，平稳的政治体制环境也为W公司等众多房地产企业提供了优良的经营环境。而在政策规定中，近年来，我国政府相关部门不断出台针对房地产行业的调控和政策，特别是党的“十九大”以来，坚持房地产产业和市场发展是满足人民“住”的需求，而不是满足市场“炒”的定位的核心发展思路，在增加供给渠道多主体化的同时，也注重“租购并举”的制度安排。具体来说，首先在国家的土地政策上，房地产业的土地政策，如2016年国土资源部对联排别墅和大户型别墅等土地资源利用率低、市场价格较高的建筑项目实行审批更加严格控制，以实现对土地资源供给侧的宏观调控；此外，国家在2017年“十九大”报告中提出以城乡统筹为主要措施的土地制度改革政策。其次，在金融政策上，从2018年开始，央行更加积极支持棚户区改造等保障性工作，对培育和发展住房租赁市场也给予有效支持，但在房地产企业再融资方面，有全面加快步伐的趋势。随后，在财税政策方面，2017年以来，对房产税改革提出先立法后推进，赋予相关管理部门充分权力，使政策更加明确和细化。综合来看，中国政局稳定、房地产法律法规逐步完善的政治环境，为相关房地产企业的发展提供了有利条件。3.3.2经济环境分析经济环境分析是为了清晰和把握房地产企业发展所处的宏观经济环境，并能对其可能造成的有利和不利影响做出初步判断，从而为企业发展战略提供有效途径。近五年来，我国GDP增速相对平稳，国家经济总体步入平稳健康发展态势，2020年GDP达到90.03万亿元，较2019年的82.08万亿元增长6.6%（图3-2）。可以看出我国经济持续增长，虽然其增长速度略有放缓，一直保持在约6.5%-7%的健康发展水平，这为房地产企业的发展提供了较为稳定、相对可预期的国民经济发展状态，有利于房地产企业据此制定和实施不同周期的战略规划。图3-2近五年我国GDP变化分析城镇居民可支配收入的持续增长，一定程度上可以为房地产企业提供更充足、更稳定的购买力。2020年，我国城镇居民人均可支配收入3.93万元，同比增长7.8%，比2016年增长超过35%。此外，近四年来其增速一直保持在约8%的水平，可见其增长较为平稳，为我国房地产企业的发展创造了良好的条件。图3-3近五年我国城市居民人均可支配收入变化分析图综合来看，国民经济和居民可支配收入的持续稳定发展，在一定程度上为相关房地产企业的健康平稳经营发展提供了良好的经济环境。此外，随着我国重视民生保障工程、城镇化和小康社会建设任务，实施东北振兴、中西部崛起等战略，一方面，国家不放松对房地产行业的宏观调控。在加快我国城镇化进程的过程中，积极推动房地产行业供给侧改革和市场调控优化，为相关房地产企业健康发展提供相对稳定的经济环境；另一方面，国家积极推进租赁住房和城市基础设施建设，也为房地产业发展提供了增长动力。分析可知，国民经济和城镇居民可支配收入的平稳健康发展以及国家各项战略的积极推进，为相关房地产企业的发展提供了相对较好的经济环境。3.3.3社会文化环境分析社会环境主要是指从社会层面分析人口发展和城市化，评价其对房地产业的影响。到2020年底，根据有关统计年鉴，中国人口已达13.95亿，自然增长率为0.381%。我国现有人口基本呈现基数增加的趋势，但增长速度有所减缓。同时，从年龄结构来看，到2020年，我国16~59岁人口将超过8.97亿，约占总人口的65%，是房地产企业主要产品和服务的需求者。这些在人口，增长率，年龄结构等方面的特点，在一定程度上为相关住房企业提供了积极的需求。2020年，全国城市人口总数达到8.31亿，增长率约为1.82%，而同期城市化率增至59.58%。近5年来，我国城市化率逐步提高，城市化率增长率略有下降，但仍保持在2%左右。但与发达国家80%的高城市化率存在较大差距，城市化率在20%左右的发展空间和目标为相关住房企业提供了潜在需求。3.3.4技术环境分析随着科学技术的不断发展，建筑技术也在不断进步，一些新技术被运用到建筑产品的生产中。随着房地产市场竞争的逐渐激烈，对建筑产品的要求不断提高，技术革新在房地产行业得到了极大的提升。一些新技术、新材料运用到房地产产品建筑中，更加追求产品的舒适性，注重产品的绿色低碳高能。房地产行业也要跟上科技发展的步伐，与时俱进。目前W地产在建筑物方面，设计不够先进，技术含量还不高，因此需要公司高层重视，不断引进先进的建筑理念和设计思路，根据当地市场的实际需求，不断创新技术，改进工艺，提高产品的科技含量，积极引入互联网思维，加强企业的信息化建设，进而提高自身企业的核心竞争力。综上所述，当前W地产所面临的宏观经济、社会和技术环境，相对来说都比较充裕，特别是近年来国家经济持续稳定增长，三四线城市房地产也快速发展，居民对生活质量也越来越重视，技术不断成熟，一些新的技术和材料也逐渐运用到房地产行业。而在政策面上，随着房地产行业政策调控的进一步收紧，房地产行业的整体利润空间在不断缩小，消费者的消费也逐渐趋于理性。3.4行业环境五力模型分析3.4.1新进入者威胁对于新人，定义是指某一行业的新企业。对于当前行业内的企业来说，这些新进入者的到来无疑会增加行业内的竞争水平。这些新进入者的出现会导致行业价格下降，宏观上看整个行业利润率会下降。但每个行业都存在不同的行业壁垒，这些行业壁垒的高低将直接影响新进入者进入的难易程度。就不同行业的行业壁垒而言，影响行业壁垒水平的因素是多方面的。例如，转换成本的多少会影响行业壁垒，此外，客户忠诚度也会受到影响。在房地产行业，一般都是一笔不小的投资。同时，不同企业的资金投入也比较大，企业的转型成本需要更多的成本才能实现转型。这些因素的存在使得行业壁垒较高，新进入者进入行业后无法保证自身的竞争优势。3.4.2供应商议价能力分析对房地产业来说，其供应商主要为房地产提供一些资源，这些资源包括土地和建房所需的工程材料，以及建房所需的工程设备。在土地供需方面，2020年内需有一定的增长，但增长比例不高。此外，土地出让费的成本也有所上升。总体增长率为30%。在2020年前三个季度，中国释放土地7528.8万平方米，与去年95%的土地面积相比，去年流转土地面积中，去年流转6012.7万平方米，2020年土地出让费26.384亿元，2019年13146亿元，2020年每平方米房价2384。与2019年相比，比原基线增加了28%。在本地土地政策方面，卖地主要是由政府主导。由于我国现行的“秘密组织，因市实施”的政策，转让的主要形式是“招标投标”的政府主导形式。对于房地产企业来说，为了更好的增加项目收入，应该更加重视原材料和建筑设备的价格。在项目建设中，基础设施材料和工程设备的资金投入占项目开发的最大部分，在总费用支出中，上述比例达到了50%。因此，工程设备价格的变化将直接影响到最终的项目收益，因此对于房地产企业来说，必须提高自己的议价水平。就国内环境而言，自2016年以来，房地产投资开始呈现上升趋势，而国内固定资产投资则呈现下降趋势。对于钢铁和水泥，上述情况以及国家对基础设施投资规模的增加将直接影响这两种产品的价格。上述情况最终会对房地产业产生影响，使该行业的项目建设大大增加。除上述情况外，2019年国家开始对房地产进行调控，各地相继出台了抑制房价的政策，这些情况的出现在某些方面降低了住房企业的利润。3.4.3客户议价能力分析对于房地产来说，由于市场的持续快速发展，各类商品的信息共享渠道逐渐增多。购房者会更加重视住房产品的各种配套设施，购房者的购房心理也会逐渐成熟。至于不得不依靠银行信贷支持项目实施的房地产企业，则面临着偿还贷款的巨大压力。为了实现资金的快速撤出，这些公司根据当前的市场状况实时调整其产品的销售价格。在家庭杰出能力方面，顾客印象能力在不同地区表现出不同的情况，顾客杰出能力的高低取决于家庭产品的位置，当家庭产品的产品数量低而需求高时。客户的讨价还价能力将非常有限。3.4.4潜在竞争对手分析在市场总量不变的前提下，进入该行业的企业越多，现有企业在现有行业中的市场份额就越低，这大大加剧了当前的竞争气候。虽然目前房地产业的行业壁垒很高。然而，由于新进入者一般具有很高的经济实力和高质量的管理能力，这将影响现有市场上的产品价格，从而在一定程度上降低现有公司的盈利能力。从宏观经济角度看，由于行业内竞争力明显提高，而竞争的加剧正是由于这些因素的出现，最终的结果是整个行业收入水平的下降，最终会对企业的生存和随后的发展产生深远的影响。3.4.5替代品分析就目前国内情况来看，城市化进程正在逐步推进。对于房地产市场而言，居民居住需求仍是其发展的动力。从长远来看，房地产最大的功能是居住，这个功能是其他产品无法替代的，所以房子从长远来看是不会被替代的。虽然，目前市场上有经济适用房和廉租房。但由于这些房源面向对象性较低，且这些房源不会冲击当前的商品房消费市场，因此长期来看不会对商品房替代构成威胁。2017年秋，住建部等九部委联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》。该通知旨在推进大冲市住房租赁工作。基于这样的背景，推动了长租公寓的出现。对于房地产市场来说，长租公寓的出现对商品房产生了冲击，商品房面临被替代的危险。但就长租公寓而言，目前国内缺乏标准的运营模式，不同地区对于长租公寓的政策也不尽相同，单个城市的长租公寓布局除了这些特点外，还不够集中。收益率方面，国内房屋租金一直在降低，长租公寓的投资回报率并不高。因为以上原因，长租公寓的发展受到限制。3.5SWOT矩阵3.5.1外部机会(Opportunity)（1）政府支持：近阶段，由于国内房地产市场市场环境混乱，政府为调动市场积极性，对人民币汇率进行了调整，并逐步降息，实施宽松的货币政策，有助于拓宽房地产企业融资渠道。（2）对于居民来说，现在的商品住房是刚需，不能用其他项目替代。（3）户籍新战略政府采取了新的户籍政策。2017年以来，各地逐步实现的抢人大战表明，不同区域的人才竞争已进入白热化阶段。为了更好地推进城镇化建设，当年相当一部分地区采取了全新的户籍政策，减少了落户限制，这有效增加了对本地人才的吸引力。这些高端人才借助自身较高的素质，财务状况优良，住房需求量大，可以为房地产发展注入巨大活力。（4）全方位二胎战略。随着人口的增加，对商品房的需求将进一步增加。借助当前全新的二胎策略，在较长一段时间内，当地人口将呈现上升趋势。数据显示，以2020年为起始年，未来10年，当地人口将增至1000万左右。在二孩政策实时落地的助力下，居民对商品房的需求将逐步增加，而在这些商品房中，对大户型商品房的需求会更多。对于房地产行业来说，上述政策的出台将使房地产迎来更大的发展机遇。3.5.2外部威胁(Threats)就行业发展的总体趋势而言，市场需求明显下降。适者生存加速，只有实现专业化，工业化和规模扩大的转型公司才能在竞争激烈的市场中生存下来。随着市场集中度的提高，房地产业正式进入调整阶段，进入该行业的壁垒逐渐增加，中小企业生存环境恶劣，收益率水平已无法与过去相比。总体而言，我国房地产业仍面临严峻挑战。总之，W房地产公司不仅面临着更多的发展机遇，也面临着更多的不足和潜在的威胁。3.5.3内部优势(Strength)（1）W房地产公司在多个城市项目和保障房中获得了良好的社会认可，这归功于当地政策的支持和良好的当地口碑。其服务范围包括本地及周边地区。W在该地区享有市场垄断地位。（2）在房地产开发设计及土地获取方面，W房地产公司因其在当地的优势，获得了当地政策的支持，得以获得政府利润。（3）W地产公司经过多年的发展，拥有良好的国内品牌口碑，原因在于其不断注重口碑效应的构建，包括充分利用口碑效应的优势，在较长时期内获得优秀的品牌效应构建能力。（4）W房地产公司拥有大量的土地资源。（5）就W房地产公司而言，在公司的整个发展过程中始终坚持理论与实践相结合的原则，即既注重经验的积累，又注重实际成果的评价。（6）在营销方面，W房地产公司具有较高的营销水平。3.5.4内部劣势(Weaknesses)对于企业来说，由于自身规模的不断发展，自身隐藏的问题最终会暴露出来。对于W房地产公司而言，目前存在的短板主要有以下几个方面：一是从宏观上看，公司的协调管理水平有待提高，其目前的内部运营体系和人力资源配置还不能完全反映公司的长期发展战略。由于目前公司内部各部门之间的协调性不强，使各部门各自为战，不能发挥更大的优势，大大降低了整体运营效率。此外，依托现有技术人力资源，公司专业技术水平较高，但缺乏后续专业储备人力资源，现有专业人力资源无法完全维持。第二是公司内部现行激励机制过于僵化，使得公司整体无法调动人力资源开拓外部市场的积极性。另外，人力资源的分配不能得到合理的分配，人力资源管理没有长远目标，公司的人力资源获取渠道过于单一。第三，对于W房地产公司来说，目前的土地资源并不高。对于房地产企业来说，为了保障公司的正常运营，需要有一定数量的土地储备。一般情况下，土地储备工作应在房地产项目竣工阶段前完成。但随着2016年后拿地成本的逐步上升，当前土地竞争氛围更加激烈，公司内部土地储备资源开始呈现减少趋势。第四，由于融资方式缺乏多样化，W房地产公司持有资金的能力较弱。第五是当前国内经济有下行趋势，国家开始逐步调控房地产，增加了商品房价格上涨的障碍。3.5.5SWOT矩阵分析企业战略的相关理论指出，SO增长战略、ST多元化战略、WO逆转战略和WT收缩战略各有利弊。通过对上述SWOT矩阵的分析，对总结出的战略项目进行了分析：(1)SO战略：要利用企业自身的优势，抓住市场这个基础，着手扩大和发展企业。W公司成立至今已有20多年的历史，多年来，我们积累了丰富的房地产开发经验，但在W公司周边部分城市的房地产市场开发中仍有空缺。W公司在当地已经有了很好的口碑。此时，W公司可以利用好地方和国家的优惠和支持，结合自身优势，积极开发和拓展大市场的建设项目，发挥地方优势，细分市场需求，更好地满足居民对住房的差异化需求；发挥公关优势，在当地获取更多土地；利用资金优势，为企业引进新技术、节能环保技术。快速高效的滚动开发和规模扩张，可以在周边城市快速推出企业产品，占据有利局面。(2)ST战略：即利用企业自身优势，规避当前外部威胁，使企业稳步发展的战略。W公司到现在已经经营了20多年，W地产公司有很多同类公司不具备的优势，比如更好的政府关系、充足的资金储备、更高的技术水平等，这些都可以帮助W地产公司更快的发展。在目前资金充足的情况下，W地产公司可以利用自身的公关、良好口碑等优势，应对行业激烈竞争等威胁。ST战略主要是为了保证企业顺利持续发展，但这一战略并不能使W房地产公司快速发展，可能会错失最佳发展机遇。(3)WO战略：即企业利用外部机会弥补自身弱点，使企业改变弱点，获得优势。W房地产公司虽然具有一定优势，但整体管理协调性不足、激励制度过于僵化、土地资源偏低、融资方式不够多样等劣势不容忽视。为了提高公司的竞争力，W房地产公司可以引进专业人才；完善绩效考核机制，完善员工培训方案，完善公司组织结构和制度，弥补自身不足。这些劣势可以采取一些方式来弥补，但仅仅采取简单的策略来弥补劣势来发展，同样不利于公司的快速发展。(4)WT战略：即通过改进和完善自身，减少自身弱点来规避外部威胁的防御战略。W房地产公司要想在激烈竞争的房地产行业中保持竞争优势，就必须不断进取。在市场需求回落时，可进入长租公寓等领域，寻求新的利润增长点。通过以上分析，我们不难发现，为了保证公司的健康快速发展，我们应该采取基于优势与机遇、优势与威胁的SO成长型发展战略，这样才更符合公司自身的特点。同时，我们也需要选择WO战略作为辅助，帮助公司弥补自身的弱点，消除劣势的影响，从而保证W公司快速健康的发展。第四章Ｗ房地产公司的战略的制定与实施4.1Ｗ房地产公司的战略制定面对日益激烈的房地产市场，W房地产公司这样的中小房地产企业，要想不断发展综合竞争力，必须能够根据自身现状制定发展战略。要认真研究自身存在的不足和问题，切实增强应对外部风险的能力。结合公司的经营现状，笔者提出品牌战略、战略联盟战略和多元化战略是主要方向。三大战略相互配合，共同促进企业的发展。战略联盟和多元化战略是推动企业快速发展的基本战略方法，而品牌战略则是W房地产企业实现稳定持续发展的重要基础。4.1.1多元化战略W地产可以通过多元化战略扩大市场影响力，提高市场占有率。具体而言，公司应在房地产开发业务基础上，积极探索其他相关业务，如物业管理、建筑材料等相关辅助业务，建立多元化业务发展格局。随着房地产核心业务的不断成熟和快速发展，也将带动其他业务的发展，从而达到内部业务的同步发展。因此，从W房地产公司的发展实际出发，公司可以通过以下措施积极实施多元化发展战略。一是提高资源选择效率，做到精准选择。对于W房地产公司来说，实施多元化战略至关重要--这是一个资源选择的问题。对于那些有价值的资源，必须加大投入，为企业创造更大的价值。目前，W地产在物业管理和企业品牌方面具有一定优势。在实施多元化的过程中，充分利用这些资源，可以同时达到提高效率和规避风险的目的。二是提高资源配置效率，实现适当配置。在多元化战略实施中，企业虽然采取多业务并存的模式，但在资源配置上要分清轻重缓急，聚焦主业，偏重企业核心业务。如果分配原则是对所有企业一视同仁，必然会出现资源分散等问题，使最终的经营效率达不到预期。对于W房地产公司来说，公司的核心业务是房地产业务，因此在配置资源时，首先要满足房地产业务的资源需求。同时，对于造价咨询、工程设计、物业管理等辅助性业务，应设立专门部门，根据市场波动进行有效调整。必要时可采取业务切割，进一步厘清业务主次关系，这也是有效优化资源配置的重要前提。三是科学确定适宜领域，积极开展核心产品价值链管理，追求协同效应。处于同一产业价值链上的企业之间有着密切的联系。因此，W房地产公司在实施多元化战略的过程中，需要做好房地产建设这一核心业务，选择合适的多元化战略。基于价值链管理，能够高效管控企业的信息流和资金流，充分发挥不同业务单元之间的联动机制，促进多元化企业之间的有效合作，提升企业核心竞争力。W地产公司在实施多元化战略之前，必须对自身的资源水平和运营情况有一个全面的了解，从而实现不同业务之间更大的协调与合作。为了多元化，还必须考虑资源分割的问题，它必然会对企业产生稳定的影响，也要求我们通过有效的措施积极推进企业的各项工作，制定最佳的多元化发展战略，并采取有效措施保证其顺利实施，从而充分发挥多元化战略的作用，使企业实现平稳有序的发展。4.2.2品牌战略而对于消费者来说，买房时要考虑街区绿化，物业管理，房产选址等诸多因素，而在市场上享有良好声誉的地产商的品牌通常会给他们的地产产品带来较高的价值，这就是品牌效应。在分析南京市发展现状的基础上，随着城市化进程的推进，城市配套设施日益完善，房地产产品区位差异逐渐缩小，产品同质化现象日益明显。品牌对房地产企业越来越重要，在万达的案例中，轻资产运营模式的成功很大程度上得益于其强大的品牌效应，在此期间，品牌之间的竞争已经正常化，彼得•德鲁克对此进行了推论。而且，房地产品牌建设与其他行业有很大的不同。品牌建设涵盖的范围更广，从前期规划到后期建设，售后等，品牌建设必须始终进行，即企业必须在项目建设中始终贯彻品牌建设意识，使其员工和众多消费者充分认识到品牌的价值。创建优秀品牌后，要注意品牌的维护。树立良好的企业品牌形象需要一个较长的周期，但如果在树立后不采取积极有效的维护措施，就很容易被破坏。W房地产在实施品牌战略时需要重点关注以下几点：（1）在公司内部发展品牌资产概念。品牌的范围非常广泛，品牌建设涉及到企业管理的各个方面，包括物业管理，房地产产品销售，营销管理等。因此，品牌战略的实施需要综合规划。而W房地产公司应不断完善内部管理体制，并在此基础上，通过打造优秀品牌，树立良好的市场品牌形象，从而积极开展品牌竞争，重视品牌的作用。（2）建立高品牌。结合当前房地产市场购房群体的消费特点，本文认为，面对激烈的竞争，W地产作为一家中小型房地产企业，必须坚持以人为本的理念，根据消费者的需求，建设宜居，环保的住宅项目，以满足新时代人们的消费观念。同时，保证施工质量，严格控制工程施工质量，认真听取消费者意见，对住宅开发项目进行优化调整，提高住宅的舒适性和舒适性，为消费者提供适合居住的房地产产品。此外，公司还应积极引进现代住宅建设和管理技术，以现代信息技术提升住宅的价值和舒适性作为住宅产品的卖点。（3）创造独特的品牌文化。房地产企业应该对市场目标消费群体的消费需求有准确的认识和把握，认识到当代消费群体对先进，优质房地产产品的追求，在企业文化建设中也应考虑到这一点，打造独特的品牌文化和所有权。同时，还要根据项目定位，房地产服务特点，产品服务等制定配套的营销策略，将企业品牌文化融入其中，以逐步树立消费者心目中的高端品牌形象。（4）提升品牌传播价值。在品牌发展的过程中，W地产也必须考虑品牌的传递价值。具体要从以下几点入手：第一，始终以顾客需求为先，一切服务和产品设计都要以顾客需求为核心，在保证质量的前提下进行。其次，我们要继续改善服务程序，尽量简化置业的过程和手续，让顾客可以不费力气，不费力气地购买所需的居所，减低消费者的消费成本。最后，树立正确的服务理念，加强与客户的沟通与沟通，实现双方的良性互动。让顾客在消费过程中感受到企业的真诚。4.2.3战略联盟战略联盟是一种组织创新战略。随着市场竞争的加剧，许多企业很难依靠自身的力量获得进一步的发展。此时，战略联盟就成为这些企业的选择，即通过战略联盟，双方实现优势互补，参与联盟的合作伙伴通过共享自身资源增加资源储备。这些资源的范围非常广泛，涵盖核心资源、人力资源等。具体的资源内容与联盟协议有关。而W房地产企业可以通过战略联盟战略提高自身的核心竞争力，通过战略联盟成员可以弥补自身的不足和劣势，为企业提供竞争机会。首先是加强对战略联盟的认识，对公司管理层进行培训，树立正确的联盟观念，形成良好的竞争意识和合作意识，从而保证彼此之间的有益合作，提升联盟的竞争力。战略联盟的实施需要对企业间合作与竞争的关系有准确的认识，这一点至关重要。房地产W公司作为联盟成员，在保持自身独立性的同时，要充分信任和理解合作伙伴，确保自身核心竞争力资源得到充分保障，确保自身合法利益，特别是企业的商业秘密和知识产权不受损害，这些都关系到企业的核心竞争力。企业要准确定位战略合作的目的，实现共赢发展，而不是阻碍自身发展。二是精心选择联盟伙伴。在确定联盟伙伴时，要对候选企业的能力、品牌影响力、资源价值等进行综合评估分析，尤其要重点关注其可信度和合作相容性，这是影响联盟成败的重要因素。同时，在联盟的合作过程中，也要认识到彼此处于平等的地位，哪一方是领导，合作伙伴要诚实谦虚。三是制定特色联盟合同制度。战略联盟是指所有合作伙伴将在人力、管理等多方面进行合作。因此，他们必须愿意设计适当的组织系统来管理联盟，以确保各方的权利得到保障。同时，必须明确界定每个伙伴的责任，以实现联盟的最佳协同作用。此外，还应科学确定各方利益和风险，相互商议，提升联盟整体核心竞争力。同时，联盟还应建立良好有效的沟通机制，避免因信息沟通问题造成隔阂或壁垒。如果联盟成员之间在某一问题上存在争议和纠纷，尽量通过协商解决争议，避免扩大。诚然，联盟企业的退出制度应该不断完善，特别是在协议中规定一些重要信息的保密制度。在很多情况下，企业之所以选择退出联盟，往往是由于联盟发展演变过程中的不匹配或冲突。四是合作模式要符合各方实际情况。如W房地产公司目前人力资源紧缺，在制定合作模式时要考虑到这一点，同时考虑第三方的需求，制定更加灵活的合作模式，在不同情况下及时调整，提高合作效率。4.2Ｗ房地产公司的战略实施措施4.2.1细分市场，准确定位多元化目标越来越多的资金流入房地产行业，整个行业的竞争强度越来越强。大家都希望对其进行改进和发展。对于W房地产公司来说，多元化战略的实施首先需要科学合理的市场细分，以准确判断多元化战略的方向。因此，市场细分是必要的，也是一个公司生存所必需的。具体而言，W公司在定位细分市场时需要关注以下几点：客户群体的承载能力，或者总价的标准和范围，根据消费能力确定价格标准，开发设计各细分市场的目标产品；调查分析决定生产的市场客户需求，企业多元化战略的实施必须满足市场需求。多元化的方向只有与市场需求相匹配，才能在市场上合理、恰当、成功。可以进行市场调研，了解消费者对房地产产品、房地产组合以及其他相关产品和服务的需求，包括需求趋势和参数，以确定多元化目标。另外，在实施多元化战略的时候，你也要对未来的项目有一个准确的认识，这是实施多元化战略的重要一环。企业提供多样化的产品和服务必须具有特定的地域特色，根据不同城市的具体定位推出多样化的产品和服务，以达到优化资源配置、促进企业发展的目的。4.2.2重视品牌培育，加大资源投入力度对于房地产企业来说，要打造具有较高影响力和知名度的企业品牌，就必须依靠整个企业的团结协作，使企业顾客满意度不断提高。对于W房地产公司来说，为了获得更大的生存和发展，必须把品牌建设放在首位，无论是前期的房地产产品规划设计，还是后期的房地产服务，都必须注重品牌的影响力和美誉度。同时，还要注意完善和完善其内部控制机制，以促进企业品牌价值的不断提升，具体可以采取以下措施来提升品牌价值，实施品牌战略。一是加大品牌投资，利用W地产在产品和服务上的优势，促使客户设计高性价比的产品提升形象和声誉，在资金雄厚，发展潜力大的消费者中树立企业形象。二是实现企业形象和品牌管理的全过程。企业品牌形象的树立不是一朝一夕的事情，往往需要很长的时间，包括前期的产品策划策划，后期的服务维护等等。品牌理念在任何阶段都必须落实，例如在建设过程中必须对产品质量进行评估，充分考虑市场要求和目标市场群体的需求。同时要做好售后服务，保证客户的反馈能及时得到并解决。三是注重服务质量，切实履行社会责任。打造品牌，要求企业重视自身的质量，这也对员工的服务质量提出了更高的要求。员工要达到较高的敬业精神，职业道德和精神面貌，为消费者提供有保证的优质服务，同时也要认真履行社会责任，以提高社会认同感，展现企业责任感和责任感，打造更好的品牌。4.2.3强强联合，打造资源共享联盟联盟战略实施的最终追求是联盟参与双方的优势互补，构筑共同优势，实现双赢。实施联盟战略，W地产的主要思路是通过合作巩固和壮大自身实力，促进自身发展能力的不断提升，从而获得更好的发展。具体而言，应采取以下措施。第一，建立共同的发展合作机制。通过联合发展模式，可以发现联盟企业在发展过程中的优势。能够反思自身的不足和缺陷，有助于W房地产公司更好地改进和完善自己，包括项目开发设计、人力资源管理、业务流程等。这些都可以向对方的公司学习，从中得到启发，使双方都能从中受益。二是积极开展联盟企业内部的深入交流与合作。双方可以通过定期交流或参观对方的代表性项目，取长补短。虽然都聚焦于核心优势资源的保护，但通过学习交流，也能为W房企提供借鉴和启示。三是借助联盟企业的市场影响力和营销网络，推广W房企的产品和服务。针对联盟企业在产品设计或服务规划上的不足，可以提出自己的产品进行补充和推广，从而利用联盟企业的平台推广自己的产品，提高W企业的市场影响力，促进企业的发展。战略联盟归根结底是双方寻求合作共赢的过程。W房地产公司应以更全面的态度寻求合作，同时保护自身优势核心资源，促进双方共同发展。第五章战略实施保障措施5.1人才保障W地产需要引进各领域的高素质人才，打造优秀的人才团队，打造公司核心竞争力，保障公司未来发展，不断加强团队合作。W房地产公司必须依托现有人力资源，科学准确地分析未来人才需求，制定符合企业业务发展要求的人才引进策略，引进和引导适应企业业务发展需要、与各部门各层级所需员工数量和质量相匹配的高素质专门人才。尤其是管理和财务领域的人才，是W地产最缺乏的。目前，W房地产公司正在实施多元化经营战略。整个结构比较混乱，虽然有完善的人力资源组织结构，但管理手段仍然不足，并指出没有做到以人为本。针对这一特点，W房地产公司应积极引进优秀人才，完善人才引进机制，健全人才内部激励机制。首先，要注重内部高端人才的引进和培养，提高用人要求，提高人才就业门槛，着力引进高素质人才。此外，对于公司中的优秀人才，要注重岗位培训，提高其专注能力和整体水平。其次，要注重建立员工激励机制，在企业引入现代薪酬管理制度，量化绩效考核指标，奖励优秀员工，制裁较差员工，完善奖惩机制和员工晋升通道，吸引行业内最优秀的人才。只有拥有行业内一流的人才，W地产公司才能在未来的发展中不断增强核心竞争力，实现战略发展和经营。5.2制度保障企业要实施集中发展战略和名牌发展战略，完善科学管理和制度建设。制度在W房地产公司内部运作中，约束和规范了员工的行为，制度能够促进企业行为规范的最有序进行。因此，完善科学的管理体系建设是W房地产公司长期健康发展非常重要的制度保障。一、W房地产公司要对现行管理制度进行回顾，分析现行制度各方面存在的问题和不足，在不断探索中发现和分析问题，努力改进存在的缺陷和问题，及时提出有效解决问题的办法，充分发挥制度优势。其次，制度是随着时代和制度的发展而不断更新变化的，制度不是一成不变的。制度要适应集团内外部环境的变化，不断更新变化，更好地引导和规范员工行为。此外，在制度建设方面，应该是全方位的，即为每个员工设计公司运营的各个环节。比如，在产品开发中，遵循什么样的流程，每个环节的行为，都要有明确的标准。例如，对于营销策划部门，要设置多个岗位，明确每个岗位的工作内容和工作职责。对于人力资源部门，应制定明确的激励惩罚制度和晋升渠道管理制度。只有明确了激励和惩罚制度，才能让本单位员工更加努力工作，更好地为企业发展贡献力量，提升企业管理水平，充分发挥积极性。5.3企业文化保障企业文化对员工有着潜移默化的影响。企业文化可以提升企业的核心竞争力。企业文化就是建设“以人为本”的文化。随着时代的发展，人在企业管理中的重要性越来越突出。企业文化可以提高企业的核心竞争力，凝聚人心，把一个群体凝聚成一个整体。因此，塑造优秀的企业文化，把握企业文化建设的方向，对企业的长远发展具有积极的意义和影响。房地产企业要在物质、行为、制度、精神等方面建设良好的企业文化，把企业发展战略作为企业发展的方向，建设以人为本的企业文化，规范企业内部文化体系，在W房地产公司建设团队文化和合作精神，将创新文化融入企业文化。W房地产公司创优文化，以表彰激励优秀员工为重点，开发完善的晋升渠道，在企业内部营造良好的文化氛围，形成人人创新、协作、高效的工作氛围，充分利用文化，合理分配各岗位，充分调动各岗位员工的积极性，最大限度凝聚员工合力，推动企业更加稳定的发展进步。5.4组织结构保障建立完善的组织结构是W房地产公司发展的重要保证，也是实施各项战略规划的基础。首先，W房地产公司要从公司发展战略的角度出发，在公司未来发展规划中需要什么样的组织架构，提出具体要求和明确要求。其次，W房地产公司构建完善的组织结构，从外部市场需求的角度出发，在引领外部市场的基础上对组织结构进行设计，提出具体要求，明确新组织结构的特点。再次，从内部员工发展和要求的角度，认真分析W房地产公司现有组织架构存在的问题和不足，收集内部员工对未来组织体系和管理方式的期望。最后，W房地产公司组织结构的构建应充分借鉴其他房地产企业的成功经验，综合考虑其他成功房地产企业的成功，指出应统一考虑集团的组织结构，使组织结构支持企业的战略发展。第六章研究结论与展望6.1研究结论本文以宏观环境和行业环境为切入点，以W房地产公司为研究对象，深入分析公司实际市场状况，运用PEST分析模型分析其面临的外部宏观环境；运用波特五力模型分析行业环境；从公司概况、组织结构、人力资源、技术水平、经营状况等方面分析内部环境；运用SWOT分析工具，从整体上了解和明确企业面临的机会、威胁、优势和劣势。在此基础上，根据公司的发展目标，选择和制定公司的发展战略。从而为TF房地产公司提出有效的发展战略。6.2研究展望在撰写论文时，了解了企业发展战略管理的重要性和价值，总结了存在的缺陷和不足。房地产缺乏相应的人才，在开发过程中得不到足够的流动性，这将极大地阻碍企业的发展。我们要在实际过程中不断探索这些问题并制定解决方案。没有很好地把握论文的时间节点，使得论文写作更加匆忙，再加上缺乏相应的理论知识，所以房地产企业在战略管理方面的探索还有待于大大提高。由于本文资料的缺乏，对市场之间的竞争不能有更准确的把握，尤其是那些负债金额较大的企业，更需要深入研究。参考文献[1]CrellinEA.TheMokelumneRiverDevelopmentofthePacificGasandElectricCompany[J].AmericanInstituteofElectricalEngineersTransactionsofthe,2017,51(1):28-39.[2]Ansoff,HI.Corporatestrategy:Ananalyticapproachtobusinesspolicyforgrowthandexpansion[M].McGraw-HillCompanies,1965.[3]MartinR,KnutH,JanmejayaS.YourStrategyNeedsaStrategy[M].HarvardBusinessReviewPress,2015.[4]FieldsD,UfferS.Thefinancialisationofrentalhousing:AcomparativeanalysisofNewYorkCityandBerlin[J].UrbanStudies,2016,53(7):1486-1502.[5]ZhangX,ShenL,WuY.Greenstrategyforgainingcompetitiveadvantageinhousingdevelopment:aChinastudy[J].JournalofCleanerProduction,2011,19(2-3):157-167.[6]StanleyF.Slate