从合资到和谐20130515

从合资到和谐

——东风日产企业文化实践

12东风日产基本情况1东风日产企业文化实践3几点体会目录对企业文化的理解企业文化实践之路——风神基本法——行动纲领——高管宣言——构建高关爱组织2惠州1992十堰1992年，就像当年东风人从全国各地来到十堰，圆中国第二个汽车制造厂梦一样，我们走出了十堰，到南方追逐东风的第二个轿车梦我们什么也没有，只有一个梦想！

京安云豹合作

东风本田发动机1999年

东风本田零部件1998年

与本田谈合作1996年大亚湾大会战1994年1992年深圳1999广州2002发展历程-从十堰到南方3云豹重组20032001200019992002风神汽车有限公司2000.3成立＠深圳1.3亿注册资金DF襄樊工厂京安云豹委托生产2000.11，裕隆加盟持股25％广州风神汽车有限公司2001.12成立＠广州花都东风60％裕隆40％东风日产乘用车公司2003.6.16成立＠广州花都东风50％花都工厂襄樊工厂日产50％东风汽车有限公司2003.6.9成立@武汉5.2亿注册资金依托深圳东风置业开始筹划2300万运作资金当年成立、当年生产当年销售、当年赢利收购债权，破产重组6亿（一年利润）收购23亿债权99年—03年2300万—45亿利润、70亿资产规模作为东风有限的乘用车事业部风神时代—创业时期4过去十年——东风日产时期的战绩101499765545过去十年整车销量/行业排名变化单位：千台过去十年中国乘用车市场爆发式增长，东风日产搭上飞速前进的时代快车，以强劲实力创行业奇迹5未来目标6新十年，新主题：客户导向，品牌向上端到端流程的建立及优化，从库存式生产转向订单式生产。IQS/CSI/SSI提升，包括产品品质及服务品质2款TOP10车型打造；建立能把握顾客真正需求的机制强化启辰品牌整体的经营规划课题3：商品竞争力提升课题4：自主品牌强化课题2：品质提升课题1：新供应链体系的打造客户导向品牌向上课题5：品牌声誉提升及传播强化包括面向市场、政府及员工东风日产2012年高管论坛提出面向新十年的6大重点课题主要围绕客户导向和品牌向上两个关键词提升核心能力72东风日产基本情况1东风日产企业文化实践3几点体会目录对企业文化的理解企业文化实践之路——风神基本法——行动纲领——高管宣言——构建高关爱组织8

稻盛和夫：经营之圣，人生之师企业家：白手起家创建两家世界500强企业，2010年2月78岁的他受时任日本首相鸠山委托，拯救破产重建的日航，出任日航董事长哲学家：创建了京瓷企业哲学，后又被称为稻盛经营哲学，被中国国学大师季羡林先生称为“企业家兼哲学家第一人”。教育家：26年前设立“盛和塾”，成为6000名企业家塾生的人生之师。科学家：发明了京瓷和KDDI两家企业发展过程中所需的创新产品慈善家：京瓷创业第一年获利后，亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭，持续至今。稻盛和夫：敬天爱人企业持续成功＝战略×

组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式会不会？愿不愿意？允不允许？杨国安：企业持续成功的方程式欧美学者对于企业文化的认识

一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。——摘自彼得斯和沃特曼的《寻求优势》“世界上最强大的团队不是最强大的人的叠加，而是拥有共同信念和价值观的一群行动者！“核心层精神文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础。精神层物质层制度与行为层制度与行为层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设。物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体。企业文化包含三个层面

目前，社会普遍认为企业文化主要包含核心精神文化、制度与行为层文化和物质文化等三个层面。13幼年期凭借独特创新与效率在市场上立足。青年期企业规模迅速扩大，能集中力量培养优势。管理上要求授权，建立集体领导，并转向制度化管理。稳定期企业继续增长但对市场反应变慢，开始失去灵活性、创造力与革新精神衰退期企业不能准确预测未来，不考虑满足客户的需要。死亡变革复兴期壮年期企业在有效控制和机动灵活方面有效平衡。

企业竞争实力企业生命周期参考资料:IchakAdizes‘sOrganizationalLifecycles：HowandWhyCorporationsGrowandDieandWhattodoAboutit风神转入PV时代，应该处的位置日产180复兴计划风神时代东风日产由于发展太快，实际涵盖从青年期到稳定期三个阶段的特征企业发展也有着自身的生命周期企业文化必须是与企业发展阶段相适应的。14解决企业快速发展期的大企业病解决合资企业的文化融合问题解决创业初期企业的最基本问题2000-2003年风神基本法2003-2009年行动纲领2009年以后高管宣言一脉相承的东风日产企业文化建设之路152东风日产基本情况1东风日产企业文化实践3几点体会目录对企业文化的理解企业文化实践之路——风神基本法——行动纲领——高管宣言——构建高关爱组织16风神创立，白手起家无品牌依托－风神品牌效应东风作为卡车品牌在中国驰名，三年内风神品牌经历从零到市场广为接受的过程；借鉴日产/裕隆销售模式，与经销商荣辱与共、同心同德，快速形成口碑，迅速扩大网络；灵活求变，追求差异化，快速反应、抢先一步，适应市场客户需求的营销策略；广告投入低廉，重视市场反应，产品投放顺应市场需求，品牌美誉度提升。无产品－旧车型起步从日产导入已停产的蓝鸟车型，签署技术转让协议。无生产基地－委托加工改造襄樊轻型客车厂，2002年达到年产能2.5万辆；改造花都工厂并最终实现重组，年产能4万辆；“亚铃型”经营模式，降低制造成本，突出产品开发与市场营销两个核心竞争力无资金－低投入、低成本东风出资2300万，风神注册1.3亿；利用资产存量、滚动发展的经营策略；银行借贷保证启动的最低需要；严格控制成本，制造成本约6000元/台、管理成本2000/台。174321以敏锐的嗅觉发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量精心耕耘目标市场初步创立了自己的品牌，形成了极具凝聚力和创业激情的企业文化风神经营的成功促进了东风日产合资项目的成功在特定的时期创造性地做了正确的事，完成了企业在幼年期、青年期肩负的使命。风神的成就1831

高度认同的企业理念清晰正确的发展战略精简高效的运作体系持续坚定的创新精神24对人车生活的成功演绎激发了员工的创业热情，获得了市场与客户的认可、竞争对手的赞许！差异化的市场战略，目标市场上的领先者；独特的风神发展模式，利用存量、汇聚资源责权对等：强调全价值链和自我管理模式层次精简与幅度适中原则，减少决策流程客户导向：提高市场反应能力，快速响应顾客的需求和市场的变化效率优先：优化功能组合，提高组织的灵活性，尽量减少组织的层次对风险的把握和果断决策对市场的正确认识和机会的成功把握对现有体制的大胆超越持续的变革和自我否定风神取得成功的经验19

成功的喜悦值得分享，成功的经验值得借鉴，我们用《风神基本法》将风神时代的成功、成就、成果实现固化：追求“人·车·生活”和谐统一的生活理想，在追求企业价值最大化目标的同时，为顾客提供中国制造的最好的汽车。风神基本法基本经营政策研究和开发战略管理控制市场营销战略员工行为规范决策机制基本组织机构流程管理风神基本法人力资源管理准则20一张珍贵的老照片

深圳的最后一次年终联欢会上，任总在深情地说：“希望大家和我一起去花都干事业”，员工们激情地高呼：“花都，花都，花都……！”大家激情澎湃，一种想干一番事业的浩然之气油然而生。212东风日产基本情况1东风日产企业文化实践3几点体会目录对企业文化的理解企业文化实践之路——风神基本法——行动纲领——高管宣言——构建高关爱组织22东风日产度过短暂的合资“蜜月期”后，在激烈的外部环境中进入“磨合期”宏观经济调控进一步加强，经济紧缩趋势严重车型增多，一轮又一轮价格战导致市场竞争异常激烈国际汽车巨头全部落户中国，竞争激烈1234东风日产2004年进入磨合期市场普遍回落，迎来车市疲软拐点50%：50%的股权结构、不同背景的员工思维与行为差异造成中外双方对企业话语权、管理权的争夺、加上民族情结，导致业务流程长、制衡式管控、沟通困难，效率低下……230200040006000800010000JanFebMarAprMayJunJulAugSep计划实绩2004年10月前东风日产经营状况堪忧

销量业绩：连续7个月远低于目标，年度目标基本无望10JanFebMarAprMayJunJulAugSep121113151715131614

行业排名：始终未进10强，与第一集团渐行渐远怎么办？

越来越多的分歧和冲突在中日员工的相处中不断产生。越来越多的员工开始思考合资公司的问题究竟出在哪里？

为什么？东风日产（含风神时代）第一次:被挤出汽车行业十强俱乐部;增长速度低于行业平均水平；……242004年10月14日的限产报告

为了安定军心，公司将限产的原因更多地归结为市场疲软、库存过大，但大家心里都明白：问题是出在公司内部。东风日产生产经营班子作了一次最痛苦的报告——花都工厂限产报告252004年的10月——个小插曲日方某科长中方某员工在某部门的一次工作会议上……

此事惊动公司上下，掀起波澜，考验着双方领导者的智慧……

虽然该事件随着肇事者被给予警告处分，并在部门内公开道歉而逐渐平息，但合资公司文化融合问题由此正式浮出水面。竟敢在我讲话的时候接手机？！好疼……是工作电话呀！26寻找整合道路面对这样的局面，不能等待、也不能回避，只有理性地面对文化冲突的现实，积极地找对策、想办法，推动文化的融合。我们的管理者有这样的决心：在形成共识彼此融合的基础上，东风日产人有勇气、有能力、有智慧推动企业从合资走向合力、合心!经过深思熟虑，任总向中村总裁、徐平书记提议，2004年10月通过问卷、座谈等形式，收集中方对日方、日方对中方、中方对中方、日方对日方的看法，以及不同层级的意见，据此展开讨论，共商解决问题之道。胜利不会向我们走来，我们必须自己走向胜利！“两个优秀的团队走到一起并不必然就是一个优秀的团队，两种文化的融合也远非1+1=2那么简单……”——徐平“在产品和文化的问题上，文化是一种长期的推动力，如果企业有很好的产品，文化不好的话，企业终究会垮掉……”——戈恩272004年的11月中方员工调查结果47%

对中日双方日常的沟通状表示不太满意或很不满意48.8%

认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想60%

表示中日双方的经营管理合作一般，没人认为非常愉快日方员工没有真正站在合资公司的利益角度工作。在合资公司利益最大化、中日双方形成并遵守共同的价值观方面日方还做得不够。乘用车公司在经营管理中面临东风有限、日产总部各职能部门的多重具体业务决策指导，导致公司管理流程过长，决策效率低，与竞争对手相比难以体现速度优势。乘用车公司现有组织机构与管理流程的亟待优化。日方人员对中国市场的理解和市场机遇把握程度亟待改善。现在销售与市场运作措施不能很好地应对市场变化，业绩不理想，希望日方人员更主动的了解中国市场，快速反应。部分日方派驻员水平不能满足合资公司的期望，中日双方在合资公司应承担的主要角色定位偏差。1/3

对公司前景信心不足1/3

对公司前景持观望态度84.5%

对公司的归属感降低危险的信号中方员工普遍认为282004年11月日方员工讨论内容总结对中方员工的意见

＊在会议或日常讨论中不发表自己的意见。希望能够更多的发表意见。＊学习意识不够强。＊做各种提案时，经常缺少作为合理的理由或根据的相关支持数据及事实，要说服日产的相关部门十分困难。感觉中方员工的主要不满

＊日产派驻员在工作中更多地考虑日产的利益：①不考虑合资公司的利益；②决策权在日方。＊日产派驻员不教授技术，工作的窍门及经验（不推进工作的本地化）。＊日产派驻员在与中方员工建立人际关系方面不够积极。＊有得不到中方员工支持的派驻员及技术支援者（=出差人员）。29融合问题引起公司反思中方创新和快速、灵活，凭对市场敏锐的洞察力，采用灵活的，甚至有时是非常规的方式进行资源的配置和市场营销，强调的是速度和创新。日方确定目标，通过周密的计划，依靠严格和一丝不苟的执行，最终实现目标，强调的是计划的周密和流程的控制。整合问题是中国汽车合资企业绕不开的症结，融合的课题依然突出，引起公司高层的反思……1+1﹤2很难站在同一角度看问题，在很多具体解决方向不一致30由天堂与地狱故事想到的……内耗是地狱合作是天堂

有一天上帝对牧师说，他要带牧师去看一看天堂和地狱的差别。他们来到一个房间，房间中间摆着一锅热腾腾的肉汤，一大群人围着锅坐着，个个愁眉不展。原来，他们虽然每一个人手里都拿着一把汤匙，但汤匙的柄太长，无法将汤喂到嘴里。面前摆着美食，他们却只能饿着肚子。上帝又带着牧师来到另一个房间，里面仍然是一锅热腾腾的汤。一大群人围着锅席地而坐，手里仍拿着长柄汤匙，可在场的每一个人脸上的表情却幸福而满足，过得非常快乐。牧师迷惑不解，他问上帝，同样的食物，同样的条件，第一个房间的人们都在挨饿，处境悲惨，而另外一个房间的人们却丰衣足食，过得很快乐，差别为何如此之大呢？这便是天堂与地狱的差别。天堂地狱是人自己造的，上帝给的条件都是一样的每个企业发展中都会遇见问题，解决问题的办法掌握在我们自己手中。天堂里的人各得其所，各得其乐。缺少对方便不会有如此完美的结局，这就是团队的神奇之处。

31１．合资公司成立后，随着产品投入开发业务的变更，业务流程的相应变更新车型开发业务(研发内山)

采购（采购部古川）从商品企划到新车投放市场之前的活动流程（商品企划部福本）２．风神时期的业务管理流程以及与日产模式的分歧、问题点说明风神时期的优点以及与日产模式之间具体存在的分歧点讨论解决办法３．①各部门的领导能力及沟通能力的改善②人才培养与业务的本土化由各部门（制造、SCM、S&M/AS、商品企划，采购，研发、一般管理）说明情况后交换意见４．讨论通过何种手段使中日双方能够做到”团结一致，融合,互相学习”？介绍日产全球价值观(吉田信英)以风神时期的公司基本规定为基础制定的《乘用车公司基本规定》草案(李军)交换意见５．如何实现双方“坦率的交流”？“部门间的横向合作”？“发挥中日双方的长处”？６．改善中日间融合状况的具体办法以及活动2005年1月，著名的“东莞会议”召开，就以下议题开展大讨论：寻找更深层次的整合道路32东莞会议达成共识通过坦诚沟通，东莞会议中日双方形成共识：问题是正常的冲突是有益的利益是相同的方向是一致的从资本的结合到文化的融合需要时间和精力，任何一方的消极应对都是企业资源的严重浪费；中国汽车市场的特殊性决定了在导入国际通行管理方式时必须找到最适合的经营方法；合资只是开始，能够一个信念共同努力才能成功，只有创造共同的价值观，才能深入解决问题；强有力的公司文化是支撑企业取得上限营业收益，促使企业持续发展，并从优秀到走向卓越的关键树立核心价值观，确定行为准则33会议催生了《行动纲领》愿景：丰富人们的生活

使命：我们日产创造富于个性化，创新性的汽车与服务，将可见的卓越的价值提供给所有相关人士。它们将成为与雷诺协作的根本。指针：“SUCCESS”31

高度认同的企业理念清晰正确的发展战略

精简高效的运作体系

持续坚定的创新精神24愿景：中国乘用车第一价值品牌为客户提供充满灵感与丰富价值的汽车产品和服务体验；为员工营造和谐向上的工作氛围和回报；为股东和社会创造持续提升的价值回馈和生活品质。价值观：团队,创新,效率,奉献使命：成功因素东风日产基本规则34超越文化融合文化冲脱不同文化体系的束缚，真正站在合资企业的立场审视各种根文化（包括本土文化和外来文化）的利弊理性面对文化差异，着眼于合资企业的未来，把文化的差异作为一种资源，求同存异，优势互补，从而形成有母体基因、有鲜明个性、有持久竞争力的企业文化形成全体员工的价值立场、整个团队的心理契约行动纲领——期望的目标35东风经验中国汽车工业的一面旗帜，强调发展，强调合作，以人为本，艰苦奋斗。日产经验全球竞争力的产品线，先进的技术，深入人心的品牌，成熟的管理理念，以及日产复兴中的经验和超越精神。风神经验高度认同的企业理念，正确清晰的发展战略，精简高效的运作体系，持续坚定的创新精神。123来未拓开史历承传

东风日产将在传承历史的基础上，融中外之精粹，集百家之所长,孕育、发展与自身愿景和使命相融合的、生生不息的组织文化，从而推动企业不断迈向更加广阔的未来。行动纲领——借鉴的基本经验36东风有限的事业体独立的市场竞争主体合资公司利益最大化遵循的三项基本原则运营定位原则本土化文化定位原则融合说组织定位原则二元论东风有限的事业体独立的市场竞争主体合资公司利益最大化充分认识、理解快速成长的中国市场一个团队、一种声音、一个信念行动纲领——坚持的基本原则37发现问题正视问题探讨问题解决问题行动纲领创制过程——融合之道达成共识之时，也就是问题解决之时38行动纲领创制过程——持续沟通1、3月成立事务局；2、4月召开启动大会。1、5月28日清远会议2、6月行动纲领命名3、7月8日核心文化确认4、8月8日大讨论1、9月23日MC会议讨论通过；2、9月24日向中村总裁专题汇报；3、10月11日东风有限MC会议批准通过1、徐平董事长、中村总裁为行动纲领题序；2、11月8日正式发布启动阶段

讨论阶段定稿阶段正式发布39理念系统价值链管理系统组织与治理系统前言第一章

核心文化理念第二章

经营战略第三章商品企划第四章

研发第五章

采购第六章

生产制造

第七章

营销第八章

基本组织政策第九章

人力资源管理第十章管理控制附则行动纲领——内容结构40行为价值观使命愿景人·车·生活以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。共创价值·共谋福祉顾客员工社会股东合作伙伴顾客至上创新进取公正透明协作沟通成本效益学习风险树立了公司的核心理念41全面实现《东风有限23事业计划》中乘用车板块的发展目标。成为中国客户提供价值的最佳乘用车品牌之一。

逐步形成自主研发能力和全系列的产品线。打造一支优秀的、融洽的国际化经营团队成为一家本土化的、具有自主知识产权和国际竞争力的知名乘用车企业。确定了公司的经营策略步步为赢短期目标中长期目标固干强枝全力做强主业

用最恰当的方式适度发展关联事业用不同的商业模式有效地整合资源1、品牌经营深思熟虑、果断行动策略的组合4、持续盈利性增长2、全价值链成本控制3、多层次本土化目标原则策略东风有限的事业体独立的市场竞争主体合资公司利益最大化42实现一个团队、一个信念、一种声音一个团队一个信念一种声音理念行为员工企业共创价值共谋福祉股东员工社会合作伙伴顾客

人·车·生活理念得到广泛认可，共创价值、共谋福祉成为公司生产经营活动中与关联方交往的行动准则。

中日双方管理团队融合初见成效，双方能站在合资公司利益最大化角度来审视问题、讨论问题。快乐成长快乐生活快乐工作

倡导快乐工作、快乐生活、快乐成长的理念，提高员工对公司的归属感，提升东风日产的雇主形象。

以行动纲领为标志开展的媒体转播，宣传东风日产倡导从产品领先、技术领先、服务领先到文化领先的经营理念，极大提升企业形象。最佳乘用车品牌最佳雇主品牌最佳合资企业最佳企业公民43法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准认同认可认知理解行动纲领并变成自律行为懂得行动纲领并变成自律行为，使自身行为符合要求运用行动纲领解决问题学会运用行动纲领解决问题和各种冲突关系行动纲领内化为心理契约行动纲领内化为一种心理契约，大家共同遵守行动纲领成为东风日产人的心理契约44

我们以行动纲领为指针，开展了形式多样的文化活动，践行快乐工作、快乐生活、快乐成长的理念，致力于中日和谐、上下和谐、干群和谐、内外和谐，真正实现了生活与事业和谐。部门与部门之间分工明确、各司其职，同时企业与产业链上下游企业密切沟通，加强交流，实现全产业链的和谐共赢。中日文化实现融合，为合资企业利益最大化努力配合、协作党员干部、群众紧紧围绕生产经营目标，以企业发展为己任，致力于营建和谐企业发展氛围和员工生活氛围。领导和员工之间亲密无间，相互配合，共同致力于生产经营目标。事业和生活和谐干群和谐上下和谐中日和谐内外和谐实现了事业和生活的和谐45东风人英雄聚四方花城舞袖战襄阳黑马班师酒未凉旌旗再展白云山下操兵忙一帆风正出汉江东风绿万里纵使天涯更无虑推陈创新师百家齐心努力会当折桂乘东风日产千百铁骑天籁之音回荡心情充满阳光蓝鸟御风飞翔满腔热血铸辉煌东风浩荡激情飞扬轿车之梦梦圆珠江东风与日产携手架起通向世界的桥梁啊东风人志存高远迎朝阳迈向卓越强更强阳光普照蓝鸟飞翔世纪之梦梦在远方牡丹与樱花齐放赋予东风翱翔的力量啊东风人心随蓝鸟新飞翔梦在东风写辉煌462东风日产基本情况1东风日产企业文化实践3几点体会目录对企业文化的理解企业文化实践之路——风神基本法——行动纲领——高管宣言——构建高关爱组织47市场占有率销售收入销量产能行业排名2003年第10名2003年约2.7%2003年11.4亿元2003年65,108辆2003年6万辆2009年第5名2009年6.4%2009年668.4亿元2009年528,968辆2009年46万辆东风日产以科学发展观为指导，通过不懈的努力、不断的进取赢得了辉煌的成绩，进入了公司发展的“盛世”。学习实践科学发展观成果——高管宣言48我们共同思考……企业在快速成长期，会遇到哪些问题？我们面临着哪些？我们该如何应对？49东风日产迎来历史发展机遇事业发展瓶颈期东风日产也面临企业发展过快带来的软件匹配问题有明确的战略目标，但并非应变自如有卓越的制度流程，但尚待全面落实有优秀的企业文化，但仍须与时俱进有完善的组织架构，但更需协调一致人心方面，一些高层满足于取得的成绩，开始固步自封或明哲保身，部门本位主义思想抬头人员方面，原派驻员任期结束，大面积换岗，新派驻员进驻，对文化理解不深，难以融入壁垒开始形成，对工作效率和工作作风的抱怨开始出现东风日产迎来事业发展“瓶颈期”50产能遭遇瓶颈焊装装备水平低，自动化程度只有23%，低于行业平均水平一半以上，始终是质控难点，现在又成产能瓶颈......领导和一线员工均感到身心疲惫，有的职工因为工作环境问题，严重影响了健康，身体埋下隐疾......体制、流程和效率过去靠作风和素质弥补了体制、机制、流程方面的问题，将来公司规模日益扩大，如何保证速度和效率......创业者激情在减退部分干部责任意识、服务意识、进取精神在退化。有的明哲保身但求无过；有的只栽花不种刺；有的划地为牢，简单的事情复杂化，太多无用功和内耗，导致效率低下；很多职工产生了挫折感，影响了工作的积极性和情绪.....研发能力管理技术中心专业发展不平衡，总体水平与公司快速发展要求尚有较大差距......工作强度一线工人每周6个工作日，每天十个小时，苦不堪言！这种状况要待续多久？能持续多久......职工身心疲惫来自员工的声音51小故事：如果一个东西看起来像鸭子，叫起来也像鸭子，你就不必把它送去做DNA检测，苦等六个月再证实它是鸭子，各位，冒个险吧，那就是只鸭子。？由鸭子的故事想到：为什么要做DNA检测？因为我没有信心做决策，我不愿负责，我不愿做这件事，我不太赞成这件事，我没有信心上级会否同意，先制造个难题放一放。用简洁的方法解决，伤害员工积极性的低效率的做法不符合我们的做事文化、快乐文化彼此信任，相互欣赏，融入团队，信任团队，信任就是力量，相信团队的判断，因为团队对信息的把握更加全面。即使有人并没有见过鸭子，也需要充分信任我们对鸭子非常熟悉的团队的意见：那就是只鸭子！勇于承担责任，敢于做出决策“在做决定之前，你至少要掌握相关情况的40%，但不要超过70%，一旦超过70%，恐怕你的决定已经太迟了”。由鸭子的故事想到的……摆脱困境的办法是时不时的回溯最基本的要素，即你赖以成功发家最重要的要素…能否找到解决方案，取决于我们能否重新树立那些我们一直表现出色，但已经被放弃的东西。52盛世危言“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”

一片大好的形势的背后，也许正隐藏着牵绊我们发展的因素……

我们不想从成长期过早进入成熟期，我们正年轻。创业期磨合期200720082001成长期腾飞年？200220032004200520062007200820012009【2009年】

坐拥2000亿资产，休息两年也还风光，因此，有了个人主义、权力至上、本位主义滋生的土壤。【2000年】2300万起家创业，只有创造才能生存；没有当官僚的资本，没有权利可以支配。53危言之下开始反思盛世危言立足现在展望未来回顾过去——反思东风日产赖以成功的利器是什么？——回顾合资遭遇困境时，中日双方为发现问题、解决问题达成共识，发布了《行动纲领》，构建了东风日产特有的企业文化。并以之为基础，建立融合与信任的环境和氛围，成就了辉煌业绩。——随着人员更迭，许多后来人对《行动纲领》的内容不能够正确领会或认同度不高，或者产生了认识偏差。

——公司高层一致认为现在有必要对“行动纲领倡导的企业文化精神以及公司现状”进行反省回顾，重新就公司应坚持的主流意识与行为准则达成共识。——09年5月，任总指派总经办负责筹划“弘扬文化、认识问题，谋求共识”文化讨论活动。——09年6月，“重温行动纲领、再攀事业高峰”主题活动经MC会议批准后，成立了以总经办、人事总务部、事业计划部为核心的事务局，活动开始实施。54开展全员问卷调查，收集来自一线的声音，对收集到的问题进行筛选、归类与汇总，形成调查结果分析，在高层研讨会上报告。在公司高管中收集“公司发展感言”1篇/人（问题、想法看法、建议）第1步发现问题第2步探讨问题第3步解决问题组织召开公司高层（部长级以上领导）专项主题讨论会，结合当前形势、公司现状、调查报告等内容开展头脑风暴，讨论解决问题的方法，谋求达成共识，发布《高管宣言》确定下一步工作方向和行动方案。发布高管宣言；成立相应的课题小组具体推进。调查问卷高管论坛实施改善——通过全员参与的群众运动发现问题——通过全体高管的积极参与探讨问题——通过公司核心层强力推动解决问题方式方法期待目的强化沟通、信赖、相互理解・相互支持，在公司形成“一个团队，一个理念，一个声音”。重温行动纲领、再攀事业高峰55问卷调查战略发展总体战略、企业品牌战略、产品品牌战略、商品企划战略、营销战略、环境战略......组织运营职责划分、授权管理、制度流程、例外管理、反应速度、与母公司关系......企业文化文化核心、总体看法、三维沟通（中日、部门、层级）、领导文化、快乐文化、做事文化......

活动事务局设计了与主题相关的调查问卷，涵盖公司运作与发展的诸多方面，包含封闭式与开放式两种答题形式，调查对象包括公司副科级以上管理干部以及部分P1与S3层级员工，共计约600人。问卷主要包含以下几个维度的内容：人力资源人力资源制度的科学性、时效性；与企业发展战略、快乐文化的契合程度......导引补充聚焦5653395300025471860221444348000145027414012483361001450276120295413101082640112121113627511832651172021010%20%30%40%50%60%1-11-21-31-41-51-61-71-81-101-12完全赞同比较赞同一般不大赞同完全不赞同不清楚没回答[1-1]公司制定的1的3次方发展战略作为我们的导向目标是否合适[1-2]公司发展是否符合中国现状和将来的方向[1-3]公司各部门间的职责划分清晰、合理[1-4]公司现有授权体系健全，责任清晰[1-5]公司现有的制度、流程涵盖了管理的各个方面，在工作中可以做到有章可循[1-6]公司内部签办流程设置合理[1-7]公司对突发事件的应对及时有效[1-8]向日产总部所反映的问题能及时得到答复[1-9]希望在哪些方面得到日产总部的支持[1-10]向DFL所反映的问题能及时得到答复[1-11]希望在哪些方面得到DFL的支持[1-12]公司的党工团组织在员工思想动态、业余文化活动、职工困难援助等方面发挥了积极的作用有效问卷：611份（副科长级以上管理人员为主）入司5年以上：近50%、研发与制造系统：50%以上副部长以上：近20%。公司战略与组织运营得到了大多数人的认可。各工龄段、各职种与各职类的选择趋势相近，完全赞同与比较赞同的均占大多数。这说明，公司在这几年的发展中始终坚持的战略目标和运营方式是受到员工普遍拥护的。第8题与第10题的赞同程度比其他问题的赞同程度偏低一些。这提醒我们，无论是与日产总部的沟通，还是与DFL的沟通方面，距离员工的实际需求还有差距，存在较大的改善空间。调查分析——总体、战略与组织方面57问卷调查结果分析——文化方面2925575113201401020304050602-12-2完全赞同比较赞同一般不大赞同91119104042313423010203040502-32-4经常碰到，严重影响工作效率经常碰到，但不影响工作偶尔碰到，对工作有影响从未碰到没有回答[2_1]作为东风日产的一员，我能充分了解公司的核心文化理念[2_2]东风日产《行动纲领》自发布以来，在公司的各项经营活动中在得到了很好的体现[2_3]在日常工作中，我能感觉到（诸如要求发工联单等）形式主义和官僚主义的存在[2_4]在日常工作中，我能感觉到服务精神、自主性不足的情况总体对公司文化理解程度和对行动纲领作用的赞同度较高。说明公司的核心文化理念与《行动纲领》已经深入人心，得到了大多数的认同。

70%认为目前存在形式主义和官僚主义现象。

50%认为形式主义和官僚主义的存在对工作产生不良影响。管理系统与部门决策类在各自维度中均占有较大的比重，认为公司存在形式主义和官僚主义。

66%的人认为公司目前存在服务精神、自主性不足现象。

56%的人认为服务精神、自主性不足现象已经对工作产生不良影响。企划系统、采购系统和管理系统，认为公司存在服务精神、自主性不足现象的占有较多的比重。部门决策类占有较多的比重，认为公司存在服务精神、自主性不足现象。58问卷调查结果分析——对行为价值观的认识在行为价值观方面，下列四项受到员工的普遍关注：部门自我定位中日双方立场领导对待下属个人与公司部门的本位主义，导致对问题的不同认识;许多方面，公司过于强调KPI，而忽视公司整体利益的存在;品保关注品质，各种变更越少越好，DNTC与采购关注成本，技术降成本必定会进行变更，这样就存在矛盾，主要是响应时间和效率的问题。可见不同的部门价值观会对发展与经营产生不利的影响。A、中日双方各自站在母公司角度考虑母公司利益。B、人员考核及晋升制度只适用于中方人员，日产派驻人员不受约束。C、工作要以PV整体经营价值最大化出发，派驻人员与支援人员必须立足PV来工作；各部门利益必须符合PV利益。领导不仅仅关注KPI的达成，还要注重队伍建设，正确引导员工、关心员工生活、体恤员工的疾苦，帮助员工克服来自各方面的压力和困难;下级思想的波动、情绪的变化要知晓，下级需要更多的正面激励，而不是反面打击。每个员工的价值诉求都有所不同。我们应关注的是，让员工的价值诉求在公司的发展过程中得到更好的实现，而不是最好的实现。所以，公司的价值观的宣导至关重要；正确引导员工，克服浮躁心理，树立正确的人生观和价值观，增加自身底蕴；工作责任心及主动性是影响价值观及行为的因素，同时没有把公司作为自己事业的舞台而是把公司作为自己谋生的渠道，当然需要公司给员工快乐工作成长及归宿感的氛围。59问卷调查结果分析——对领导意识的认识员工对高管有着更多的较高的期望，主要体现在下面列举的几个方面：感觉没有被日方高管重视中日高管沟通意识不强部门高管全局意识不强高管缺乏战略意识

…尤其是新派驻的日方人员，工作中应该共享的信息不对上下级传递，不及时提供有效地资料、信息给关联部门、下属展开工作，滥用保密原则。如PD主要领导在MC、EVENT等项目上。部分高管习惯于距高临下下命令讲狠话，工作方法粗暴，习惯长官制、家长制，打击下属，没能通过沟通，充分激发和调动力量。…中日高管只在有必要的时候才交谈。除此之外，中方、日方各自推进工作的倾向也较强。PR相关比较趋向于中方单独推进工作。例如PV杯。打球时也中方、日方各自组队，或一起组队也没有共享分数。就餐时也分开入座。这样的话就失去了活动促进沟通的意义。…在碰到一个新课题时，各部门往往站在自己的角度考虑问题，对自己没有利益或有负担，风险的工作就推辞，或是抛出各种课题，费用。关于日产在我司的高管如何在全局意识方面站在DFL的角度而不是站在NML来思考问题，是目前存在的较普遍的问题。DNTC对现场设计技术问题的对策，对量产车型经常以设计费用原因推迟各项对策进度。…部门利益第一。KPI目标设定也强调自己部门的要求，而没有从全局考虑解决措施及提案。派驻员制度本身就是任期制，即便制订了中长期发展战略，也是任期制战略。只有通过合资双方母公司确定一个中长期发展战略，才是有效的战略，派驻员应当贯彻这个战略。但这个战略是方向性的，派驻员应根据市场、环境变化适当调整具体执行目标60问卷调查结果——征集到的“提倡与反对”倡导反对团结协作，务实高效、主动、以人为本、脚踏实地，事实求是信誉实在做事、和谐共事、公平处事；分享、承担、环境、共赢、平等、互爱、互助、进取、严谨、大局观、敢于承担责任、创新、拼搏、脚踏实地做事、遵守期限。公正透明、协作沟通、锐意进取。求真、务实、创新的作风；信赖、融合、超越的理念。对员工负责，对用户负责，对股东负责。降低成本，提升价值，建设绿色环保工厂。标准化管理制度化管理；注重实效和服务精神弘扬企业文化，为社会创造价值和贡献。理解自己担当的任务并付出实践。一致团结达成目标。雄心、效率、实用、人文关怀、领导力培养、阶梯型人才梯队、薪酬靠前、关注弱势群体。在行为价值观上提倡创新进取，协作沟通；在人力资源管理方面提倡关爱、公平。提倡实事求是的严谨工作作风提倡人性化的激励机制。遇事出于公心精力用在业务钻研上。部门壁垒，条块分割；不透明、不公正、不沟通、相互拆台；追求形式主义带来速度丧失；部门主义、母公司主义。推诿，拖沓的官僚作风形式主义、官僚主义反对教条化的规章制度反对浮夸空洞的处理方式独断、领导至上。不提倡只追求指标达成，忽视过程质量管控。办事拖拉没结果，会议迟到没效果。虚浮、骄傲自满，不切实际的工作方式。形式主义凭经验资格想当然做事。铺张浪费，人浮于事。粗暴野蛮管理、裙带管理责任推卸、空话、大话、假话、冷漠、浮躁、狭隘、短利、遇事推诿，以及选择性地工作。固执于过去的做法官僚主义、大锅饭。1、只造好车、不管育人；2、只管拿东风日产的薪水，其他的事一概不理；3、KPI是一切的一切；4、部长、科长来就笑脸迎，小兵来就冷脸对。反对以出资方利益、部门利益为工作出发点。反对固步自封、不思进取的懒惰思想。反对画地为牢、封闭自我的小资意识。反对及时行乐、骄傲自满的情节。61

根据问卷调查统计的结果，事务局通过筛选与亲和，并经过中日双方高层的反复研究，最终确定了8个议题，把公司副部长以上人员分成8个小组，确定了各个小组的组长、推进者和记录员和发言人。确定八大议题1、中日沟通2、内部沟通・协作4、高管意识5、授权和责任6、新旧派驻员的认识差距3、做事文化7、第一集团标杆对比８．研发能力提升成功体验·经验的不同造成的价值观的差异部门本位、自我本位、官僚主义、形势主义不要减分主义，必须保有不畏失败、用于挑战的文化高管意识是否已达到从中长期的高度视点去领导公司内部文化？不甘于现状，力争达到更高目标。随着公司的扩大，需要具备合理的授权体系。担心合资6年来相互学习、构建的局面又回到原来希望自主研发适合中国顾客需求的车型62中山会议7月18日，高管论坛在中山召开。会议方式：集中—分组讨论—集中现状说明问题亲和要因分析改善方策过程演示过程演示输出163全体员工大胆提问，深入讨论，纵挖原因；全体高管云集中山，畅所欲言，脑力激荡，形成五点共识：持续沟通达成共识

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1.我们都是东风日产人，东风日产是我们的船，东风日产的持续健康发展是全体东风日产人的共同愿望、最大福祉挺进第一集团，我们还有很长的路要走，还没有任何沾沾自喜、停滞不前的理由，尤其不能犯大企业病！必须强化沟通、信赖、超越、融合的基石。必须打破组织的、上下级的、中日的壁垒。最重要的是打破心灵的壁垒！行动纲领是我们共同的心灵契约和价值立场，可以完善和超越，不能遗忘和偏离高管必须以身作则，率先垂范！64高管宣言诞生事务局根据论坛上各组发言的情况和形成的共识，起草了《高管宣言》。草稿出台后，在高管范围内广泛征求了意见。日方高管尤其重视，特别召开了一次专门会议研讨《高管宣言》的内容。总体上，绝大部分认为《高管宣言》反映了高管论坛的成果，讲出了大家的心声和呼声，应该在全体员工中广泛宣导。也有个别高管认为用词太华丽，观点不够简洁、明确。由于中日文化差异，中日双方高管对《高管宣言》草案的内容还存在不同的意见。翻译问题也导致理解差异。某些中文表达方式在译成日文后，日方人员在理解上有难度；日方提出的修改意见体现在日方建议版本中，翻译成中文后，中方人员在理解上也存在差异。经过2个月时间中日双方的反复磋商与研讨，《高管宣言》于10月9日正式发布了，《宣言》旗帜鲜明地提出了在今后工作中，我们应当“提倡什么、反对什么”；对“做事文化、快乐文化、容错文化与苛责文化进行了明确定义全体员工为之振奋。《高管宣言》的发布标志着东风日产企业文化的建设与发展达到了新的高度，再度走在了行业伙伴的前头。65为了更好凝聚共识、强化共识、宣扬共识，公司全体高管联合发布《东风日产高管宣言》。正视变化，自我否定，《东风日产高管宣言》再度成为规范言行的利器高管宣言内容1、以“和的智慧”，融合文化、超越文化、和心合力，打造信赖和谐的无敌舰队2、以“敢的勇气”，敢想敢为、敢于承担、敢于挑战，成就追求卓越的事业梦想66提倡做事文化，反对人为壁垒做事文化是公司赖以成功和持续成功的根基。要在公司上下大力弘扬“想干事、能干事、干成事”的做事文化，扫清阻碍做事文化的各种壁垒。所有壁垒都是人造成的，所有壁垒都是可以通过人的努力打破的。要让做事者大有可为，混事者没有市场，碍事者人人斥之。67提倡容错文化，反对苛责文化崇尚挑战，赞扬成功，创造价值，分享快乐，是我们一直所倡导的的快乐文化的源动力、驱动力和永动力。要使员工与公司之间始终保持彼此感恩的心态，保持相互尊重，彼此欣赏的氛围；管理者更要学会倾听、学会赞扬、学会沟通。我们再次重申：“公司注重激发员工的挑战精神和自主性，鼓励员工在管理控制不完善的地方、在环境和条件发生变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。经过周密的策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应得到指责”。与其批评失败，不如重视经验积累和从中学习。反对由于害怕失败被减分而不做有风险的事，反对任何形式的以上压下、求全责备、粗暴管理、主观主义、长官作风与官僚主义。68合资公司利益最大化是包括派驻员在内的全体东风日产人的最高行为准则，也是最基本的职业精神。管理者要以前瞻性的、战略性的思维关注公司可持续发展并积极展开必要的行动，要摒弃任期思维，避免短视行为，杜绝本位主义。派驻员