模块2 项目组织与人力资源管理《现代项目管理》教学课件

《现代项目管理》✩精品课件合集第2章：项目组织与人力资源管理目录CONTENTS＋＋2.1项目的组织2.2项目经理2.3项目团队＋2.4企业的项目化管理组织TENMVEICHARUO•2.1

项目的组织2.1.1组织的基本概念2.1.2项目的组织形式2.1.3项目组织形式的选择2.1.1组织的基本概念组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。通常，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。传统组织：“指挥链”项目组织：“自我管理”项目的组织形式除了要遵循一般组织的设计原则之外，还需要服从一些特殊的组织原则，主要包括两个方面：项目的性质和规模。项目在公司中的地位与重要性。2.1.2项目的组织形式职能式项目式强矩阵项目的组织形式矩阵式弱矩阵混合式平衡矩阵职能式组织形式职能主管职员职员职能主管职员职员职能主管职员职员执行主管项目协调优点：有利于企业技术水平的提高。资源利用的成本低。有利于从整体协调企业活动。有利于员工的职业发展。缺点：协调较困难。项目不能受到足够的重视。项目组成员缺乏热情。工作效率不高。项目式组织形式优点：明确目标及统一指挥。运作简单。组织效率高。有利于全面型人才的培养。缺点：（1）机构重复及资源的闲置。不利于企业专业技术水平的提高。不稳定性。项目与上层组织间的矛盾。项目主管职员职员项目主管职员职员项目主管职员职员执行主管

项目协调矩阵式组织形式部门A部门B部门C部门D项目A项目B在矩阵式组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。强矩阵形式职能部门主管项目经理A项目经理B职能经理职员职员职能经理职员职员职能经理职员职员项目经理主管弱矩阵形式职能部门主管职能经理职员职员职能经理职员职员职能经理职员职员职能经理职员职员平衡矩阵形式职能部门主管职能经理项目协调人A项目协调人B职能经理职员职员职能经理职员职员职能经理职员职员矩阵式组织形式比较组织形式团队特性项目矩阵形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权利低低到中等中等到高人员投入项目时间0-25%15-60%50-90%团队负责人角色兼职专职专职团队负责人头衔团队协调人团队负责人团队经理矩阵式组织形式的优劣分析优点缺点优点：① 项目目标明确② 人力资源利用的灵活性及有效性。③ 具有相对独立性，运作管理方便。④ 适用性强。缺点：① 违背统一命令，统一指挥的管理原则。② 不利于组织全局性目标的实现。③ 项目协调困难。混合式组织形式总经理项目C项目A生产工程项目B财务2.1.3项目组织形式的选择组织形式优点缺点职能式没有重复活动狭隘、不全面职能优异反应缓慢不注重客户项目式能控制资源成本较高向客户负责项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源双层汇报关系职能部门的专业知识可供所有项目使用需要平衡权力促进学习、交流知识沟通良好注重客户表2-1

三种组织形式的比较组织形式的变化系列影响组织形式选择的关键因素组织形式影响因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强三种组织形式适用对象职能式企业临时性的特殊任务例如：一项技术改造措施；一项环境保护措施；一个产品的改进；一台大型设备的购买，等等。项目式多元经营的公司工程承包公司房地产开发公司科研机构等矩阵式软件开发公司制造业的各类公司房地产开发公司工程承包公司TENMVEICHARUO•2.2

项目经理2.2.1项目经理概述2.2.2项目经理的角色2.2.3项目经理的责任和权力2.2.4项目经理应具备的能力与素质2.2.5项目经理的选聘与培养2.2.1项目经理概述高层管理人员批准筹资建立优先级职能经理技术投入项目经理之间竞争与共享资源项目团队管理及完成项目工作项目发起人争取立项政府机构设定约束条件其他组织行政支持团体支持性服务承包商实际工作项目管理界面项目管理的新观点强调：项目界面的管理对变化的预测项目经理的地位项目经理职能经理知识结构通才专家责任承担促成者技术监督者问题解决从整体的角度看问题从局部的角度看问题（1）项目经理与职能经理（2）项目经理与公司总经理①

项目经理首先要取得高层领导特别是公司总经理的支持。②

项目经理一般由公司高层领导任命、评价、选拔与培养。③

项目经理的权力范围由公司总经理决定。2.2.2项目经理的角色领导者管理者追随者协调者沟通者高级经理项目经理项目团队客户外部利益相关方图2-10

项目利益相关方的沟通途径2.2.3项目经理的责任和权力对企业的责任保证项目的目标与企业的目标相一致。保证项目资源被充分利用。与企业高层领导进行及时有效的沟通。对项目的责任对项目的成功负有主要责任。

保证项目的整体性，化解矛盾，平衡利害。对项目团队成员的责任提供良好的工作环境与工作氛围。进行绩效考评。为成员的将来考虑，解除后顾之忧。长板组合原理１.如何将短板变成长板——短板原理（亿达集团、獐子岛渔业的高层管理团队）2.如何在现有的团队中发挥技巧，多装水——短板倾斜原理（爸爸分饼的故事）3.企业领导如何整合团队,提升人力资源的效率——长板组合原理（用正确的人去做正确的事，短板怎么办，培训的重要性，激励的重要性）新木桶原理短板原理短板倾斜原理项目经理的权力对项目进行组织，挑选项目组成员的权力。项目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决策权。这里值得注意的是，一般情况下，项目经理对项目组成员的职业道路升迁并没有决策权，他只能施加一定的影响。制定项目有关决策的权力。项目在实施过程中必然会面临各种决策，而制定决策是项目经理所拥有的权力。对项目所获得的资源进行分配的权力。资源一旦分配给项目，其具体使用与分配的权力完全在项目经理手中。2.2.4项目经理应具备的能力和素质经验能力IPMA的项目经理能力公式：知识 素质项目经理是公司事业成败的关键——某工程建设公司总经理项目经理应具备的能力12345人际关系能力争取开展项目所需的资源，营造忠诚、负责、信任和奉献的文化氛围。领导及管理能力具体地，

要求有快速决策的能力，有效的领导风格，了解管理过程，激励团队成员。系统观念及战略管理的能力要求具有全局观，

权衡多重项目目标。应付危机及解决冲突的能力要求具有评估、应对、预防危机的能力，了解冲突发生的关键并有效解决的能力。技术能力要求对有关技术比较精通，在更复杂的技术环境下做出决策时，授权团队中技术领域的专家。项目经理应具备的素质乐观的态度项目经理应该抱着乐观主义精神，坦然面对失败与挫折，并从中总结经验和教训。承担风险、制定决策的勇气项目经理必须具有“大将”风度，在分析利害、权衡利弊的基础上，勇于承担风险，果断地做出决策，指引项目团队前进。持之以恒只有具有非凡的毅力和韧性，坚持项目的工作目标，不断地尝试、努力，不轻言放弃，才能最终成为胜利者。信任在项目团队里，更多需要的是一种团队精神，项目经理必须授权给团队成员，充分相信他们的创造力。素质2.2.5项目经理的选聘与培养选聘项目经理的原则技术与管理能力对矛盾和冲突等方面的敏感性领导才能抗压能力如何避免选择不合适的项目经理成熟度不够管理作风过于强硬以技术专家代替管理者单纯满足用户诉求培养人才的误导项目经理的选聘方式与程序由企业高层领导委派由企业和用户协商选择竞争上岗的方式1.项目经理的选聘培养：以助理身份协助项目经理工作独立承担单项专业项目或小项目培训：项目管理基本知识项目管理技术2.项目经理的培养与培训具体培训方法在职培训：项目管理职责岗位轮换，参与多个职能部门的支持工作，与客户建立联系。概念培训/学校培训：理论讲授，经验交流或学术会议案例教学CV

ETNMI

EAHRUO•2.3

项目团队2.3.1项目团队概述2.3.2项目团队的发展阶段2.3.3项目团队的管理2.3.4管理虚拟的项目团队2.3.5项目团队陷阱含义特征1.项目团队的含义团队必须具有明确的目标。有分工更突出协作。团队要有不同层次的权力和责任。2.高绩效项目团队的特征共同的目标因事设人、因才施用。角色分配平衡。凝聚力强。彼此信任，亲如一家。敢于尝试，勇于创新。人文环境。2.3.1项目团队概述项目团队的构成Belbin团队角色模型Margerison团队管理轮状模型创新者创造——革新者资源调查者探索——促进者专家评估——开发者塑造者推进——组织者执行者总结——生产者完成者控制——检查者协作者维护——保持者监控评估者报告——建议者协调者联系者等级领导模型团队负责人模型团队协调者模型共享领导权模型自我管理模型领导控制团队控制团队领导模型等级领导活动特点简单程序化文档齐全重复性合理的独立性团队成员关系期望相互独立地进行工作问题解决和决策制定没有预期的问题冲突管理没有预期的冲突团队负责人活动特点相互依赖和中度复杂性活动需要团队成员之间的沟通团队成员关系需要彼此帮助问题解决和决策制定中度复杂的问题，需要团队参与解决冲突管理较小的冲突，需要挑选出来的团队成员的参与团队协调者活动特点高度依赖和复杂性的活动需要团队成员之间的协作团队成员关系必须相互支持问题解决和决策制定复杂的问题，需要挑选出来的团队成员的创造性参与冲突管理严重的冲突，需要挑选出来的团队成员的参与共享领导权活动特点非常复杂需要所有团队成员的参与团队成员关系必须作为一个团队来运作问题解决和决策制定复杂问题，需要全体团队成员的创造性参与冲突管理严重的冲突，需要整个团队的大量努力自我管理活动特点非常复杂而且可能是不熟悉的活动需要所有团队成员承担责任团队成员关系必须作为一个高效的团队来运作问题解决和决策制定复杂问题，需要全体团队成员的创造性参与冲突管理严重的冲突，需要整个团队的大量努力2.3.2项目团队的发展阶段组建阶段磨合阶段正规阶段实施阶段扫尾阶段成员开始相互熟悉并且了解项目范围。这一阶段将有一定程度的内部冲突，包括谁控制团队以及如何做出决定等。在本阶段成员间逐渐形成融洽的关系，团队呈现出协调的气氛，开始表现出凝聚力。团队的主要精力已从相互熟知和如何共同工作转向实现项目目标。在此阶段，项目团队准备解散，业绩已不是最高要求，反之主要注意力已转向项目的收尾。团队会议。团队成员联合办公。团队名称。团队仪式。第一次项目会议。提出对项目的总的看法。确定团队发展模型中所涉及的一些人际关系。描述团队如何合作以完成工作。其他项目会议。依项目类型构建项目团队。创建理想项目团队描述。形成实际的项目团队。评估理想项目团队与实际项目团队之间的差距。计划采取措施缩小上述差距。项目团队管理1.构建项目团队2.召开项目会议3.建设团队精神鼓励建设性冲突项目经理必须鼓励员工表达出健康有益的不满以促进解决问题和创新。管理无建设性冲突。问题识别。产生选项。做出决策。跟踪。激励时要明智地使用个人奖励，重点应该是群体的奖励。激励的方式有多种，不仅包括物质和晋升奖励，还包括“自我实现”。项目团队管理4.管理项目激励制度5.协调决策制定的过程6.管理项目团队中的冲突2.3.4管理虚拟的项目团队由于地理位置分散而导致成员们不能面对面进行交流的团队，称为虚拟团队。促进团队内部信任首先，交换成员的个人背景信息。其次，为每位团队成员清楚地设定角色。建立有效沟通模式尽可能地安排面对面的时间。使团队成员们了解项目的整体运行情况。要清楚团队成员们的日程安排。制定行动规则以免延误。制定清晰的规范和协议。2.3.5项目团队陷阱项目团队陷阱描述团体思维。表现为，无敌幻想，粉饰客观思考，外部人员的负面典型，直接压力，回避官僚综合征。企业家的弊病。本着最有利于团队而不是母组织的原则做决策。团队精神变成团队迷恋。如何预防项目团队陷阱预防的第一步是产生警觉。下一步则是抢先一步采取措施，减少这些陷阱发生的可能性。如加强与母组织之间的联系。CV

ETNMEIHARUO•2.4

企业的项目化管理组织2.4.1项目化管理组织的概念2.4.2项目化管理组织形式设计的原则2.4.3项目化管理组织形式选择2.4.4项目化管理常见的组织元素2.4.5项目化管理组织的激励2.4.1项目化管理组织的概念项目化管理组织，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其在组织中的应用离不开与之相适应的组织运作平台的支持。——中国项目管理研究委员会副主任、西北工业大学欧立雄教授在不同企业的实际探索中，往往在企业原有的直线职能式的企业组织架构下再叠加项目组织。而项目组织往往以矩阵式的组织形式为主要选择形式。2.4.2项目化管理组织形式设计的原则以项目为中心。权责对等。有效的管理层次和管理幅度。集权与分权相结合。分工协作，目标导向。均衡性原则。环境适应性原则。2.4.3项目化管理组织形式选择项目化管理组织形式可以选用职能式、项目式和矩阵式。在我国的实践中，多采用将矩阵式组织形式与企业的职能式或事业部制叠加在一起的形式。2.4.4项目化管理常见的组织元素项目管理委员会（1）着眼于组织战略，对组织所从事的所有项目进行战略规划、战略控制与战略评估。（2）对项目立项、项目撤销进行决策。（3）评审项目计划，包括进度计划、成本预算、质量计划等。（4）召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审、对项目总结报告进行评审。（5）监督项目管理相关制度的执行。（6）对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定。（7）确定对项目经理以及项目的绩效考核原则。风险管理委员会（1）制定组织层面的风险管理目标、规划。（2）领导各项目风险管理团队。（3）督促、指导、审批各项目的风险管理计划。（4）重大风险事件的管理。（5）多个项目多个风险的集成管理。2.4.4项目化管理常见的组织元素变更控制委员会（1）制定组织变更控制管理体系。（2）领导各项目变更控制管理团队。（3）督促、指导、审批各项目的变更控制管理计划及实施情况。（4）重大变更事件的管理。（5）多项目变更的协调管理。项目管理办公室（1）支持型。担当顾问角色，对项目的控制程度较低。（2）控制型。对项目的控制程度属于中等。（3）指令型。直接管理和控制项目。项目经理组织成员项目团队授权自我激励。建立规范的组织晋升机制。持股计划。激励契约。目标激励。建立行为约束机制。风险激励。资源部门经理建立规范的组织晋升机制。持股计划。激励契约。目标激励。赋予团队权力。用真诚和热情去鼓励团队。尽力打造团队精神。建立以团队为基础的报酬制度。发掘项目的重要性。薪酬激励。增强组织成员的自豪感和责任心。（1）赋予组织成员自治权。项

（2）实行群体环境激励。目

（3）为组织成员提供参加培训与学习的机会。化

（4）专业上的认可。管理组织的激励航天技术研究院及其制造企业大型船舶建造企业建筑工程承包公司大型装备制造企业软件开发公司项目驱动型企业的主要类型(ProjectDriven

Enterprise)企业项目管理企业项目化管理大型生船产状舶态建特征造企业大型复杂产品接受订单存在时间差不同生产期的状态差别大前期车间的专业化生产与异地模块化生产；后期的分团队总装作业多条船不同状态下的同时作业需要协调跟踪每条船的进度、质量、成本协调专业化与模块化生产的关系异地协同生产的管理ChChoosoosininggttheheRRigighthtTTooloolffororthethe

JobJobMManyanyChoicesTypeof

ASFA

ImageSource大型生装产状备态制特征造企业生产大型设备单件或小批量生产专业化生产订单的多型号、多品种、多批次、变批量需要跟踪每一份订单的一批任务完成不同车间、不同部门的协同生产的管理航天技术研究院及其造业研制生制产状态企特征产品复杂程度极高——载人宇宙飞船，防空导弹武器系统等等产品几乎无法定型生产——高技术产品，产品很难完全定型，工艺很难完全定型研制生产高度交叉研发、试制、小批量或有一定批量的生产多型号(多品种)、多批次、变批量产生两个瓶颈专业分割、部门分割生产的管理方式不适应工程技术人员与现场工人衔接方法的不适应需要实现两个转变向专业化、模块化与项目管理相结合的管理方式转变变工程师产品为工人产品案例1：大连造船重工项目团队01制造部生产管理部总经理副总经理采购部财务部设计部生产管理部项目经理A项目经理B项目经理C制造部成员A成员B成员C成员A成员B成员C成员A成员B成员C成员A成员B成员C成员A成员B成员C……部副总经理副总经理案例1：大连造船重工项目团队管理02每条船设一名项目经理和项目副经理,全部归属于生产管理部 解决了计划的统筹问题业务经理跨部门，其职责是业务主管，例如：经营部的商

务；业务主管即商务经理；质量经理同时是质检部该项目质检小组的负责人；……..项目组成员由各部门派出，集体办公，代表各职能部门协调事务整个项目组按关键节点的完工境况考核（按时完工且无重大安全事故或质量问题），单船共奖励12万。车间工人也分摊项目组的奖励项目组成员在原部门考核,项目经理对项目组成员在原部门的考核有建议权签订合同后，船研所进行前期的技术开发；项目排产之后，从船研所任命技术经理由项目组进行沟通。案例1：大连造船重工项目计划03第一级：三年滚动计划（与三年滚动）—

横道图第二级：年度计划（与三年滚动计划合称为大日程计划）由生产管理部编制第三级：中日程计划 由项目组负责编制第四级：月度滚动计划 由项目组根据中日程计划与车间协商编制（三个月滚动编制）第五级：周日程计划 由项目组与车间协商编制案例1：大连造船重工项目团队管理的问题04各项目组之间设备、物资的争夺。项目组成员存在多头领导，项目业务经理顾及原来的职能部门，不能真实反映其原来部门的问题。设计部门人员因工资水平低，不愿参与到项目小组中。案例2：上海通用汽车公司简介01成立于1997年,中美合资企业各占股份50%;用了5年时间,别克系列累计销量50.5万辆,2003年跻身国内轿车市场的前三甲。2001、2002、2003连续三年被评为最受尊重的企业。企业发展战略：多品牌发展战略高端用户：凯迪莱克 差异化顾客亲和战略中端用户：别克 卓越操作差异化战略低端用户：雪弗莱 成本优先战略案例2：上海通用汽车项目管理经验02组织机构保障：每个细分市场成立一个矩阵式项目组，关注客户价值和需求。资源分配服从战略需要：避免争夺优先权,对每个项目的内部收益率、市场占有率、等贡献值综合评分，进行战略排序。案例2：上海通用汽车项目管理经验023. 在项目各个运行阶段上以企业战略为导向:项目选择:

设立与企业战略目标一致性标准可行性研究:

战略优先,例如,赛欧车型的论证以低成本主导工程开发和实施阶段:紧紧围绕企业战略。例如,赛欧车型中途有人提出增加外饰,但会增加成本,且拖延上市时间,项目组驳回建议,及时上市,取好的效果。项目评审阶段：不仅注重质量、成本、时间，而且注重品牌、市场占有率、经济贡献率等等。案例3：某航空企业项目化管理组织项目经理选派01董事会招聘项目经理项目经理被授予相应的权力和资金

（项目经理负责型号项目的外协）项目经理招聘各职能经理，三个月一考核，可以随时解聘组织团队考核02项目经理由公司总部考核