绩效考评管理办法

精品word文档值得下载值得拥有第25页共25页泉辉集团人力资源管理制度绩效考核管理办法补充细则编号：版本：日期：2005-01耗材专线业务人员月度绩效考评及奖金发放管理办法第一章总则

为全面了解评估耗材专线业务人员日常工作绩效，提高公司工作效率，特制定本办法。第二章考核范围

凡集团公司全体耗材专线人员（含试用期人员、地区主管、业务员等）均适用本办法。第三章考核原则1、动态考评，优胜劣汰，公开、公平、公正；2、每月考评；作为提留奖金发放的依据；3、以个人任务目标为考核基础指标；以总公司销售政策为考核依据；4、考核以各地区、各产品线为一个考核单位；5、以集团年终绩效考核管理办法为基础。第四章考核目的激励和帮助员工自身发展，优胜劣汰，促进企业经营目标的实现和正规化管理；客观、公正地考评员工个人的绩效贡献以及能力态度，为薪资调整、职务晋升、岗位调整、奖金发放、培训教育等人事决策提供依据；通过考核与指导、反馈，加强双向沟通，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；为员工的职业发展提供指导；作为月度和年终奖金、年终绩效考核的基础数据和年终评选最佳员工的标准。第五章考核时间公司定期考核，考核统计周期为自然月度周期，于次月1日～5日进行。公司为特别事件可以举行不定期专项考核。详细的考核面谈于每季度结束后的次月10日前进行。年终绩效考核时间随集团人力资源部统一安排。第六章考核内容1、销售指标：月销售额完成率、毛利润率、销售回款率。2、销售激励指标：客户新增情况。3、应收款：正常回款和180天以上应收款回款情况。4、考核指标随公司经营情况可进行调整。5、本考核政策只考核3M、TRM、KD耗材产品。第七章考核程序1．总经理考核各地区经理或主管，各地区经理或主管考核业务员；2．总经理与各地区经理或主管确认地区整体任务目标与工作计划，并于2004年12月20日前上报集团人力资源部备案；即地区经理或主管考核地区总任务额，业务员考核分解后的任务额；3．各地区经理或主管分别与每位业务员（被考核人）确认分解的任务目标与制定工作计划，让被考核人充分了解考核内容并能确认后于2005年1月1日前上报常务副总经理和集团人力资源部；4．每月1-5日直接主管根据各被考核人上月的工作业绩和表现对其分别进行考评打分；以《兰氏》里的数据为准，由各地区物流或财务人员提供并审核；每月6日直接主管将考核打分结果上报集团人力资源部，由人力资源部汇总备案，并于10日前将最终考核汇总结果向全公司公布；6．每月15-20日直接主管根据绩效考核结果和上月地区提留剩余部分，按照7：3的比例提交奖金分配方案，上报总经理和人力资源部审批。即提留剩余部分的30%为分公司的发展基金,用作贴补其他月份的费用,如有剩余发放年终奖；70%为分公司业务人员的月度奖金；7．每季度结束后的次月10日前直接主管根据前三个月对每位被考核人的打分情况，分别与被考核人进行考核面谈，填写考核面谈表，总结本季度被考核人的工作状况，帮助被考核人找出问题、解决问题，同时使其有充分表达意见的空间。沟通结果经双方认可签字后上交集团人力资源部；8．人力资源部配合各直接主管对被考核人员的结果进行分析，制定改进及帮助被考核人员的提高计划，并将考核结果存入员工个人档案。第八章考核过程说明考核打分过程中，主管根据被考核人员的实际完成情况，对照考评细则进行打分；业绩辅导过程中需要做到：

a.了解业务人员的工作进展情况；

b.了解业务人员所遇到的障碍；

c.帮助业务人员清除工作的障碍；

d.提出业务人员所需要的培训和所需要改善的方面；

e.提供必要的领导支持和智力帮助；

f.将业务人员的工作表现反馈给业务人员，包括正面的和负面的；

g．收集业务人员的建议。绩效沟通时直接主管可采取以下方式：

a.每月同每名业务人员进行一次简短的情况通气会；

b.定期召开例会，让每位业务人员汇报完成任务和工作的情况；

c.收集和记录业务人员行为或结果的关键事件或数据；

d.督促每位业务人员定期进行简短的书面报告；

e.非正式的沟通；

f.当出现问题，根据业务人员的要求进行专门的沟通。第九章考核结果与处理集团人力资源部根据地区上报的得分情况进行两类排名，一类是个人绩效排名，按照业务员个人绩效得分进行排名(不含地区经理或主管)；另一类是地区绩效排名，按照地区当月所有人员的平均得分进行排名。所有被考核人员年度累计得分和地区年度月平均累计得分将作为年终评选最佳员工和最佳地区的标准；个人绩效排名采用红、绿两色重点管理，红色为预警区，绿色为优秀区，排名前六名人员进入绿色区域，后三名人员进入红色区域；奖励条件：设立排行榜和光荣榜，第一名为“明星销售员”，并将进入绿色区域的优秀人员和排名第一名的地区登榜公布，同时在《泉辉人》上通报表扬，树立榜样；②对于连续三个月进入绿色区域的业务人员在年终评选最佳员工时均给予加5分；对于连续三个月排名第一的地区在年终评选最佳地区时给予加5分；③年底对所有进入绿色区域的人员按照进入次数多少和总分情况分别进行排名，最终排名第一的人员均给予年终评选最佳员工额外加5分的奖励，并且颁发奖状；④年底对所有地区的年度累计平均得分进行排名，最终排名第一的地区将作为年终评选最佳地区的重要因素之一；⑤对于进入绿色区域人员根据地区提留情况可获得月度奖金；连续两个季度进入绿色区域的业务人员，可考虑调整职级和工资，但不意味着必须调整；⑥对于年终获得供应商奖励的业务人员，将给予年终评选最佳员工额外再加5分的奖励，并且在《泉辉人》及月度排行榜上予以通报表扬；⑦设立总经理特别奖，奖项如下，奖金不走分公司提留：对每月收回的2005年1月1日前的180天以上应收款根据收回的金额进行个人排名，前两名人员分别额外奖励各500元；对每月绩效排名第一名人员额外奖励1000元，第二、三名人员分别额外奖励各500元；对于年终获得供应商奖励的业务人员，分别额外奖励500-3000元；处罚条件：①对于进入红色区域者将给予预警，当月无奖金；连续三个月在红色区域内排名末位者作辞退处理；②三个月之内连续丢失3个以上客户（含3个），无公司政策允许的正当理由的，予以辞退；③当月3M感控任务完成率低于70%或3M皮护任务完成率低于60%的无奖金；连续三个月未有改善的给予预警并作降级降工资处理；连续2个季度未有改善者作辞退处理；④自2005年1月1日起新增180天以上应收款总额大于当月销售额（直销）的30%者当月无奖金；连续2个季度未有改善者作辞退处理；特殊情况必须经总经理批准特殊处理；⑤年终应收款余额大于每年后六个月的销售额之和（直销）的业务人员，作降级处理，且无年终奖；超过后六个月销售额之和的（直销）130%者予以辞退；⑥3M感控产品当月地区完成率排名后两名且低于70%完成率的地区经理或主管，排名末位的地区经理或主管当月无奖金，排名倒数第二名的地区经理或主管扣50%当月奖金；第十章奖金分配与发放1、月度奖金按照每月提留剩余部分的7：3的比例计提，即70%为分公司业务人员的月度奖金；提留剩余部分的30%为分公司的发展基金，用作贴补其他月份的费用，如有节余作为年终奖，分公司内部年终奖分配方案参考月度奖金分配方案。没有节余的分公司没有年终奖；2、70%奖金具体分配根据可得奖人员的月份绩效得分计算，地区经理奖金原则为业务员平均奖金的两倍；3、奖金核算方法：业务员奖金=地区可分配奖金×个人绩效得分地区经理或主管绩效得分×2+业务员绩效得分之和地区经理或主管奖金=地区可分配奖金×经理或主管绩效得分×2地区经理或主管绩效得分×2+业务员绩效得分之和举例：当月某分公司业务人员绩效得分如下：地区耗材主管:80分，A业务员:78分，B业务员:83分，C业务员:91分当月地区提留剩余部分：8，834.00元；A业务员当月3M感控完成率为79%，低于80%，故该业务员当月应无奖金。B业务员奖金=8834÷（80×2+78+83+91）×83=2195.2元C业务员奖金=8834÷（80×2+78+83+91）×91=2406.9元地区耗材主管奖金=8834÷（80×2+78+83+91）×80×2=4231.9元核算奖金全部为税前奖金；由财物部按照国家规定税率统一扣除个人所得税后发放；月份奖金发放时间为审批通过后一周内；年终奖发放时间为财务年度结算完成，集团年初工作会后60天内发放。第十一章特殊考核

1、试用人员考核：

a.对试用期的业务人员均需考核，以决定是否正式录用；

b.对试用优秀者，可推荐提前转正；

2、红色区域人员补充考核：

a.对进入红色区域人员可因工作表现随时提出考核决定和改进意见；

3、个案考核：

a.对业务人员日常工作中的重大贡献或重大损失的事件，做为个案由公司提出奖励或处罚办法；第十二章考核结果及效力

1.决定业务人员职位升降的主要依据；

2.与业务人员工资奖金挂钩；

3.与福利及费用等待遇相关；

4.决定对业务人员的奖励与惩罚；

5.决定对业务人员的解聘；

6.决定对业务人员提供的培训；

7.决定评选年终最佳员工；

8.直接影响年终绩效考核成绩和月度奖金、年终奖金。第十三章附则

1．被考核人员如对考核结果有异议，可向直接主管或集团人力资源部质询。2．所有因特殊情况未在考核制度规定范围内的，必须经常务副总经理和董事长同时签署意见批准，方可酌情考虑，否则一律按照考核制度严格执行。3．本办法自2005年1月1日起执行。由集团人力资源部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。耗材专线业务人员日常绩效考评细则一、销售指标考核：（100分）1、销售计划的下达和分配考核指标：①．总公司将销售总目标根据各分公司实际情况分别下达给各分公司。包括销售回款额、销售计划数。各分公司经理或主管再将计划数分配给每位业务人员并上报总公司及集团人力资源部，经业务人员确认、总经理批准后，将依此任务指标进行月度考核。②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司可以及时上报销售计划的调整报告，经总经理批准，同时将调整结果上报人力资源部备案后，可按调整后的计划进行考核。③．根据总公司的销售政策，2005年3M产品、KD产品和TRM产品考核销售完成率和毛利润率、回款率三个指标。公司重点考核3M感控产品完成率。④．各分公司可根据各自的实际情况设定各项考核指标权重。2．销售回款完成率（40分）回款率=本月回款额×100%上月应收款余额+本月销售额上月应收款余额：指累计至上月末的个人全部应收款余额本月销售额：指被考核业务员所负责的所有产品的当月实际销售额之和，但不是净额．本项满分40分，回款率在35%以上（含35%）得满分；回款率在30%--35%得满分的80%；回款率在25%--30%得满分的70%；回款率在20%--25%得满分的60%；回款率在20%以下（含20%）得满分的40%；例：本月回款额81772.81元,上月应收款余额103627.52元,本月销售额63192.69回款率=81772.81÷(103627.52+63192.69)×100%=49%此项得分=40分（大于35%得满分）产品品种月销售额完成率、毛利润率（60分）类别3M感控3M皮护TRMKD销售完成率40分（按权重分配）40分40分销售毛利润率20分（按权重分配）20分20分单项产品得分60分60分60分注：①若同时做3M和TRM产品，则需考虑产品权重,分数按权重分配。②销售完成率满分为40分，超额上限得分为55分；毛利润率满分为20分。举例：(以3M业务员为例)表1、销售完成率本项分值40分类别3M感控3M皮护任务额（净额）（A）12857515000实际销售净额（B）89344.8114960销售完成率（C=B÷A）×100%69.5%99.7%权重（F）0.70.3比重（G=C×F）49%30%得分（H=G×40分）19.612销售完成率总得分=19.6+12=31.6分表2、销售毛利润率本项分值20分类别3M感控3M皮护提留底价（A）77017.0514080本月实际销售净额（B）89344.8114960销售毛利润率（C=（B-A）÷B）×100%13.8%5.9%权重（F）0.60.4分值（G=20分×F）128得分124注：毛利率为负数，则不得分也不扣分；毛利率高于10%（含10%）得该项的满分，毛利率低于1%的得0分，毛利率在1%-10%之间的，每达到1个百分点，则用该项分值直接乘以10%得出分数,以次类推。3M感控毛利率得分=该项满分12分(13.8%高于10%故得满分)3M皮护毛利率得分=8分×50%(5.9%达到了5个百分点)=4分销售毛利率总得分=12+4=16分销售指标总得分=回款完成率得分+销售完成率得分+毛利率得分=40+31.6+16=87.6分(以KD业务员为例)表1、销售完成率本项分值40分类别KD任务额（净额）（A）128575实际销售净额（B）189344.81销售完成率（C=B÷A）×100%147.3%权重（F）1比重（G=C×F）147.3%得分（H=G×40分）58.9销售完成率总得分=55分(虽然得分为58.9分,但上线为55分,故只得55分)表2、销售毛利润率本项分值20分类别KD提留底价（A）182017.05本月实际销售净额（B）189344.81销售毛利润率（C=（B-A）÷B）×100%3.9%权重（F）1分值（G=20分×F）20得分6注：毛利率为负数，则不得分也不扣分；毛利率高于10%（含10%）得该项的满分，毛利率低于1%的得0分，毛利率在1%-10%之间的，每达到1个百分点，则用该项分值直接乘以10%直接得出分数,以次类推。销售毛利率得分=20分×30%(3.9%达到了3个百分点)=6分销售指标总得分=回款完成率得分+销售完成率得分+毛利率得分=40+55+6=101分二、激励指标考核（10分）1．直销客户新增情况（10分）业务人员开发新直销客户，将给予额外加分：一个月内每新开发一个三类直销客户加5分；一个月内每新开发一个二类直销客户加3分；一个月内每新开发一个一类直销客户加2分，直至加满10分为止；未新开发的则不加分。泉辉集团人力资源部2005-01专线经理签字:人力资源部签字:日期:日期:财务部签字:董事长签字:日期:日期:计算过程一、回款率=本月回款额×100%上月应收款余额+本月销售额二、销售完成率/毛利润率表1、销售完成率本项分值40分类别3M感控3M皮护TRMKD任务额（净额）（A）实际销售净额（B）销售完成率（C=B÷A）×100%权重（F）比重（G=C×F）得分（H=G×40分）销售完成率总得分=表2、销售毛利润率本项分值20分类别3M感控3M皮护TRMKD提留底价（A）本月实际销售净额（B）销售毛利润率（C=（B-A）÷B）×100%权重（F）分值（G=20分×F）得分销售毛利润率总得分=注：毛利率为负数，则不得分也不扣分；毛利率高于10%（含10%）得该项的满分，毛利率低于1%的得0分，毛利率在1%-10%之间的，每达到1个百分点，则用该项分值直接乘以10%直接得出分数,以次类推。耗材主管日常绩效考评表员工姓名：岗位/职务：所属公司：所属部门：直属领导：职级：入职日期：考核时段：职系：考核内容考核指标考核标准及方法考核结果分值得分销售指标回款情况销售回款率本月回款额÷（上月应收款余额+本月销售额）×100%40销售情况销售完成率本月实际销售净额÷当月任务额（净额）×100%40销售毛利润率（本月实际销售净额-提留底价）÷本月实际销售净额）×100%20总得分当月奖金考核人签字被考核人签字考核备注考核面谈记录员工姓名：岗位/职务：所属公司：所属部门：直属领导：职级：入职日期：考核时段：职系：面谈时间：参加人：面谈内容概要：对被考核人员的绩效总结：业绩改进计划：面谈主持人签字：年月日被考核人签字：年月日耗材业务人员日常绩效考评表员工姓名：岗位/职务：所属公司：所属部门：直属领导：职级：入职日期：考核时段：职系：考核内容考核指标考核标准及方法考核结果分值得分销售指标回款情况销售回款率本月回款额÷（上月应收款余额+本月销售额）×100%40销售情况销售完成率当月实际销售净额÷当月任务额（净额）×100%40销售毛利润率（当月实际销售净额-提留底价）÷当月实际销售净额）×100%20销售激励指标新增、客户量当月新开发一个客户加1分，直至加满5分止。未新增则不加分10总得分奖金考核人签字被考核人签字考核备注耗材主管年终绩效考评表员工姓名：岗位/职务：所属公司：所属部门：直属领导：职级：入职日期：考核时段：职系：考核内容考核指标考核标准及方法考核结果分值得分销售指标回款情况年平均回款率全年月销售回款率累计之和÷1225销售情况年销售完成率本年实际销售净额÷本年任务额（净额）×100%(封顶分数为45分)30年销售毛利润率（本年实际销售净额-提留底价）÷本年实际销售净额）×100%15个人素质及管理表现团队建设人员管理人员管理、人才培养精神及能力,包括公司骨干核心力量的形成情况、员工士气情况、人员流失情况及沟通交流能力15组织实施控制能力决策执行中组织/实施的有效性以及对执行偏差的把握控制、灵活性和解决能力。10能接受改变及创新的能力发现革新的方法，承担风险，完成任务，正确有效的适应参与并掌握快速的形势变化。5总得分年终奖金考核人签字被考核人签字考核备注耗材业务人员年终绩效考评表员工姓名：岗位/职务：所属公司：所属部门：直属领导：职级：入职日期：考核时段：职系：考核内容考核指标考核标准及方法考核结果分值得分销售指标回款情况年平均回款率全年月销售回款率累计之和÷1225销售情况年销售完成率本年实际销售净额÷本年任务额（净额）×100%(封顶分数为45分)30年销售毛利润率（本年实际销售净额-提留底价）÷本年实际销售净额）×100%15个人能力与态度客户服务的满意度服务于公司内部及外部客户的积极性和敏感性10专业知识及才能与岗位相关的专业知识水平及应用水平10团队合作与参与态度在团队工作中建立有效的合作关系10总得分年终奖金考核人签字被考核人签字考核备注泉辉集团年度绩效考核标准说明1.量化指标考核参考日常考核细则的标准处理；2.非量化指标的评价标准及其量化处理参考以下说明:标准说明系数得分出色表现特别优秀，远远超过岗位规范规定的水平，并在某一方面对企业发展做出了杰出和重大贡献。1.6分值×系数很好表现优秀，超过岗位规范规定的水平，并在某一方面对企业发展做出了重要贡献。1.3分值×系数较