中国在当前跨文化管理的过程中的经验与教训

[键入文字]中国当前跨文化管理中的成功经验与教训在本次介绍中，我小组将以两个案例分别来说明中国跨文化管理的成功经验与不成功的教训。海尔的国际化道路一、海尔的概况海尔发展经历了四个阶段：名牌战略：在这个阶段的7年时间里，海尔以专一的电冰箱为主要产品，提高质量以提升企业的核心竞争力，并形成海尔自己的战略管理模式多元化战略：通过实施在名牌战略，海尔成功的创立了自身的名牌形象，并进行了战略创新和转移，从整体上增加了企业核心竞争力，通过多元化扩张，海尔由一个名牌产品发展为全部系列家电名牌产品群。国际化战略：海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是市场国际化，二是营销国际化，三是产品国际化。全球化品牌战略：从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。二、海尔的国际化战略（一）海尔的国际化战略区位选择海尔采取的是“先难后易”，即先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家，试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己，并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。海尔的国际化战略区位选择（二）三个三分之一海尔根据自己的情况，确定“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产、国内销售的1∕3；国内生产、国外销售1∕3；国外生产、国外销售1∕3。（三）“三位一体”战略为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在悉尼、东京、洛杉矶等地设立10个信息站和6个设计分部并建立海外生产厂，专门开发适合当地人消费特点的家电产品。1999年海尔在美国逐渐形成了一套完整的研发生产销售体系，实现了“三位一体本土化”的海外生产管理中心，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2001年6月海尔并购意大利当地冰箱工厂，从此在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。（四）以本土化为导向海尔国际化以本土化为导向，进行全方位国际化。1.产品的本土化在全球化过程中，海尔公司特别注重针对不同的区域文化特点的不同需求，通过设计适应当地需求的个性化产品占领市场。在美国，海尔针对美国人宽阔的居住条件和饮食文化，推出了超大空间的美式变温对开门冰箱，可以用于储存整个火鸡和蛋糕。在日本，海尔则根据日本年轻人居住面积小的特点，推出了畅销的“小小神童”迷你洗衣机。这些产品都受到当地消费者的欢迎，取得了成功。产品本土化的精髓是准确有效的产品差异化。2.生产本土化海尔在当地市场进行产品生产，不仅节约了产品运输的时间成本和经济成本，与市场需求也更加同步，同时还能较为便利地采用适合当地产品特点的生产技术，雇用熟悉当地文化的员工，做出真正意义上的本地化产品。3.研发本土化在海外扩张过程中，海尔充分利用当地的高端科技人才和不同地域的科技优势。这一特点在美国市场上表现得尤为突出。在“三位一体”战略中，海尔选择在洛杉矶成立了美国市场的设计中心。洛杉矶不仅有著名的斯坦福大学，更有以技术创新实践著称的硅谷，电子产品从研发到应用都形成了较为成熟的模式，为前沿科技的研发奠定了基础，积聚了人才。4.营销渠道本土化海尔以利益驱动的方式建立外销渠道，如代理制。要想成为海尔的经销商，必须专营海尔产品。海尔已在海外发展了3.6万多个销售网点，在中东和欧洲分别建立了“国际物流中心”。5.售后服务本土化海尔将国内的24小时上门服务的模式移植到国外。用户若要买一台空调，海尔至少上门服务三次，第一次看空调怎样安装，第二次用电脑设计几个方案，让用户挑选，第三次才给用户安装空调。海尔空调还专门成立国际星级服务培训班，给外国人培训。6.品牌本土化海尔以“Haier”品牌进入国际市场。“Haier”巧妙地运用了英文单词“HIGHER”的发音，意为“更高”，既体现了海尔追求更高的文化理念，也向消费者传递了其要提供更高质量、更高享受、更高服务的企业价值观念，再辅以两个天真可爱的小男孩形象，很容易辨识和易于接受。TCL的国际化道路-------TCL发展战略（一）树立品牌形象阶段（1981～1995年）TCL公司以生产录音磁带起家，1986～1992年间主要生产电话机，一度占据国内市场60%以上的份额，并出口到30多个国家。1993年后公司通过资本重组并购杀入彩电业，在竞争激烈的彩电市场上，TCL品牌3年时间里进入全国前3名。（二）通过并购实现多元化阶段（1996～2002年）TCL的多元化分为两个阶段，首先是利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域，来实现多元化扩张。第二个阶段，TCL抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。（三）国际化战略阶段（2002年至今）TCL从1996年开始国际并购，先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，然后从2002年开始一步一步向发达国家扩张和渗透。三、TCL的国际化过程TCL的国际化道路走得并不平坦，从进入东南亚国家开始，积蓄实力，接着经历几次大规模的并购，从盈利转为巨额亏损。TCL在欧洲市场赔上几十个亿后，与汤姆逊的合资公司已进入破产程序，开始从欧洲收缩。2009年，TCL终于开始走出困境。（一）TCL国际化的战略区位选择TCL采用了农村包围城市的先易后难的国际化战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手，自己产品占有相对优势的市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象积蓄实力，然后再一步一步有计划地向发达国家市场扩张。（二）跨国并购之路并不平坦为绕开贸易壁垒，寻求销售渠道和高端技术，TCL从2001年底就开始物色合适的欧洲公司。下图为2002年之后，TCL进行海外并购的示意图1.收购德国施耐德2.联姻法国汤姆逊公司在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络2009年12月1日表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在2010年2月前与债权人协商债务重组方案。3.携手法国阿尔卡特并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标。TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩并购导致大量员工离职。2004年底到2005年3月，法国员工的高层经理中基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”TCL海外并购示意图四、TCL国际化失败的启示TCL国际化的过程中也有积极、正面的成效，但总体来说是失败的。造成TCL失败的原因，主要有以下几种：（一）TCL还不具备进行大规模海外并购的实力和能力1.人才储备上的不足TCL在收购施奈德和汤姆逊之后不久，其派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练。TCL在人才储备上存在很大的不足，导致跨国并购后人力资源整合失败。2.研发能力的不足TCL在国内和海外新兴市场上的产品主要是一些技术上已经“过时”的低端产品，而由于投入的不足和研发人才的缺乏，TCL原有研发部门的主要工作是模仿和一些边缘技术创新，而真正的核心技术和领先技术的研发目前还不是TCL所能胜任的。3.管理能力的不足TCL有高效的管理团队和相对成型的管理体制，但只适用于中国市场，缺乏国际管理经验。在对团队和管理体制上，TCL完全不能与在长期市场竞争中陶冶出来的跨国公司的管理体系和管理水平相比肩。4.缺乏品牌运作经验TCL缺乏多品牌运作的实践经历，之前仅有国内并购的成功经验和海外新兴市场运作经验，却在管理、整合更为复杂且高度化的欧美成熟市场上显得力不从心。5.没有建立全球化营销网络TCL在国外的营销网点非常少，只在越南、印度等少数几个国家有布点，在欧盟、北美等几乎是空白。（二）TCL并购战略上存在失误1.战略规划失误从一开始，TCL的国际化进程就缺乏一个总体战略规划，它并没有认清自身的优势和不足。若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。2.战略目标失误在战略目标方面，TCL希望能够通过并购来获取管理和整合能力、市场渠道、高级科研人才、核心技术和专利等。但是在短时间内同时追求多个目标可能并非上策。3.战略进程失误TCL的跨国并购在战略进程上的失误主要表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以避免的问题得以重复发生。4.战略手段失误在战略手段上存在的问题主要是收购方式单一。收购施奈德和阿尔卡特公司全是使用现金，只有在收购汤姆逊公司时涉及到资产评估作价。（三）TCL对并购成本估计偏低在并购成本上，TCL做出了偏低的估计，并且对整合的复杂性和困难估计不足。五、TCL国际化巨亏后的调整经历了三年时间的持续亏损，TCL必须有所行动。（一）止血为先TCL重组的中心思想就是成本为先，盈利为中心，抛弃亏损的，留下盈利的。TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨亏状态之下，为了尽快止血，实现短期盈利，TCL选择放弃亏损业务，同时放大TCL在欧洲的盈利业务。（二）以退为进TCL通过重组，切割了亏损业务，保留有力可图的资产，一方面以“负责任的企业”的姿态保住了其在欧洲的声誉，另一方面，在注重短期利益，短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保持了TCL在欧洲重新恢复和发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。（三）3G智能路线5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426870171708810034335618410187866086962880217088100343356185