第六章-员工培训与发展

HumanResourceManagement第六章员工培训与发展工作分析/设计计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价第一节员工培训概述一、员工培训的概念员工培训在不同的组织和资料中有不同的表述。通常认为员工培训就是培养和训练。员工培训是指企业有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过对员工知识、技能、行为、态度发生定向改进以及挖掘潜力，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。二、员工培训的条件1、高层管理者的支持2、建立培训机构3、合格的培训师资4、足额的培训经费5、齐备的培训设施1.培训是协调人事矛盾的重要手段人与事的结合处在动态的矛盾运动之中，要解决这一矛盾，一要靠人员流动（即用“因事选人”的方法实现人事和谐），二要靠员工培训，即用“使人适事”的方法实现人事和谐。2.培训是人才培养的主要途径组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终生教育的一个重要的途径。三、培训的目的和作用3.培训是满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率的有效途径培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。4.培训是建立和强化组织文化的有效途径企业文化建立和强化不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。培训是建设企业文化的重要环节，应把企业文化作为人员培训的重要内容，在培训过程中宣传和强化企业文化。5.培训是培养企业核心竞争力的重要手段培训着眼于提高人的素质，而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。HumanResourceManagement

当前培训的目的：注重团队精神当前培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。团队精神团队目标奉献精神培训目的协作能力配合默契参与管理企业文化经营理念核心价值观沟通技巧倾听技巧关怀他人职业指导职业生涯规划职业发展新技术能力计算机能力外语能力补充材料：培训的目的（另外的说法）1、适应环境的变化——变化的环境需要不断地学习。2、满足市场竞争的需要——企业间的竞争归根到底是人才的竞争。3、提高企业效益——员工是企业效益的创造者。4、满足员工自身发展的需要——好的发展前途是提高员工满意度的重要方面。5、建立企业文化——培训本身就是建立和实现企业文化的过程。培训的作用1、让新员工尽快进入角色。2、为企业造就人才。3、有利于改善员工的态度。4、提高员工业绩。5、有利于提高和增进员工对企业对的认同感和归属感。1.理论联系实际，学用一致的原则培训都应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。2.知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则企业既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，还应安排理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。使员工不仅有较强的专业技能，又具有较高的职业道德修养。四、人员培训的原则3.全员培训和重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但为了提高培训投人的回报率，培训还必须有重点，这个重点就是对企业的兴衰有着更大影响力的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员。4．严格考核和择优奖励原则培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。1.从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。在职培训即人员在实际的工作中得到培训；脱产培训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训；半脱产培训介乎上述两种形式之间。五、培训的形式2.从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基础；学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表现为更高的学历；岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培训。3.从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。1.新员工培训的含义指对新进人员提供企业的基本信息，以帮助他们顺利地成为组织的一分子的过程。职前教育是企业中新进人员社会化过程的一部分，它使员工了解企业的现行的政策、态度、标准、价值观，以及企业和所属部门所期望的行为模式。六、新员工培训2.目的（1）增进了解参与培训的管理者一方面要让新员工认识和了解自己，另一方面也要尽可能多地认识新员工。有效的沟通和了解，能帮助新员工能更快地融入到集体中，为尽快适应工作角色打下良好的基础。（2）消除疑虑新员工是怀着各种各样的想法进人企业的，有对未来的美好期待，也有对新环境的不安和疑虑。一般而言，这种不安和疑虑的心理都会持续一段时间，但良好的培训和接待将能够缩短这种不稳定的时间而使新员工更早并全力以赴地投人工作。（3）适应工作要让新员工了解即将从事的工作的基本内容和程序，知道自己应该如何开始，如何尽快进人角色。（4）培养归属感员工对企业的归属感，就是员工对企业从思想、感情和心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对企业的忠诚和责任感。归属感是培养出来的。新员工对企业还没有什么归属感，但这却是培养归属感的最关键而又最有效的阶段。3.新员工培训的主要内容（1）企业文化培训包括要让新员工了解企业的历史、企业宗旨、企业精神、企业的发展目标、经营哲学等，从而最终明确：企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投人工作，应以什么样的态度待人接物，怎样做一名优秀职工。（2）规章制度培训新员工不可能在开始就熟悉企业所有的规章制度，在本阶段主要是要让员工了解他们最关心的以及不了解就难以开始工作的制度。（3）业务培训包括本企业产品或服务的基本知识、企业的基本生产经营特点、部门的主要职能、基本的工作流程、工作要求及操作要领等（4）熟悉环境让新员工了解与其工作、生活关系最为密切的部门和场所。4.新员工培训的一般程序（1）概况介绍由了解企业情况的人员向新员工作介绍，或者播放介绍企业的影片。介绍的内容包括企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等。（2）参观在参观过程中，除了向新员工介绍上文提到的关键部门和场所外，还应重点了解企业环境内的纪念建筑。（3）企业层次的培训包括由企业主要领导（通常是总经理或董事长）宣讲企业文化，由有关部门负责人介绍企业规章制度和企业生产经营特点、技术特点，对新员工进行上岗前的岗位技能培训等。（4）部门层次的培训新员工分散到各部门后，各部门应组织相应的培训，包括向新员工介绍本部门人员、本部门主要职能、本部门的特殊规定以及对新员工继续进行必要的岗位技能培训等。（5）有关领导与新员工单独面谈面谈的主要目的是了解新员工个人的特殊情况，例如其职业规划、遇到的困难、对上司及企业的期望等。七、在职员工的培训1.在职员工的概念在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。2.在职员工的类型在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练与实习的方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训的方法。3.在职员工的优点（1）比较省钱，受训者边干边学，不需要像教室或教学法计划要求的教学手段一样花较多的脱产培训设施；（2）这种方法也能促进学习，因为受训者通过实干来学习，能够迅速得到有关他们工作行为正确与否的反馈。第二节员工培训体系的构建一、培训体系构建的要求结合企业文化紧扣企业目标，支持战略导向强化其他人力资源管理活动的支持二、培训的内容1企业文化的培训（企业文化精神层次、制度层次和物质层次的培训）2能力的培训⑴技能的培训：通过培训提高职工的技术能力⑵人际关系能力培训：通过培训提高人际之间的合作交往能力⑶解决问题的能力培训：通过培训提高发现和解决问题工作中出现的实际问题的能力要求具备七种素质：发现问题；分清主次；诊断病因；拟定对策；比较权衡；做出决策；贯彻执行

⑷员工态度的培训3团队精神的培训⑴团队的概念工作团队是一种为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。⑵团队工作的要求成员之间的信任、清晰的团队目标、必要的相关技能团队所在企业具有优秀的企业文化、团队领导者的领导能力共同的信念、良好的沟通、调整技能、良好的团队环境⑶团队培训中应注意的问题培训者应努力创造出需要合作的局面；宜采用角色扮演法。三、培训工作流程

培训工作流程主要包括三个阶段：培训需求分析；培训设计和实施；培训评估1.培训需求分析需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。2.培训设计和实施（1）培训设计主要要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。（2）在确定培训内容的同时，就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等。3.培训评估（1）培训评估的作用一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。（2）从以下四个层次上对培训进行评估反应；知识；行为；成效。（2）肤浅的培训培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风，社会上流行什么培训，就对职工进行什么培训；或贪新求洋，在培训项目的选择上喜欢猎奇，崇拜国外的培训教师和课程。（3）填鸭式的培训在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和过长时间的学习。（4）不考虑投入和产出的培训培训也是企业的一项投资，要认真考虑产出效益，造成培训资金的浪费常见的有三个原因：一是盲目投资；二是培训对人不对事；三是把培训当成游玩的机会，名曰培训，实则游玩。四、企业培训工作的管理1.确立培训工作在企业中的重要地位，关键是企业主要负责人要深刻认识培训工作的深远意义。2.制定培训计划培训是一项经常性的、长期的、战略性的工作，不是一时的权宜之计，因此必须从本企业实际出发全面规划，统筹安排。3.建立健全培训组织

企业应有专司培训的部门或人员。4.严格培训考核

这既包括对培训者的考核，也包括对受训者的考核。对培训者考核的主要目的在于改进培训，对受训者考核的主要目的是督促其全力以赴地完成培训。5.保证培训投入

培训需要一定的物质条件，企业应保证培训的物质投入。五、培训的方法培训方法有课堂教学、录像、视听、角色扮演、案例研究、商业游戏、使用互联网的计算机培训、虚拟现实等多种形式。1培训内容与培训方法“方法为内容服务”是选择培训方法的基本原则之一。概念性内容学习，就不适宜角色扮演的培训方法。而以讲授来帮助学生理解。在技能培训时，角色扮演就比讲授式更加合适。因为技能培训的目的是要求学员掌握实际操作能力，如销售技能、生产作业技能等。学员通过角色扮演的反复练习使本来不会做的事经过模仿、熟练，最后达到应用自如并能创造性地加以发挥。2培训对象与培训方法大多数企业常采用实习方法来培训新员工。对于基层员工而言采用参与性强的方式进行，如角色扮演、实践练习、游戏活动等。非本土员工因文化背景差异，有的国家的员工喜欢表现自己，针对这样的员工采用小组竞赛的培训方式则很对路。对客户来说，如过多采用讲授方式，则客户会感到没有受到尊重。总之，用教育学的理论来说，就是因材施教。3培训在方法上加以创新一些企业沿袭诸如举办讲座、开设研修班、参观学习等做法为员工提供培训，以为这就是员工训练的所有含义。事实上，虽然每一项员工培训的本意是为了提高员工的知识和技能水平，最终实现企业绩效的最大化，但在现实中往往因为培训方法选择不当、没有针对性和新意而出现事与愿违的情况，不仅使训练达不到预期的效果，反而浪费了大量的人力物力。HumanResourceManagement

4、培训转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。培训技术优点缺点多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时不受地理位置限制开发费用高昂不能快速更新网络培训自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般远程学习多人同时培训，节约费用不受空间限制缺乏沟通受传输设备影响大虚拟现实适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高六、常见培训方法介绍直接传授：课堂教学法、工作指导法、影视法参与传授：角色扮演、案例研究法、头脑风暴法、游戏法、实地训练、管理竞赛、行为模仿、内部开发中心、领导者匹配培训其它方法1、课堂教学法是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识；②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习；③该方法操作性较强；④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。HumanResourceManagement

2、实地训练工作轮换

辅导与实习

初级董事会

让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。3、案例研究流程要点HumanResourceManagement

形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例ن

运用企业自身的实际问题作为研究案例；ن尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同

看法并做出决策；ن

将对受训者对导师的依赖程度降到最低限

度；ن

导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善

的研究才是真实的；ن

尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研

究。导师应是一种催化剂和教练。是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法

4、讨论法：也叫研讨法。是就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识；②可以训练学员的思维方式；③有助于培养学员的综合能力；④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足；⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力5、管理竞赛HumanResourceManagement

管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。6、行为模仿HumanResourceManagement

又叫角色模仿法、情景模拟法。是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。适应对象基本程序ن基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系ن中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型7、内部开发中心HumanResourceManagement

开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。8、领导者匹配培训HumanResourceManagement

领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。高控制中等控制低控制以人为中心以任务为中心不好好好不好不好比较好控制程度工作绩效领导风格领导者的类型与风格9、网上培训（e-learning)：是通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。七、培训的模式①“双轨制”培训模式（即学校与企业结合，以企业为主；理论与实践结合，以实践为主。）②企业办大学模式——企业大学③产学合作模式④国际联合培训模式⑤驻外培训模式⑥岗位轮换培训模式（适用于：新员工巡回实习；培养“多面手”员工的轮换；从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换）⑦逐层选拔培训模式⑧互联网络培训模式HumanResourceManagement

培训模式更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业培训机构中介机构

八、培训效果的测定和反馈

1.培训效果测定的四个层次：①反应层次这是培训效果测定的最低层次，主要利用问卷来进行测定；②学习层次将培训前后的情况进行对比以了解培训的有效性；③行为层次对受训者回到工作岗位上的表现和知识进行评估；④结果层次这是培训效果测定的最高层次，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改善和进步。HumanResourceManagement

2、注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性知识应知应会的知识技能的提高成效行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变

3.培训效果的量化测定

TE=（E2—E1）×Q×T—ITE：培训效益；

E1：培训前每个受训者一年产生的效益

E2：培训后每个受训者一年产生的效益

Q：培训的人数

T：培训效益可持续的年限

I：培训支出4培训效果测定方案的设计

1)简单测定：即在培训后进行一次测定，简单易行。

培训测定

2）前后测定：即在培训前后各进行一次测定，两者的差距就是培训的效果

测定培训测定

3）多重测定：即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果

测定测定测定培训测定测定测定

4）对照测定：首先选择好培训组，接着用相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的；接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训；最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行第二次测定。

培训组：测定培训测定对照组：测定不培训测定

－加强学习－加强个人品德的修养－成立权威的领导人能力培训中心－培训个人的沟通能力和演讲鼓动能力－培训迅速行动的能力HumanResourceManagement

3、领导者魅力培训的方法十人力资源管理人员的培养1、人力资源管理人员的素质要求2、人力资源管理人员的培养模式3、提高我国人力资源管理水平的对策HumanResourceManagement

1、人力资源管理人员的素质要求人力资源管理人员的职业层次大公司小企业职业发展通路人事行政助理/人事专员人事行政助理/人事专员人力资源经理人力资源副总裁/人力资源总监HumanResourceManagement

人力资源经理人力资源副总裁/人力资源总监初级人力资源管理人员中级人力资源管理人员高级人力资源管理人员人力资源管理人员的工作职责高级人力资源管理人员中级人力资源管理人员初级级人力资源管理人员根据企业目标制定人力资源管理目标，并促使该目标实现配合企业战略制定人力资源战略与发展目标，协调中级人力资源管理人员的工作连接高级人力资源管理人员和初级人力资源管理人员的工作把人力资源管理战略规划转变为可执行的方案，协调中级人力资源管理人员的工作负责人力资源管理方案的实施把人力资源管理方案细化为具体的计划以及具体的实施方案HumanResourceManagement

职业层次任务职责人力资源管理人员的素质要求素质要求初级人力资源管理人员中级人力资源管理人员高级人力资源管理人员思想素质乐于助人，责任感强，有一定的事业心富有同情心和奉献精神，事业心强，职业道德感和原则性强具有良好的个人品德，荣誉感和奉献精神强，事业心强心理素质专心、细心，观察力较强、机敏；对生活充满热情，乐观、率性，亲合力强充满自信和创造性，有一定的逻辑性，权力欲较强，好与人交流，擅长与人合作灵活应变，有爱心和包容心，成就欲强，镇静自若，富有远见，乐于助人成长能力素质健谈，人际沟通能力和适应能力强富有创新意识，洞察能力强，看问题全面，预测与分析解决问题的能力强，学习能力强，擅长管理人际关系，组织能力较强识人用人和公关社交能力极强，创造性思考、策划和研究能力强，发现问题和处理危机的能力强，擅长授权和人际关系管理知识素质企业运作及人力资源管理方面的基础知识人力资源管理理论与实务方面的专业知识人力资源管理及相关领域的知识HumanResourceManagement

2、人力资源管理人员的培养模式人力资源管理专业的三级高等教育模式教育对象人力资源管理专业学士人力资源管理专业硕士人力资源管理专业博士未接受过人力资源管理专门教育者从事人力资源管理工作2年以上者从事人力资源管理工作5年以上者培养目标具备人力资源管理人员基本素质；有一定的沟通能力与人际适应能力；掌握人力资源管理基础知识符合中级人力资源管理人员的素质要求，掌握较为丰富的专业知识，熟悉人力资源管理运作胜任高级人力资源管理人员的工作，掌握丰富的专业知识，具有丰富的人力资源管理经验必修专业课程设置人力资源管理、管理学原理、西方经济学、生产管理、会计学原理、市场营销学、组织行为学、管理心理学、统计学等人力资源管理、人员素质测评、报酬系统研究、人力资本研究、财务管理、营销管理、管理名著选读、经营战略、投资学等人力资源管理理论前沿、现代企业管理理论、财务理论研究前沿等教授形式授课＋课堂作业授课＋案例分析讨论＋授课＋课题研究学习时间（方式）四年（全脱产）或五年（不脱产）三年（全脱产）或四年（半脱产）三年（全脱产）或四年（半脱产）HumanResourceManagement

人力资源管理人员的三级职业培训模式培训级别初级培训中级培训高级培训培训预期具备人力资源管理专业人员的基本素质，能够胜任人力资源管理操作层工作达到中级人力资源管理素质要求，能够胜任人力资源管理协调层面的工作胜任企业人力资源管理战略层面的工作培训对象未接受人力资源管理培训的从业者具有专业基础知识和2年以上实务经验者具有较丰富的专业知识和5年以上管理经验培训内容职业道德、商业伦理注意力培训沟通能力与技巧计算机操作与文档处理人力资源管理专业知识企业基础业务常识职业道德、商业伦理观察力、人际压力培训人际协调能力与谈判技巧计算机人力资源管理软件人力资源管理理论与实务企业基本业务流程职业道德、商业伦理创造力、自我心理调节战略规划、专题研究培训计算机应用人力资源管理前沿知识企业整体业务运作培训方式授课＋案例分析讨论＋授课＋案例分析案例分析＋专题研究培训教师具有较丰富的人力资源管理理论和实务经验具有扎实的专业基础和较为丰富的实务经验具有丰富的人力资源管理专业理论和补血经验HumanResourceManagement

2、等级培训集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。３、超前培训针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。４、中层干部培训为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。

一、什么叫员工培训的需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。人们的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现时，才意识到自己需要得到一定的培训。而当培训和日常工作相冲突的时候，人们往往又放弃了进行必要的培训和学习。而对于一个组织来说，培需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

第三节企业员工培训的需求分析

二、员工培训需求的种类

培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。

1．员工个人的培训需求

某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。

2．企业中各个职能部门的培训需求

源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。

3．企业整体的培训需求

源于企业整体的培训需求包括：企业转人新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。三、培训需求分析的特点

从以上培训需求分析的含义，我们可以看出培训需求分析具有下列几个特点：

1．需求分析主体的多样性

从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者可能有以下些人：

员工自身。员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什么，在实际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。

人力资源部工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以及工作求的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。

上级。上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。

下属。与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当培训提高。

同事。在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建议，当然这要求员工能够对自的同事做出公正客观的评价，参与分析的同事应该与受训员工没有太大的利害冲关系。

有关方面的专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题的看法往往是颇有深度的，因此向专家清教，无疑会得到一些启示。客户以及其他相关人员。

企业外的人员对企业存在的问题分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。

2．需求分析主体的多层次性

即通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。具体包含三个层次：

个体层次：从员工角度着想如何让员工在其职位上取得更大绩效，进而得到更大的个人发展空间。

组织层次：着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。

战略层次：以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。

3．需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容

需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

产生培训需求原因大致包括：企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。

企业经营方向的变化：现代社会的快速发展给企业提出了调整经营方向和重新定位的问题。而如何适应一个新的经营环境，并取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来提供平稳过渡的桥梁。

工作环境和岗位的变化：由于新设备、新工艺流程、管理风格调整，以及企业重新定位等因素，组织和个人面临工作环境和岗位变化。新工作环境对企业和员工提出新要求，这就产生了培训的需求。企业员工变化：员工工作的改变，必须接受相关的培训；新员工至少要作上岗培训；老员工则要作新知识、学习新技能的培训。企业绩效低下：实现企业正常的既定的绩效相当重要，而企业绩效与员工素质密切相关，因此针对提高企业绩效的员工培训应运而生。

4．需求分析结果的指导性

从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。

四、培训需求分析的重要作用

培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：

1．充分认识现状与目的差距

培训需求分析的基本目标就是、确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节：

一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模是什么？

二是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；

三是必须对理想的或所需要的知识，技能、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

2．促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合

需求分析能促进人事分类系统向人事开发系统转换。一般组织中，大部分有自己的人事分类系统，这一系统一旦和需求分析相结合便具备了人力资源开发的功能。

3．提供解决工作中的实际问题的方法

这是进行培训需求人分析的重要原因之一。

4．能够得出大量员工培训的相关成果

培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究可建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。

5．决定培训的价值和成本

如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。

6.能够获得各个方面的协助

高层管理部门在对规划投入时间和金钱前对一些支持性的资料进行阅读。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。

五、培训需求分析的方法

培训需求分析有多种途径，比较有代表性的两种方法为：

（一）诺伊分析方法

这种方法由三个部分组成：组织分析、人员分析、任务分析。

1．组织分析

在选择培训作为解决压力点的办法之前要考虑三个问题：公司的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。

公司的战略导向

培训的战略性角色影响着培训的频率和类型及公司培训职能部门的组建形式。凡是采用了高绩效工作系统（如团队）的公司在培训上的开销及所提供的培训数量要高于采用传统工作系统的公司。同时经营战略还会影响培训的类型。

管理者和同事对培训活动的支持主要体现为员工是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作当中应用培训所学内容的机会。

培训资源的可获得性第一，公司可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束，利用内部咨询者培训所有相关人员。第二，公司为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于计算机盲。让那些没有通过测试的人或者在样本平均水平之下的人调动工作。选择这种战略说明公司更愿意将资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，公司可选择从咨询者那里购买该项目的培训服务。

2．人员分析

如前文所述，人员分析可帮助你确定那些雇员需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。培训需求可能来自于压力点：包括绩效问题、工作变革或新技术的应用。接下来我们将对如何进行雇员的工作绩效分析以了解是否应进行培训这样一个过程加以阐释。分析还包括判断雇员是否作好受训准备。受训准备是指：

雇员是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）；工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。

3．任务分析

任务分析包括4个步骤：

(1)选择待分析的工作岗位。

(2)罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单主要通过：访问并观察熟练工及其经理的工作，与其他进行任务分析的人员共同讨论。

(3)确保任务基本清单的可靠性和有效性邀请专门项目专家以开会或书面调查形式回答有关各项工作任务的问题，比如：执行任务的频率？完成任务所需时间？任务对取得良好工作业绩的重要度？等

(4)明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力可通过访问和调查问卷的形式来收集和确定。对于培训目标而言，有关知识、技术或能力的学习难度的信息才是重要的——正如雇员在承担工作前是否应掌握知识，技术和能力一样。

（二)必要性分析方法

1．必要性分析方法的定义

是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它通过对组织所作的彻底分析，确定组织中存在的问题、是否可以通过培训来解决，及解决这些问题的成本和收益等方面。

2．十种基本的必要性分析方法与技术

必要性分析方法即获得调查资料的方法与技术。一般说培训必要性分析的具体方法与技术有以下十种：

（1）问卷法

特征：

采用随机样本、分层样本或普查进行调查或民意测验；

可采用各种问卷形式：如开放式、投射式、等级排列；

调查者预先指定或调查对象自己决定回答方式。

被调查者接受统一的问题的问答。优点：

﹡可以在短时间内调查到较多的人。

﹡相对来说成本较低。

﹡给调查对象充分的表达机会，不会造成恐惧或腼腆。

﹡得到的信息、资料容易汇报总结。

缺点：

﹡针对性太强，不在调查范围内的对象缺少自由表达的机会。

﹡在准备工作中需要大量的时间和特定的技术（如高计调查模型）。

﹡在弄清问题起因和找到可能的解决办法方面效果不大。

﹡容易造成低回收率，夸大性回答，无关性回答和不适当回答等问题。

（2）观察法

内容：

﹡可以是像时间动作研究那样具有技术性，或者像观察一个新的董事会或职工大会在会议中的相互影响那样，有特定的功能与行为。

﹡可以像走进职工的办公室，找出交流障碍的证据一样，没有一定的结构。

﹡可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。

优点：

﹡最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰。

﹡获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。

﹡当与反馈步骤相结时，在观察者与被观察的推断之间提供了对照物。

缺点：

﹡要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识（面谈者通常仅需要程序的技术）。

﹡只能在工作收集资料，造成一定的局限性。

﹡观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。

（3）关键人员访谈

内容：

﹡通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员。

﹡一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。

优点：

﹡在操作方面相对简单，成本较低。

﹡可以同时获得多人对培训需求的范围、措施、对象等不同的观点与看法。

﹡建立和加强了参与者之间的信息沟通。

缺点：

﹡因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求总是，所以这种技术存在一些固有的偏见。

﹡如果这些关键人物不具有代表性，可能导致对培训需求的片面理解。

（4）资料调查

内容：

﹡通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。

优点：

﹡是一个发现信息，明确培训需求的重要资源。

﹡提供现实的而不是预测性的信息。

﹡容易获得，并易于为当事团体查阅。

缺点：

﹡在数据分析与合成的时候可能会出现麻烦（利用剪报或者关键人物访谈的方式可以增加这些资料的有效性）。

（5）访问法

内容：

﹡可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。

﹡可以用于一个特定群体（董事会、职工、委员会），或者每个相关人员。

﹡可以采用面对面或打电话的方式，可以在工作场合或远离工作场合进行。

优点：

﹡易于揭示调查对象的感情以及他们所面对的或者希望解决的问题的原因、解决方法。

﹡为调查对象提供自然阐述观点和主张的机会，尤其是在无限制、非指令方式采访时。

缺点：

﹡通常花费较多时间。

﹡很难对采访结果进行分析和量化（尤其是非结构性采访）。

﹡若采访者没有娴熟的技巧，当事人很容易感到不自然。

﹡如果不造成调查对象的不自然或不引起调查对象的怀疑，要依赖的技术的采访者。

（6）分组讨论

内容：

﹡像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之。

﹡可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析。

﹡使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。

优点：

﹡允许进行现场分析和发表不同见解。

﹡对最终要决定的需求提供支持。

﹡因为资料分析是由几个人共同进行的，所以减少了调查对象对调查者的依赖。

﹡有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。

缺点：

﹡耗时较多，因而费用也高。

﹡得到的资料很难进行合成与分析（特别是运用非结构性技术时，问题更突出）。

（7）测试法

内容：

﹡可以是问卷的混合形式。

﹡可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）。

﹡可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查。

﹡可以在有或没有助手的情况下进行。

优点：

﹡在确定造成问题的原因是否因为缺少知识或技能、态度方面十分有用。

﹡测试结果容易量化和比较。

缺点：

﹡数量相对较小的测验证明只对特定的情况有效。

﹡不能证明经测试的知识和技能能否在工作场景下运用。

（8）工作样本法

内容：

﹡与观察法相似，但是采用书面形式。

﹡可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）。

﹡由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。

优点：

﹡具有记录和汇报调查资料的大多数优点。

﹡是组织本身的调查资料。

缺点：

﹡案例分析的方法将占用组织的实际工作时间。

﹡需要特殊内容分析。

﹡分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为“太主观”。

（9）记录、报告法

内容：

﹡可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告。

﹡可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）。

﹡可以包括会议纪录、周/月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。

优点：

﹡对麻烦问题提供极好的分析线索。

﹡为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据。

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