人力资源三级-理论复习1

第二篇招聘与配置第六章招聘准备第一节招聘与配置的原则和原理要想提高招聘效率，首先应确定一个大家公认的招聘原则。招聘原则：效率优先原则(择优而不是最优)一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最小的雇佣成本获得适合职位的最佳人选的过程。效率优先是市场经济条件下一下经济活动的内在准则。目前常用的降低招聘成本的方法：①依靠证书进行筛选。（能够节约招聘成本，但也可能带来统计性歧视）②利用内部晋升制度2>双向选择原则3>公平公正原则4>确保质量原则5>准确的原则（面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”BehaviorBasedInterview，考察应聘者以往的经历）6>认同的原则（双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘）人员配置的原理要素有用原理（扬长避短）能位对应原理①使个人能力水平与岗位要求相适应；②一个单位或组织的工作一般可分为四个层次，即决策层、管理层、执行层、操作层③能为对应原理还揭示了人力资源能为结构必须是一个稳定的结构。互补增值原理（组织群体合一）4>动态适应原理（动态调整人员配置）5>弹性冗余原理（要求人与事得配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源生理的要求）第二节制定招聘流程制定招聘流程的目的1>规范招聘行为2>提高招聘质量3>展示企业形象费用最高的来源通常是猎头公司。人员招聘与录用工作的每个环节都包含两方面的结果：录用过程与辞谢过程。招聘广告1.招聘广告的编写原则1>真实2>合法3>简洁4>准确（干扰项：详细）2.广告招聘的内容(不包含组织结构与经营状况)1>广告题目2>企业价值观或使命3>企业所从事业务4>招聘岗位信息5>相关政策6>需应聘者提供的信息7>时间信息8>联系信息3.选择同行业或竞争对手通常采用的媒介第四节个人简历筛选和工作申请表格的设计筛选求职者有很多种方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它最为筛选的第一步。从一份填写完整的申请表中一般可以了解到四个方面的信息：可以对求职者得客观情况加以判断，了解他是否具备工作所需要的资格等；可以通过申请表上过去的经历部分评价求职者的成长和进步情况；可从求职者的工作记录中了解他的工作能力、稳定性等情况；可以运用申请表中的信息预测求职者的工作绩效。工作申请表的使用都是建立在这样一个假设的基础之上的，即一个人完成将来工作任务的能力，取决于他过去完成工作任务的情况，或者可以通过他过去的工作情况加以判断。个人简历基本上有两种：按年代顺序写的个人简历和从经验出发写的个人简历。在决定选择哪些项目时，一定要包括一些代表“关键的淘汰”因素的问题。校园招聘的流程：海报通知—招聘演讲—现场申请（在线申请）--简历（申请表）初审—笔试—面试第七章面试的实施与技巧第一节面试的概念与测评内容面试法是通过主试与被试双方面对面观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员选拔技术。面试的形式与提问技巧面试的形式按照面试问题的结构化或标准化程度分类结构化面试（效率高）②非结构化面试（灵活）③半结构化面试按照面试内容设计的重点分类行为表述式面试②情景式面试（主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，非过去行为）③综合式面试按照面试的组织方式分类列式面试②小组面试③压力面试（有工作经验，高职位高压力；不适合应届毕业生）④一对一面试STAR:Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)、Result(结果)面试结果处理面试结果的处理工作包含三个方面：综合面试结果、面试结果的反馈和面试结果的存档。第八章心理测验及时应用第一节心理测验简介心理测验是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。（是对应聘者能力特征和潜力的测定）心理测验根据测验的对象分：智力测验、能力倾向测验、成绩测验、人格测验。第二节心理测验的技术指标一项好的心理测验应该是可信的、有效的，并且是可重复的。标准化是收集信息的条件和程序要有统一的标准。信度是衡量心理测验质量的指标之一，是指测量的可靠性或一致性。效度是衡量心理测验质量的另一指标，是指测量的有效性或正确性。区分度是指题目的鉴别力，即题目的效度。第三节心理测验的方法和主要内容在人员选拔过程中，常用的心理测验主要对人员的认知能力、个性和兴趣进行测量。斯皮尔曼认为心智能力中存在两种因素：一是普遍因素，用G表示，代表个人的普通能力；二是特殊因素，用S表示，代表个人的特殊能力。认知能力的测验除了用于选拔目的外，还可用于衡量各种培训工作的绩效。投射技术有主题测验和罗夏墨迹测验两种。第五节测验是重要的心理学研究方法之一，是决策的辅助工具。第九章招聘实施第一节招聘时应注意点的问题注意七个问题：简历并不能代表本人；工作经历比学历重要；不要忽视应聘者的个性特征；让应聘者更多地了解公司；给应聘者更多的表现机会；面试安排要周到；注意自身面试时的形象。第二节员工的录用通过人才选拔的应聘者与正式录用岗位人数的比例是3:1或2:1.人员录用必须遵循的原则：因事择人原则；任人唯贤原则；用人不疑原则；严爱相济原则。录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。一般来说，人员录用的主要策略有：多重淘汰式；补偿式；结合式。我国《劳动法》第15条规定：“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。”特殊群体人员是指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。《劳动法》第13条规定：“妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。”义务兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。第十章劳务外派与引进1.劳务外派的基本程序：1>个人填写的《劳务人员申请表》，进行预约登记；2>外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3>外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4>录用人员递交办理手续所需的有关材料；5>劳务人员接受处境培训；6>劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》和《预防接种证明书》；7>外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8>离境前缴纳有关费用。外派人员有下列情形之一的不批准处境：①刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人；②人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；③被判处刑罚正在服刑的；④正在被劳动教养的；⑤国务院有关主管机关认为处境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。申请就业许可证：用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内申请居留证：已办理《就业证》的外国人，应在入境后30日内办理。第十一章员工信息的管理员工信息管理是指记述和保存员工在社会活动中的经历和德才表现等方面信息的管理。员工信息的整理包括对新招聘员工信息资料的整理，也包括对原有员工信息资料的整理。为了更好的保管员工信息，员工信息必须集中在人力资源部等相关部门。第三篇培训与开发第十二章企业培训概述企业培训的概念企业培训就是要通过教学等方法，使员工在知识、技术和工作态度等方面有所改进，以达到企业要求。培训的基本原则：1>战略原则2>长期性原则3>投入产出原则4>学以致用原则5>专业知识技能和企业文化并重原则6>全员培训和重点提高结合原则7>严格考核和择优奖励原则培训和开发的责任：1>最高管理层（最关键因素：决定培训是否成功）2>人力资源管理部门（组织、服务、协调）3>直属上司4>员工培训制度的建立企业培训制度的类型：a,培训服务制度b,岗前职前培训制度c,培训考核评估制度d,奖惩制度。培训服务制度基本由两个部分组成：一是培训服务制度条款部分；二是培训服务协议条款。需要接受岗前职前培训的对象主要有以下几类：进入企业的新员工；需要调整岗位的员工；与企业要引进的新技术、新产品工作相关的人员；即将升职的员工以及即将降职使用的员工。培训评估考核必须100%进行。5、奖惩制度是保障前面几项培训管理制度得以顺利进行的关键。培训管理培训需求分析表对象目的具体方法举例组织分析决定组织中哪些部门和人员需要培训考察组织长期目标、短期目标、经营计划，判定知识与技术需求将实际结果与目标进行比较；制定人力资源规划；评价组织环境任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作业绩评级标准，要完成的任务，成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和需要什么培训通过业绩评估分析造成差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查培训需求分析是培训的首要和必经环节。编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源。培训需求调研方法：1>访谈法2>问卷法3>资料档案收集法4>重要事件访问5>观察法6>自我评估法第二节培训经费预算应该由企业高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针。有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%--20%员工培训。企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜；有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上；有关技术类培训的培训预算应该集中在公司骨干技术人员身上。第三节通过挑选确定两到三家的候选机构，分别进行联系，比较。培训计划与实施培训计划是企业对一个特定时期内将要进行的培训工作预先拟定的规划，包括培训的具体目标、内容、办法和步骤。培训计划按照划分的对象不同，分为整体培训计划和部门培训计划；按照时间的长短可分为长期、中期、短期培训计划。培训效果评估培训评估的主要途径：一级评估:学员的反应（反应层评估，主要方法是问卷调查）；二级评估：学员所学知识（学习层评估，评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟）三级评估：学员工作表现的变化（行为层评估，绩效考评）四级评估：企业业绩的提高（结果层评估，劳动生产率）评估的层次包括反应层、学习层、行为层和结果层。第十四章职业生涯规划职业生涯规划概述职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯规划的要数主要包括自身的性格、兴趣、特长、智商、情商等，以及就职单位的组织环境、组织发展战略、人力资源需求、晋升机会等。职业发展与管理组织中职业生涯的三个运动方向：横向运动（跨越职能边界的调动，岗位轮换）；纵向运动（沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升）；沿“核心度”方向的运动。职业生涯规划类型类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。长期规划5~10年规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁成为一家中型公司的部门经理中期规划一般为2~5年内的目标与任务，如规划到不同业务部门做经理短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习影响职业选择的因素：1.个人因素（个人的心理特质，生理特质，学历经历，家庭背景）2.环境因素（社会环境，政治环境，经济环境，科技的发展）第四篇绩效管理第十五章绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理是企业管理的重要内容，更是人力资源管理的核心内容。绩效就是工作结果和工作过程的统一体。绩效考评(PerformanceAppraisal,简称PA)是指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。绩效管理（PerformanceManagement,简称PM）是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，实施一个双向式的沟通过程。绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。美国学者罗伯特.巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和其直接主管之间达成协议来完成的。有效的绩效系统就是通过帮助主管和员工更好地工作而使组织完成其短期或长期目标的过程。绩效管理与绩效考评的区别项目绩效考评绩效管理人性假设不同把人当作实现企业目标的一种手段，理论基础是X理论现代的管理思想，是以人为本的理念作用不同针对传统的HR系统员工和企业共同的提升和发展涵盖内容不同输出结果的使用目的不同用于薪酬的调整与分配制定职业生涯发展规划侧重点不同参与方式不同被动亲自参与达到的效果不同反感让员工认同绩效管理包含的步骤：1>绩效计划（目标设定，是整个绩效管理体系中的最重要的环节）2>动态、持续的绩效沟通指导（是绩效管理的灵魂）3>绩效考评4>绩效反馈与改进（在每一个绩效管理周期内的最后阶段就是绩效反馈）5>绩效结果的应用绩效管理制度包括三个部分：一、绩效管理环境二、绩效管理内容（计划‘plan’、实施‘do’、评估‘check’、反馈‘action’）三、绩效结果的应用。绩效计划制定绩效计划的前提是参与和承诺。制定绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。制定绩效计划的原则：1>员工参与原则2>系统行原则3>限制因素原则4>承诺原则(任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小)5>投入原则6>灵活性原则7>导向变化原则绩效实施沟通方式比较表沟通方式优点缺点会议便于团队沟通，信息传递迅速、准确耗时长，难取得统一，容易流于形式，走过场，沟通内容有限制工作总结节约时间，有利于员工能力的提高，信息量大，可共享（网络），适用于主管和员工不在同一地点的情况信息单向流动，员工容易抵触、应付，沟通不够充分定期面谈沟通较充分，沟通内容限制较小，容易营造和谐的气氛，沟通障碍小主观性较强，信息不易共享，主管工作量大非正式沟通时间与地点灵活，解决问题及时，有利于提高员工满意度应用范围有限，缺乏严肃性2.上级获得绩效实施信息收集的途径：一是工作表现的记录，二是定期检查记录。第十六章绩效考评绩效考评的内容绩效考评的重要目标就是：促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的绩效持续提高。绩效考评指标：一、定量指标（工作质量、工作的数量、工作的安全性、成本、时效性）二、定性指标绩效考评特点：可控性、符合实际、敏感性、可靠性、可接受性、实用性。4、绩效考评内容表考评对象考评内容高层主管企业经营性硬指标的完成情况，如市场占有率、股东受益、资产增长率中层主管部门的工作绩效、计划完成情况，如部门费用的控制、任务完成率、质量合格率等基层员工工作效果、工作行为等，如产量、质量、出勤、标准化作业等绩效考评的主体一般情况下，采取360度考评主要有上级、同事、下属和客户参加，有的企业还增加了自我考评环节。内容优点缺点上级考评最常见最多被使用的评估可与加薪、奖惩相结合，有助于上下级之间的沟通，了解下属的想法并发掘其潜力若上级缺乏评估技能或存在偏见，结果会不公平同事考评最准确最真实、全面、避免个人主观小报告、感情因素下属考评换一个视角（提供一些有价值的其他方法不能提供的信息）上级可能不尊重下属意见，意见不一定有价值客户考评客观、公正配合度高，费时费力自我考评民主作风、自我检视、减少排斥隐匿不足、膨胀性评分各组织的分工：人力资源部（制定绩效考评的计划与实施办法；培训考评者；考评结果整理、统计、分析、归档）；直接主管（与下属沟通，设计绩效考评的指标和绩效目标，帮助员工达成目标，进行考评，提供绩效反馈）；被考评者（与主管一起完成考评指标和目标，自我考评，结果不满可以向绩效考评管理委员会申诉）；绩效管理考评委员会（监督整个考评过程，受理员工申述）绩效考评的周期与流程一般情况下，绩效考评设计者在设计考评周期时考虑一些重要因素，如考评目的、公司所在行业、考评对象的职务、奖金发放的周期等。决定考评周期的最主要因素是考评的目的。绩效考评方法平衡计分卡法（BSC）的四个维度：（1）财务指标（常见的财务指标：企业总资产、人均销售收入、总费用、存货周转率等）（2）客户指标（包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等）（3）内部流程指标（如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点）（4）学习与成长指标（包括人员、信息系统和企业程序三个部分）一般的价值链包含新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。关键绩效指标法（KPI）是明确部门人员的业绩衡量指标，是业绩考评建立在量化基础之上。KPI是企业战略经过层层分解而成的，他是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁。SMART:“S”-具体(Specific)；“M”-可度量(Measurable)；”A“-可实现（Attainable）;“R”-现实性（Realistic）;“T”-有时限（Timebound）。KPI符合一个重要的管理原理---“二八原则”；即80%的工作任务是由“20%”的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键。绩效考评主要有两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。目标管理法（MBO）普遍的用于对专业人士和主管的评价上。在传统的绩效考评方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的指标。工作指标法最常用于生产工人。图标等级评价法（GRS）是一种要求评价者明确一种指标，以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。图表式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，每一个特征都伴有一个5分或7分的评定量级。强制分步法是指假设员工的工作绩效成正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中。关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性时间，以此对员工进行考核和评价的方法。此种方法通常可以作为其他绩效考评方法的一种很好补充。行为锚定等级评价法，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能行为上。绩效考评中常见问题处理考评者主观上错误：（1）晕轮效应（2）严格或宽松错误（3）趋中错误（4）近因效应（5）个人偏见(6)马太效应（绩效考评每次都是那几个人胜出）（7）偏见/定势错误（8）暗示/压力效应考评技术上的问题：（1）考评指标设计不合理（2）绩效考评的标准界定不清（3）考评指标过于单一第十七章绩效反馈与应用绩效反馈绩效考评的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法和评价，从而发扬优点，克服缺点。绩效不佳的因素可以分为两类：一是个体因素，二是组织或系统因素。绩效结果的应用：薪酬调整、人事调整、在职培训、员工职业生涯规划第五篇薪酬福利管理第十八章薪酬福利概述基本理论美国心理学家马斯洛“需求层次理论”：a.生存需要b.安全需要c.社交需要（隶属关系、友情、爱情）d.尊重需要e.自我实现的需要主要启示：第一，员工的生理需求必须得到满足，这是员工的最基本的需求。要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少冒险性可能性，使员工安心工作。要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处。要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，提高员工工作积极性，而不是一味地批评。让员工认识到他们工作中的创新空间，认识到他们能得到发展机会和发展潜能的空间。赫茨伯格“双因素理论”：激励因素、保健因素（如基本工资、津贴等）期望理论：激励=期望值*效价（可正负）启示：一、注意努力与绩效间的关系。二、及时对绩效予以奖励。三、奖励内容要合乎员工要求。公平理论：对管理者而言，怎样使员工产生公平感、消除不公平是重要的。（关注的是相对公平，而非绝对公平）薪酬的概念薪酬的狭义理解：企业为员工对企业所做贡献付给的相应回报。（直接薪酬+间接薪酬+福利）薪酬的一般理解：是外在回报的总和，包含各种货币性和实物性回报，还包含外在的非财务性回报（如偏爱的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位等）薪酬的广义理解：企业给予员工内在和外在回报的总和，内在回报包括参与决策的权利，较大的工作自主权，较大责任，个人成长因素等。第四节薪酬管理的含义和内容薪酬管理就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和整理的过程。传统的薪酬管理看中物质分配，而现代薪酬管理更加关注人。薪酬管理的原则：1）对外具有竞争性2)对内具有公平性3）对员工有激励性4）对企业有经济型5）对社会有合法性第十九章薪酬的组成基本工资计时工资（月工资制、日工资制、小时工资制）；日薪制：短期的、临时的；月薪制：长期的、固定的计件工资：工资数额=计件单价*合格产品数量奖金奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付奖励性报酬，是为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工货币奖励。奖金的特点：单一性、灵活性、及时性、荣誉性（员工获得奖金是企业对员工超额劳动的承认或认可，本身就是一种奖赏）奖金类型：按周期：月度、季度、年度奖；按发奖次数：经常性奖和一次性奖；按奖励的条件：综合奖和单项奖（超时奖、绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超额奖、安全奖、质量奖、超额利润奖）津贴和补贴津贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。津贴与绩效无关，在统计上分为工资性津贴和非工资性津贴。津贴的特点：一种补偿性的劳动报酬；单一性；较大灵活性。津贴类型：1）具有补偿职工在特殊劳动条件下劳动消耗的津贴（矿山井下津贴、高温临时补贴）2）兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴（野外工作津贴、林区津贴、流动施工津贴、艰苦气象台站津贴）3）具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴（保健津贴、医疗卫生津贴）4）具有生活福利性质的津贴（交通津贴、节日津贴、住房津贴、搬迁津贴、子女教育津贴、其他津贴）5）属于补偿职工在本职工工作以外承担较多任务所付出的劳动消耗的补贴6）具有补偿职工因物价的差异或变动而增加生活费支出性质的津贴第二十章工资制度工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，与工资决定和分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。（结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制、提成工资制、谈判工资制）岗位技能工资制岗位技能工资制是指在企业内部工资分配中，以按劳分配原则，以加强工资调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度以及劳动条件四大基本劳动要素评价和计量为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工的实际劳动贡献（包括劳动数量和劳动质量）确定劳动报酬的企业新型基本工资制度。岗位技能工资=基本工资（技能和岗位工资）+特殊行业工资+辅助工资（奖金、津贴、补贴）岗位技能工资制特点：遵循按劳分配原则、调整员工收入结构、适用正常的运行机制、调整劳动力结构岗位薪点工资制岗位薪点工资制是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际贡献获取的工资定点值确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。岗位薪点工资制特点：工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示，由薪点数值的多少代表企业的经济效益。（员工易接受，管理部门操作简化，便于管理，利于建立正常的员工培训考核制度和竞争上岗制）薪点工资=个人总点数*工资率*（考核系数）*（企业效益系数）结构工资制实行结构工资制的目的在于拉开工资档次，合理分配收入。结构工资制构成：基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、学历工资。岗位工资是工资制度分配的主体，原则上不超过工资总额的40%。工龄工资有利于鼓励员工热爱企业和本质工作，增强企业的凝聚力，稳定员工队伍。谈判工资谈判工资制是指在国家法律的保护和约束下，通过企业与员工之间的谈判决定员工工资的一种工资决定方式，是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工工资收入实行保密的工资制度。谈判工资特点：1）是市场经济条件下，规范劳动力市场运行，促进劳动力合理流动的必然要求。2）是协调企业和员工之间的利益、维护员工合法权益的重要手段。3）是实现企业民主管理，提高企业经济效益的重要途径。第二十一章薪酬设计薪酬设计的思路公平性分析可以通过对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调达到一个现有资源条件下最优的薪酬结构。关于外部公平的问题，需要通过薪酬调查达到；内部公平的问题通过职位评价解决。薪酬设计的步骤制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。工作分析是确定薪酬的基础，通过组织结构设计和工作分析，可以产生清晰的企业岗位配置图和工作说明体系。通过岗位评价对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键第一步。薪酬调查分析是薪酬体系设计的第四步，其目的是决定在相关的劳动力市场上，其他组织对类似工作支付了多少工资，这一分析的结果是得出工资线。（企业要吸引或留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查）薪酬定为（确定起薪、顶薪，薪酬幅度）薪酬结构设计（可看作是薪酬体系设计的核心部分，合并薪酬等级）薪酬体系的实施和修正岗位评价岗位评价似乎企业根据预先所设定的岗位的难易程度、责任大小等标准，对岗位的相对价值进行评价。常用方法有定性的岗位排列法和岗位分类法，定量的要素比较法和要素记点法。要素比较法是依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，得出岗位工资率；要素记点法要求先确定薪酬要素，为每个要素的等级赋予不同的点值（准确率最高的方法）海氏评价法实质上是一种要素记点法，包含的薪酬要素：技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任。薪酬结构设计将企业内部各个职务的相对价值与其对应的应付工资之间的关系，用两位直角坐标直观的表示出来，这样就形成了薪酬结构线，可以是线性的，也可以是非线性的。工资分级：级数太少，难以晋升，不利于鼓舞员工的士气；太多则晋升过频，刺激性减弱；工资等级应平均在10~15级之间。薪酬方案的实施与更正是薪酬设计的最终环节。第二十二章福利企业提供的福利与员工的工作绩效无关，与贡献大小也无关，企业的每一个成员都享受福利。福利的特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性等。福利的类型：实物性福利、机会性福利、优惠性福利、荣誉性福利、服务性福利。弹性福利制度又称为“自助餐式的福利”,即员工可以从企业多提供的一系列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利，在美国还可称为“弹性报酬计划或自助餐式计划“。弹性福利的优缺点：优点：激励作用，管理和控制成本，可帮助企业网罗人才；缺点：在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目，工会丧失了向资方讨价还价的机会，在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员的极大负担。在实施时注意的问题：1）福利计划与企业整体的薪酬计划通盘考虑，互相配合；2）把强化个性化的福利观念与加强团队合作结合起来（在实施福利计划时一定要强阿虎个性化的福利观念，以满足不同员工的不同福利要求，即把企业每一个员工的年福利总额设定在一个范围内，由员工根据需要自己决定享受何种形式的福利）第六篇劳动关系管理劳动关系管理制度的制定程序：员工参与；正式公布。法律明文规定的劳动者从事劳动的时间限制称为法定工作时间。标准工作时间：职工每日工作8小时，每周工作4小时。目前我国实行缩短工时的劳动有：1）从事矿井、井下、高温、低温、有毒有害、特别繁重或过度紧张的劳动的职工，实行每日工作少于8小时，一般每日工作不超过6个小时；2）从事夜班工作的劳动者（一般指本日22时-次日6时）；3）在哺乳期内的女职工（婴儿不满一周岁）；