汽配集团绩效考核咨询项目交流报告

华翔集团绩效考核咨询项目交流报告2004年12

精品资料网目录一、新华信对人力资源的认识二、以绩效为基础的人力资源管理体系

精品资料网人力资源管理概念的变化--传统的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变

精品资料网传统的人事管理工作内容组织机构设置职位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作评估工作表现评价福利管理投诉及纪律辞职／辞退

精品资料网概念的变化--人力资源管理的形成人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。

2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。

归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。

精品资料网现代的人力资源管理组织机构设置职位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作评估工作表现评价福利管理投诉及纪律辞职／辞退员工潜在需求培训裁员职业发展劳动争议人力资源规划人才吸引人才保留工作外派

精品资料网人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系：建立整体目标实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：构架文化理念和行为规范激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效绩效管理

精品资料网人力资源在战略体系中的位置经营战略人力资源战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统

精品资料网人力资源管理的不同层面组织规划、组织目标员工价值定位总经理HR总监人力资源部总经理组织功能规划人力资源管理规划绩效激励规划员工关系管理规划招聘配置业绩考核激励奖惩人员发展

精品资料网人力资源管理工作的内容与层次

精品资料网目录一、新华信对人力资源的认识二、以绩效为基础的人力资源管理体系

精品资料网目录以绩效为基础的人力资源管理体系问题提出绩效管理绩效方法绩效结果

精品资料网什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解绩效就是把事情做好绩效就是遵守和实现指令绩效就是产出绩效就是目标至上绩效就是感觉比较好

精品资料网美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900

精品资料网绩效管理目的保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。

精品资料网绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响

精品资料网挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。

精品资料网挑战二：传统指标忽略了资本成本因素问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。

精品资料网挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入生产

精品资料网挑战四：绩效管理的实施困境绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾

精品资料网目录以绩效为基础的人力资源管理体系问题提出绩效管理绩效方法绩效结果

精品资料网员工绩效管理循环组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导反馈结果运用/发展计划绩效考核组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划知识技能态度生涯发展升迁轮调任务指派谘商辅导薪资福利/薪资调整

精品资料网绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡积分卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行

精品资料网绩效管理循环公司发展战略

客户营运服务设定绩效目标

短期目标长期目标确认绩效障碍

人员技术企业流程及组织架构克服绩效障碍

人员技术企业流程及组织架构监控与评估

平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命

精品资料网(1) 设定绩效目标

设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进

精品资料网(2) 确认绩效障碍 “确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系

精品资料网(3) 克服绩效障碍

“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度

精品资料网(4) 监控与评估

“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估

精品资料网(5) 奖励与指导

“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。

精品资料网绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题部门关心的问题

精品资料网绩效管理体系与业务规划的关系营运计划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织

精品资料网绩效管理体系与预算的关系预算在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据

精品资料网绩效管理报表体系

平衡积分卡

财务公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡积分卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表平衡积分卡月报表财务月报表收入周报表平衡积分卡季报表财务年报表平衡积分卡年报表月度季度年度考核频率每周

精品资料网目录以绩效为基础的人力资源管理体系问题提出绩效管理绩效方法绩效结果

精品资料网企业发展不同阶段，绩效管理工具不同KPIBSCEVA单一产品，职能制多元产品，事业部多元产品，财务控股

精品资料网关键业绩指标KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。1、KEY

是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance

与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。3、INDICATOR

是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识

精品资料网关键业绩指标是推动公司价值创造的因素对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面

精品资料网KPI考核的关键流程选择KPI筛选KPI确定目标值组织考核结果应用1.价值树指标分解2.岗位工作常规指标3.短期重点指标4.集体指标5.防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度

精品资料网指定KPI可以从3个方面考虑财务运营组织定义目的举例体现公司创造的价值的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量管理指标实现积极健康的工作环境与公司文化的人员全面衡量创造股东价值的能力衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力投资资本回报率现金流利润总额税息前利润部门管理费用市场份额产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训率员工满意度

精品资料网绩效指标体系的确定产出指标过程指标关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施

精品资料网开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………潜在的“KPI考评指标”

精品资料网KPI考核的关键流程选择KPI筛选KPI确定目标值组织考核结果应用对KPI指标进行有效性和敏感性测试经过率选的KPI体系

精品资料网绩效指标的有效性测试单个绩效指标的有效性测试：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？可实施 可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？

精品资料网敏感性分析在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选

精品资料网将“KPI考评指标”分配给各有关经理

资本投资回报销售收入增长利润……...每吨产品总成本每吨产品投资资产……...每吨产品价格市场占有率应收款天数……...产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...月度/季度/年度报告频率每日

总裁营销付总裁经营付总裁工厂经理

精品资料网一般来说，三类指标在不同人员间的分配财务运营组织总经理营销生产职能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大

精品资料网职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：–时间：职能部门完成主要工作是否及时？–质量：职能部门各主要工作的质量如何？–成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应

精品资料网确定各个指标在各个部门、岗位的权重成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度

精品资料网运用专家评分法确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分计算各指标大类的权重最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性

精品资料网确定绩效评价指标大类的权数指标大类A指标大类B指标1指标2指标3指标4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….指标大类A权数=

精品资料网在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数某绩效评价指标的权数＝指标大类A

精品资料网KPI考核的关键流程选择KPI筛选KPI确定目标值组织考核结果应用目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工

精品资料网设定关键业绩指标目标值一致同意行动计划

设立初始目标分析差距及可行性设定目标值并取得共识把总理的远景目

标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标

精品资料网明确KPI值是一个过程将各KPI筛选部门制成列表,横向比较与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标与上级领导讨论指标审核是否支持下级部门的KPI设定

精品资料网设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导各人三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？

精品资料网KPI考核的关键流程选择KPI筛选KPI确定目标值组织考核结果应用

精品资料网签署业绩合同受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名职位签名发约人２姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标运营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－

精品资料网进行绩效考核的步骤A.业绩报告业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行

精品资料网公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表

精品资料网KPI考核的关键流程选择KPI筛选KPI确定目标值组织考核结果应用

精品资料网对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估定量指标的完成情况–

“完成了哪些目标”定性指标的完成情况–

“怎样完成的”

评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩=总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标：领域优秀良好一般较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估

精品资料网定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明能力评估指标类型人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展

精品资料网根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级干部的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档总裁各事业部总经理职能部门总经理人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理参与人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年终业绩考核总裁各事业部总经理职能部门总经理通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理

精品资料网总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级权重1权重230%50%70%70%50%30%2.32.52.732

精品资料网关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅

精品资料网公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算优势劣势适用于如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的示意性无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性

精品资料网绩效考核结果运用绩效工资管理性用途绩效考核结果发展性用途职位晋升降级降职解除合同识别优势确定发展方向培训需求继任规划

精品资料网业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据高中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出特殊的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中高基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩能力潜力中坚力量进入下一个发展机会

精品资料网绩效评估过程中的公平机制：实行二次申诉终审制

2日内对考核结果严重不满员工3日内对申诉材料进行审核处理隔级主管审查申诉材料，提出初步意见提交绩效管理工作小组人力资源部最终结果若逾期没处理绩效管理工作小组对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y一次申诉二次申诉

精品资料网平衡记分卡的引入19世纪初杜邦/通用汽车的投资回报率；19世纪中伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系；1990S注重股东价值的EVA管理体系；1980S－1990S注重产品质量：美国的MalcolmBaldrige，日本的DemingPrize，欧洲的EFQM的设立，GE6Sigma,摩托罗拉的突起，但很多公司在获奖后不久便陷入财务困境；其他以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等；结论单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。

精品资料网平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：

财务角度：我们怎样满足股东的要求？

客户角度：客户如何看我们？

内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？

学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法

精品资料网平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率

精品资料网平衡记分卡的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡

平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；

同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重；

平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。

精品资料网平衡记分卡的特点成果和执行动因之间的平衡

企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开