总承包服务方案及措施样本

第二十八章总承包管理第一节总承包管理模式总承包工程管理概述本工程采取工程总承包管理模式+专业施工管理总包方法，由工程总承包单位就整体工程进度、质量、安全统一对业主负责。指定分包商亦纳入总承包管理体系，指定分包对总包负责，总包对业主负责。为确保工程顺利进行，确保业主、监理、设计、总承包商、指定分包商在管理模式上有机结合、信息上有效沟通，本企业特依据业主招标文件要求和本企业工程总承包管理施工经验编制总承包管理步骤，介绍我企业将应用于本工程总承包管理措施。确定工程拟采取总承包管理模式（包含工程组织管理机构、和业主监理有效沟通步骤、企业总部服务支持体系、项目管理程序、指定分包商管理模式），确定了工程整体目标（包含工程总进度目标和各项分解目标），叙述了工程各项制度、程序（包含协议管理、现场管理、技术管理、质量管理、物资管理），介绍了计算机网络和建筑工程项目施工管理信息系统在本工程中应用。总承包工程管理步骤工程工期管理和计划管理依据是协议，所以总承包商须参与专业分包议标，而且确定专业分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商管理范围。业主工作关键是关键设备和材料审批、设计协调和和施工方配合，总包工作关键是现场管理协调，接收业主依据协议所进行管理和监督。在现场建立完善协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。企业总部和项目标关系我企业经过借鉴国外优异建筑企业总承包管理模式并结合中国国情，建立了含有崭新内涵工程总承包管理模式。总承包管理型企业成功运行三大要素：总承包功效齐全控制能力强总部、规范化标准化高效率项目管理、控制关键技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务能力。1、总部服务控制管理运行体系我企业总部聚集了众多高素质方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理教授，组成智力技术密集型管理决议机构，对企业全部工程项目管理全过程进行策划和指导，为项目经理部正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划实施和协议履约等进行监控和调整，形成对工程项目运行过程完善服务和有效控制。在企业总部建立了十大致系，关键内容包含：市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、协议管理体系、质量确保体系等，总部以十大致系有效运行确保总承包管理模式实现。2、项目授权管理方法企业组建含有综合管理和协调功效工程总承包管理型项目经理部，企业对于项目经理部采取授权管理方法，项目经理作为企业法人代表在项目上委托人，在授权范围内充足行使职权，实施对工程项目标计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部决议意图和企业对于业主承诺。经过总部各体系有效运行，能够实现项目经理部在土建结构、机电安装、装修等步骤上综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面总体协调能力。企业总部应用多种手册《工程项目管理手册》、《项目质量确保手册》、《项目技术管理手册》等来规范项目管理运作，使每个项目经理部行为全部代表了企业行为，表现了企业整体实力和水平。3、专业施工保障体系企业根据工程建设需要，加强内部专业施工力量保障能力，确保总承包管理有效运行。关键强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景专业企业。同时对于部分专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景专业化施工领域，亲密和中国外有实力大企业合作，形成较高技术和管理水平。4、优势互补社会协力集团企业充足利用社会化专业分工和协作效应，以社会生产要素资源为依靠，把部分一、二级资质建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供给单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，经过严格协议约束和有效管理，使各企业工期、质量、成本、安全等一直处于总包控制之中并符合企业整体要求，达成工程建设最优化目标。第二节现场施工界面划分（一）、总承包方承包范围1.展厅及行政区土建施工工程（不含钢结构及屋面施工工程）2.给排水施工工程（不含给排水工程中洁具）3.电气施工工程（不含变电所、开关面板、照明灯具、弱电桥架）4.消防施工工程（除消火栓以外消防工程均不含在此次招标范围内）5.弱电施工工程（除预埋管以外其它弱电工程不含在此次招标范围内）6.其它全部工程及工艺预埋、预留孔洞施工7.附加工程和特种工程（二）、专业分包工程（指定分包）本工程全部专业分包之选择、招标、协商及定标由业主负责，由业主和其签署专业施工协议，总包单位和专业施工单位签署配合管理协议。（三）、其它承包人（由业主直接雇用或非业主直接雇用）1.勘察工程2.桩基础测试工程3.其它一切有待业主通知还未开展工程（四）、为市政施工提供协调照管1.在现场经过之市政设施之铺设（上下水、天然气、电力及电讯等）2.在现场经过之市政设施之转向（上下水、天然气、电力及电讯等）3.修复道路和行人路和由此造成道路临时封闭及交通改道4.供水管及消防设备干管网搬迁和接驳5.地下排水系统搬迁和接驳6.电气干管搬迁和接驳7.煤气管搬迁和接驳8.多种通信电缆、装置搬迁和接驳9.有线电视装置搬迁和接驳10.其它相关市政配套搬迁和接驳（包含军用电缆、标志标线、信号灯、交通、公安等）作为总承包商，我们将和上述指定分包商和供给商签署分包协议，并对该协议下整个工程负责，包含指定分包工作和指定供给材料设备等。在分包选择阶段，我们将提出我们相关技术要求，帮助业主选择履约能力较强分包单位。在施工过程中，我们将和业主指定分包单位衷诚合作、配合，并为其提供照管、协调及服务工作。第三节总承包合约管理指定分包招标程序招标标准：本方案标准遵照业主方相关指定分包招标采购意见和国家相关政策法规。1、前期组织工作制订招标工作计划①项目组织相关商务、技术、机电、物资等部门成立专门招标工作小组（以下简称工作小组）及由业主、监理、设计及总包方关键领导组成招标领导小组（以下简称领导小组）。②工作小组制订整个招标工作时间表，明确各项工作责任部门，并督促各部门在招标工作每个步骤上能高效立即地完成自己部门工作，从而保障招标工作顺利进行。招标工作计划报领导小组审议经过后下发至各相关部门。提出设备材料计划①总包单位应依据图纸及招标文件编制设备材料招标计划，编制完成后提交领导小组评审，经领导小组确定后材料设备计划提交商务部及物资供给部。②此计划应包含以下组成部分：设备材料功效，相关技术参数及达成功效、设备型号数量，安装期限，到货时间。③当设备材料资料不能满足订货条件时，应通知领导小组并请设计立即提供更具体资料以免延误下一步工作。此工作应在6个工作日内完成。商务准备总包单位在招标工作开始之前编制好招标过程中所需多种文件资料，包含资格预审表，招标文件，答疑函，答疑会议纪要，补遗，招投标文件发送、接收统计、招标评审表等标准格式，报业主和监理单位审核。并伴随招标工作开展，依据具体情况，立即编制对应文件资料。提供名单在招标计划经过领导小组评审后，总包单位依据市场调查、市场情况搜集提供分供商名单（或可由业主直接推荐），并以表格方法提供对应资质等级及联络人、联络措施（Tel、Fax、BP或手机）等资料。筛选考察对象领导小组对上报材料经过分析、比较并初评，筛选出3~5家符合条件分供商报业主同意后作为考察对象。考察工作①考察组组成由业主、设计、监理、总包方四方人员组成。②考察对象确定后,总包应立即编制考察计划，确定考察内容并报业主同意实施。③在考察完成后总包应做出考察及汇评汇报，将汇报呈报考察组，确定考察结果。④工作小组依据考察结果确定2~4家俱有较强竞争力分供商报业主同意后为符合条件投标人。此工作应在2个工作日内完成。2、招标实施编制具体招标文件招标文件通常性内容应包含：投标邀请函、投标人须知、投标书格式和附录、协议条件、规范、技术条件、图纸、工程量清单或价格表、资料数据、要求投标人提交附加资料清单。招标文件由总包报业主和监理审批。设备和关键材料技术条件要求，要经设计院审核同意。（1）颁发招标文件在招标文件编制完成并报领导小组同意后，由总包商务部发给已确定投标人。（2）答疑①信函来往方法任何要求澄清招标文件投标人应将其问题在招标文件中要求时间内以书面形式递交总包单位，经业主审核后做出书面解答。招标阶段中全部来往信函均由商务部接收和传送。②投标人会议方法在必需情况下，应由总包组织在招标文件要求时间内召开各投标人参与答疑会，由项目机电部、技术部技术人员解答投标人疑问和要澄清、补遗问题。（3）会议纪要及招标文件补遗在答疑中，总包整理技术和商务方面问题，最终经业主审批由总包汇总整个会议纪要并向全部投标人发送。在必需情况下，应将这类问题和解答作为招标文件补遗来颁发。补遗组成招标文件一部分。此工作应在2个工作日内完成。（4）接收投标文件总包按招标文件要求时间接收投标文件，检验投标文件是否密封，并作好投标文件接收统计。（5）开标由评标委员会共同开标，并做出开标统计。此工作应在1个工作日内完成。（6）评标 ①评标委员会组成商务部分：业主、监理、总包方相关人员技术部分：业主、设计、监理、总包（含教授组）四方相关专业人员，在部分关键设备材料选择上还应有教授参与评标。②评判标准及标准A技术标部分评审方法以下：——为了确保评标结果客观公正性，全部投标文件中技术标部分要求不得有任何反应出投标单位名称字样或有任何暗示，不然将视为废标；——针对投标方案中内容，依据设计总说明和规范对技术标评分表中各项内容逐项进行评分，将各评分取算术平均值作为最终评分基准。——各个教授对各家方案等评定要有一份书面评论意见，其评论意见应和该教授对技术标打分情况相吻合。——依据上述评定打分情况，确定技术标次序B商务标评审方法以下：按投标价格（或单价）高低，以合理低值为基准并结合投标文件合理性，是否有漏项，做出评标价格，以此作为商务标部分评定次序。③评标实施在要求时间内，按要求程序和评标方法，评委会召开评标会议，进行评标工作。此工作应在3个工作日内完成。（7）评标汇报评标小组依据评标情况做出具体评标汇报并提交业主。此工作应在2个工作日内完成。（8）决标及商务谈判在领导小组评定基础上，依据评标表中权重做出服务质量信誉业绩及承诺条件等评定，并最终做出综合评定。评委会依据各项评标打分排列出优先次序报业主同意后，由招标领导小组和投标者依据评标优先次序进行商务谈判，并将谈判结果报送业主最终审批后确定中标人。此工作应在6个工作日内完成。（9）发中标通知书商务部依据决标结果，向未中标单位发出未中标通知书，向中标单位发出中标通知书。此工作应在2个工作日内完成。（10）签署协议依据招标文件，根据业主最终确定中标人及投标价格，和中标单位签署分包协议。此工作应在2-7个工作日内完成。（11）招标及协议立案依据市专业承发包要求，根据招投标法办理招标手续及协议立案（12）总结针对招标程序中存在问题做出总结，并提出改善意见，作为另次招标注意事项。此工作应在4个工作日内完成。招标程序步骤图第四节付款和结算程序1、目标全方面推行业主协议，连续改善项目管理水平，确保本工程进度及质量。2、变更计量计价项目商务部在任何变更发生后72小时内对相关变更做初步计量和计价，每个月将上月发生初步计量和计价明细及变更汇总报造价工程师和业主，方便业主和造价工程师对变更计量和计价进行最终确定。3、月度请款项目商务部按监理工程师和造价工程师要求格式，每个月向监理工程师和造价工程师提交一式五份月度请款单，说明在该月度有权得到款额，同时提交必需计算书、清单或其它证实文件。4、分承包协议、劳务协议、物资采购协议付款结算程序（1）企业实施分包单位、分供方集中结算管理制度即通常企业仅在固定时间支付分包单位工程款及劳务费、分供方材料款。（2）业主对指定分包有特殊付款要求且项目有相关资金收入，提前报相关部门同意后，能够按业关键求时间支付。（3）项目经理部每个月提交指定分包工程、劳务费及材料费月度付款申请单，由企业审核后按月付款；（4）分包方（指有签约资格独立法人单位）在要求结算日期持委托付款凭证、发票至企业相关部门领取支票。第五节资金管理1、编制资金流量计项目资金短缺会影响工程正常进度，资金使用不妥造成资金冗余会造成业主投资加大，为表现资金时间价值，科学合理使用资金，由项目商务部牵头，组织项目技术部、物资部、财务等部门成立资金管理小组，资金管理小组按月度形象进度节点编制本工程具体资金流量计划（含指定分包），资金计划提交业主及造价工程师审核，依据业主及造价工程师审核意见，资金管理小组进行调整，以供业主合理筹集和安排整个工程资金；工程施工过程中，资金管理小组依据现场实际情况改变，立即调整资金使用计划，以确保业主资金合理使用。2、建立资金、物资短缺应急方法项目资金短缺、物资设备不能按时供货，是影响工程施工进度关键原因之一。避免这类事件发生最好措施是早发觉、早处理、早遏制。即随时了解资金和物资流通信息，提前发觉事件发生苗头，提前给企业总部、业主、设计院发出预警预报，做好多套处理方案，一旦事件发生，有充足时间和多个选择处理问题。资金、物资短缺事件应急工作步骤处理标准预案一旦开启，相关责任人要以处理重大紧急情况为压倒一切首要任务，绝不能以任何理由推诿拖延。各部门之间必需服从指挥、协调配合，共同做好工作。因工作不到位或玩忽职守造成严重后果，要追究相关人员责任。资金管理小组随时跟踪资金和物资到位情况，搜集事件可能发生信息，提前向企业总部、业主、设计院、监剪发出事件书面预警，做好资金、物资调配工作，将影响工程原因降低到最低。一切以确保工程进度和工程质量为重，不得因物资、资金短缺发生松怠对进度和质量控制。资金、物资短缺应急方法①资金短缺应急方法企业连续多年被评为“AAA”信用等级，和多家金融机构建立了长久稳固合作关系，在社会上有着良好信誉。本企业和建行、招商银行、中信实业银行等多家金融机构签署了总额达10亿元综合授信协议，其中：贷款授信总额为5亿元，根据综合授信协议要求：在授信额度内企业依据需要即可随时提取贷款。所以本企业已含有在短时间内（3-5天）快速融资5亿元保障能力。②物资短缺应急方法本企业经过多年大型工程、外资工程施工，建立了完善物资采购工作步骤，有全方面具体物资信息库提供优质材料信息。并和其中一大批优异生产商、供货商保持着长久合作关系。一旦发生物资供货短缺，本企业会以雄厚资金保障和良好社会关系，处理物资短缺问题。第六节总承包进度管理工程进度管理模式在本工程将采取立体施工计划管理模式，建立完善计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，确保工程进度关键一环。本项目标计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大框架，必需确保按时完成，分阶段控制计划根据总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，根据分阶段目标制订日、周、月、年计划。立体计划管理体系图见右上图。工程进度管理制度在项目实施过程中，进度要得到很好控制，进度控制就是要使关键线路工作确保实现。经过分级计划编制，计划已得到细化，实物量产生有了具体量化标准和时间对应，经过全过程跟踪和监控，对分区分项进度立即督促、定时分析，并经过计划调整逐层得到确保。必需充足认识到计划不变是相正确，变是绝正确；平衡是临时，不平衡是常常。为此，在项目进度计划实施过程中，必需采取系统进度控制方法。施工进度计划管理步骤1、审核同意分包商具体施工进度计划为了确保施工总进度计划顺利实施，分包商应依据分包协议和施工纲领要求，各自提供确保工期进度具体实施计划，并经总包商审批同意付诸实施。实施计划一旦被同意，通常无特殊原因不作改变，并作为以后索赔依据。经过对分包商实施审核同意，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效分解和落实。2、利用现代化管理手段进行监测总包商各责任工程师天天对现场施工情况进行检验，汇总统计，立即反应施工计划实施情况。进度监测将依据标准包含：工作完成百分比、工作连续时间、对应于计划实物工程量完成百分比、用工数量。3、做好调度工作调度工作关键对进度控制起协调作用。协调配合关系，处理施工中出现多种矛盾，克服微弱步骤，实现动态平衡。调度工作关键做法表序号调度制度调度做法1定时巡查制度天天早晨组织各分包商到现场巡查。巡查目标是检验现场施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。因为参与现场巡查人员多、时间有限，所以巡查不是为了处理现场碰到具体问题，而是在巡查结束后将相关关键内容统计下来，并立即发文要求各分包商给予确定。2每七天工程例会制度每七天召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在问题及下一步工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工情况和施工计划进行对比，对各分包商工作进行点评，并部署下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商给予确定。3专题会议制度对部分施工中存在棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议给予处理。4、施工进度检验施工进度检验和进度计划实施是融会在一起。计划检验是计划实施信息关键起源，是施工进度调整和分析依据，是进度计划控制关键步骤。进度计划检验方法关键是对比法，即实际进度和计划进度进行对比，从而发觉偏差，方便调整或修改计划。关键是在图上对比，按计划图形不一样采取不一样检验方法，包含：横道计划检验法、网络计划检验法、实际进度前锋线法等。建立监测、分析、反馈进度实施过程信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。5、进度计划调整在进度监测过程中，一旦发觉实际进度和计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必需认真寻求产生进度偏差原因，分析进度偏差对后续工作产生影响，立即调整施工计划，并采取必需方法以确保进度目标实现。6、实施奖惩制度每个月初，总包商依据上月要求完成单项工程控制节点目标进行检验，对未按计划完成给予处罚，以对工作不力分包商起到鞭挞作用。若是因为分包商本身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻，分包商必需负担由此而产生损失，同时总包商有权保留对分包商工期索赔权。7、进度汇报每个月25日由总包商编制并提供业主一份每个月进度汇报，月报包含以下内容：施工月报内容第一部分工程当月全方面总结第二部分设计问题(相关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展和存在问题)。第三部分进度问题（现在实际进度和计划进度对比，可能影响工期目标原因，和准备采取对应方法）第四部分样品审批、设备选型审批、材料购置等问题（采购、制造、货物运达现场每一阶段进展情况说明，包含已经定购设备和材料在场外工程加工生产情况）第五部分商务及合约问题第六部分质量及安全问题（工程质量情况统计，安全情况统计，下一阶段质量和安全控制关键分析和具体方法）第七部分现场机械、设备、人员情况第八部分其它问题（相关环境、公共关系等其它方面情况统计）第九部分工程进展照片第十部分复苏计划和对总工期确实定（对于工程总进度计划修正，和对于总工期确实定）第七节工程配套确保计划在进度计划体制上，实施分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制订总控进度计划，并指明各专业承包商配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充足考虑并确保专业系统调试时间必需充足，在总控进度计划基础上，制订各阶段及各分部分项及各专业承包商具体二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划合适提前，即各阶段点相对总控计划有一定紧缩量，以下级计划确保总控进度计划实现。1、一级总体控制计划表述各专业工程阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、全部指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体布署依据，关键实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。2、二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化该专业或阶段施工具体实施步骤，以达成满足一级总控计划要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度控制。总包将组织本工程各专业及指定分包编制以下二级进度计划：主体结构施工进度计划、钢结构施工进度计划、幕墙工程施工进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划。详见各章相对应内容。3、三级进度控制计划是指各专业工程进行流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段工序工期，是对二级控制计划深入细化。总包商将要求各专业分包依据实际工程进度提前1～2周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日操作计划，总包商随工程例会公布并检验总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划控制手段，使计划阶段目标分解细化至每七天、每日，确保总体进度控制计划按时实现。4、制订派生计划工程进度管理是一个综合系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检验等多方面原因，所以依据总控工期、阶段工期和分项工程工程量制订多种派生计划，是进度管理关键组成部分，根据最迟完成或最迟准备插入时间标准，制订各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。为确保施工总体进度计划有操作性，编制以下各项施工保障计划：施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前必需工作，是正式施工前提，所以必需作好施工准备工作，施工准备临时设施搭设能够和正式施工同时进行，确保工程正常顺利进行。图纸发放计划图纸发放计划要求是分项工程所必需图纸最迟提供期限，这些图纸包含：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在业主和总承包商综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。详见第七章深化设计和材料报批。施工方案编制计划此计划要求是拟编制施工组织设计或施工方案最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是确保工期和质量法宝，经过方案和样板制订出合理工序、有效施工方法和质量控制标准。本工程拟编订施工方案以下表：定标议标计划此计划要求是全部协议签署最迟期限，包含业主指定分项工程开工所必需分包最迟确定时限。因为本工程施工工期较紧，对供给和分包商选择是极其关键工作，尽早确实定专业分包商是确保工程正常运行关键。关键施工机械设备进场计划此计划要求是分项工程施工所必需加工生产设备所需最迟进场期限，多种施工关键设备机具必需在下述时间前进场，不得影响正常施工进度，因为现场狭窄，机械设备在使用完成后立即组织退场。关键安装设备、材料进场计划此计划要求是分项工程开工所必需关键材料、设备最迟进场期限。物资部门将依据此计划进行物资供给各项准备工作，包含询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货关键依据。详见机电工程和装修工程。验收计划分部工程验收是确保下一分部工程立即插入关键，本工程因为工期担心，分部分项验收必需立即，结构验收必需分段进行。此项验收计划需要业主和总包协调政府主管部门主动配合验收。同时工程完工验收必需在各单项验收后进行，所以在工程施工完成后应立即联络相关验收单位，立即组织单项验收，为工程最终完工验收做准备。第八节总承包技术管理工程技术管理模式本工程包含专业广泛，需要有多个专业技术支持。所以，总承包商高水平技术管理工作是工程得以高标准、高效率完成基础确保。依据现场施工技术管理范围和性质划分，本工程技术管理关键包含：施工图深化设计管理，图纸会审、设计变更及工程洽商管理、施工组织设计（方案）管理、施工技术交底管理、检验和试验管理、施工技术资料管理和文件信息管理等部分。工程技术管理科学性、明确性、针对性和深入性，决定了承包商能否依据自己质量策划实现优质工程质量目标。我们依据工程技术管理过程中关键工作进行深入分解，并结合现场技术管理紧迫性，分别进行有针对性叙述。技术协调技术协调需着重在以预控为主，强调技术综合协调能力，它关键表现在以下多个方面：1、技术协调预控全方面性作为总承包商除对本身承包范围内工程技术管理外，更关键是对其它指定专业承包商技术协调管理，具体以下：——混凝土结构施工和钢结构安装技术协调——主体结构和外幕墙工程施工技术协调——主体结构施工和机电、内外装修工程施工技术协调——机电安装和内外装修工程施工技术协调——机电安装工程内部各专业协调2、技术管理前伸和后延在施工中，我们不仅重视其施工内在质量，而且经过技术准备协调向前延伸到其技术思想领会，向后延续到其使用功效和寿命保护，经过技术综合协调，确保建筑物达成其应有功效和寿命。3、重视新技术、新工艺、新材料应用和推广本工程将主动推广和应用“四新”技术，经过这些新技术应用，工程将取得显著经济效益和社会效益。第九节深化设计管理因为本工程建筑规模大，风格新奇独特，结构型式复杂，专业包含多，无疑给设计院施工图设计带来了繁重工作量。能够预见，施工图深化设计顺利立即是否，将是影响本工程能否顺利施工一个关键。为此，我企业将充足发挥自有设计力量，在总承包管理项目经理部下设置深化设计部，负担施工图深化设计及设计协调等工作，深入深化设计施工图，并提交工程师认可，对不属于自营范围工作，担负起设计协调职责，以缓解设计压力，缩短设计时间，确保工程连续施工。具体内容详见第三十章钢结构、机电、装修深化设计组织方案。图纸会审及设计变更、洽商管理1、图纸会审管理图纸是反应设计师对工程设计理念关键手段，是工程师语言。欲达成优质工程质量目标，总承包商必需充足了解、掌握设计意图和设计要求。其工作管理步骤以下：在工程准备阶段，总承包商将在业主组织下进行图纸会审和设计交底工作。施工图是施工关键依据，施工前组织技术专业人员认真熟悉、了解图纸，对图中不了解问题书面提供给业主，方便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中不明确问题处理在施工之前。对本工程而言，结构施工阶段，要落实设计要求专业配合要求，如对于高层结构中钢结构和混凝土结构压缩变形问题处理方法，主体混凝土结构施工时预留预埋（包含机电和钢结构连接件），外幕墙工程对主体结构施工精度要求等。2、工程洽商及变更管理本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门技术责任工程师及经营责任工程师对工程全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接收并立即下发至分包商，并对其是否共同根据变更要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商工程洽商和在深化图中所反应设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师同意后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，首先杜绝部分专业发生变更，相关专业不能立即掌握并调整，造成返工、拆改事件发生，其次还要监督核实工程变更造成返工损失，合理控制分包商因设计变更引发成本增加。其工作管理步骤以下：第十节施工组织设计（方案）管理本工程预先有工程质量目标策划，有对应管理预控方法，强调施工组织设计科学性、指导性、针对性和实用性。施工组织设计、方案对工程质量、进度、成本起着关键作用。对于创优工程，其施工组织设计、方案和技术交底编制好坏，直接影响着工人操作、生产组织和成本高低，影响创优成功是否，所以编好施工组织设计、方案，对工程创优含相关键意义。1、总承包组织编制实施阶段施工组织总设计施工组织设计是用来指导拟建工程项目施工全过程中各项活动技术、经济和组织综合性文件。作为工程组织施工阶段含有指导性关键管理文件，工程总承包商将在投标阶段施工组织设计纲领基础上，深入深化搜集整理相关工程技术资料，编制实施阶段施工组织总设计，提供各阶段施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理安排，协调施工中各施工单位、各工种之间、资源和时间之间、各项资源之间合理关系。2、依据建设项目特点编制分项工程施工组织设计总承包商依据协议、进度、工程实际情况等诸方面原因，编制施工组织总设计，其内容着重于工程总体部署，协调组织及进度计划落实方法多个方面。而各分承包商将依据总承包要求编制各自施工组织设计，其关键在于怎样完成总承包进度、质量要求及其所负担工程专题技术方案。分部分项工程施工组织设计是以分部分项工程为编制对象技术、经济和组织综合性文件。以施工组织总设计纲领、单位工程施工组织设计和工程施工计划为依据编制，针对具体分部分项工程，把单位工程施工组织设计深入具体化，对分部分项工程管理实施动态管理。总承包商技术部将依据优质工程目标要求分阶段逐一对专题方案进行审核，并依据业主、监理、设计院要求深入完善和补充。3、施工组织设计及方案编制步骤施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可实施。落实实施可采取交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，总承包商必需严格遵照实施。作为最终交工资料，施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专员管理，总承包商项目经理部将制订《施工组织设计、施工方案施行管理措施》，对全部施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，碰到和原来施工方案不一样时，总承包商将立即督促分包商制订、修改或补充方案，并推行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更相关内容、章节、变更人、日期和同意单号并有备注说明。施工方案是依据分项施工组织设计施工方法而编制施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层工艺交底，是针对工序操作和质量控制。方案和技术交底工作将关键由分包商完成，而总承包商工程管理将关键集中在工程总体协调管理。施工组织设计、施工方案编制步骤见下：第十一节技术资料管理技术管理资料是工程建设和工程完工交付使用必备条件，也是对工程进行检验、验收、管理、使用、维护依据。技术资料形成和工程质量有着密不可分关系。在技术资料组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照根据市建委、监督站、市城市档案馆要求和国家标准系列工程质量验收标准要求进行。1、技术资料管理职责依据协议要求和管理范围要求，本工程总承包商在施工技术资料协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行完工资料和完工图组织协调管理体系建设；在和各家分包商充足协商基础上，统一完工资料格式和形式，明确完工资料和完工图技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理措施和奖惩条例。项目技术资料管理实施措施督促分包商进行技术资料自查依据工程需要，总承包商将督促分包商根据工程需要分阶段、定时指定资料自查计划，在分包商自查基础上进行内部检验。内部资料检验由总承包商项目总工和分包商技术责任人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门关键责任人工作及项目全部施工技术资料、质量确保资料、分包商资料进行全方面检验，出现问题立即整改。工程在进行分段验收及完工验收前必需先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。技术资料管理要求工程施工技术资料应随施工进度立即整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，统计正确、真实，且无未了事项，全部技术资料必需由各分包商技术责任人审核。完工阶段技术资料管理本工程为创优工程，工程完工前总承包将依据规范规程要求，进行工程完工资料预检工作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个关键分包商进行完工工程预检，预检经过后方可进行“四方”验收及工程质量监督站核验。第十二节工程完工验收、立案完工验收步骤完工验收牵涉多个专业、多个政府验收部门，尤其是部分工程必需提前验收，为工程最终验收立案做准备。部分专业工程验收及项目检测→电梯工程验收→消防工程验收→四方验收→监督站验收→完工立案确保完工验收方法消防工程验收关键内容建筑防火防烟分区和建筑结构，安全疏散和消防电梯，消防给水和自动灭火系统，防烟、排烟和通风、空调系统，消防电源及其配电，火灾应急照明、应急广播和疏散指示标志，火灾自动报警系统和消防控制室，建筑内部装修，建筑灭火器配置等。验收管理控制关键点完工验收资料图纸会审统计、设计变更和完工图；关键材料、设备、成品、半成品和仪表出厂合格证及进场检验汇报；多种试验统计；调试统计；观感质量检验统计。观感质量检验管道和设备安装应位置正确，排列合理整齐，坡度、坡向、减震、伸缩等符合要求。支架、吊架、托架(含设备基础)结构型式、规格尺寸、间距、位置符合相关规范、规程和设计要求，安装固定牢靠、平整、和支承物或垫层接触紧密、平稳，不得和管道直接焊接，防腐处理良好。喷淋系统控制关键点供水水源、管网、喷头部署和功效等进行检验和试验。室内消火栓系统管理检验控制关键点为：安装完成后应取屋顶层（或水箱间内）试验消火栓和首层取二处消火栓做试射试验，试验结果达成设计要求为合格。电梯工程电梯属于特种设备安装项目，设备进场必需进行验收，参与安装施工和质量验收人员应含有对应资格，调试完成后由市技术质量监督局负责验收，并形成验收文件。经过后方可投入运行。电梯完工验收管理关键点依据要求电梯验收检测项目包含累计十六项：主电源开关、机房照明、轿箱照明和通风电路、轿顶照明及插座、井道照明、接地保护、控制屏柜、防护罩壳、线路敷设、电线管槽、电线槽、电线管、金属软管、轿箱操作盘及显示面板、防腐、导线敷设。上述检测项目是施工过程监控关键，安装前，管理人员将各检测项目列表，施工过程同时逐项检验，合格后消项，经过对各分项安装质量严格控制，达成此分部工程最终一次验收经过。卫生防疫本工程卫生防疫项目包含：给水、直饮水系统材料设备及安装位置，如：水箱距墙、排水管距离等含有卫生防疫要求验收。符合卫生防疫建筑材料和机械设备是卫生防疫达成验收标准前提，施工过程中细部处理是验收合格关键，施工完成后消毒工作是确保最终验收经过确保。所以在施工过程前、过程中、过程后分别关键做好：材料检验、施工中细部和安装节点需根据相关检验标准进行、采取正确消毒方法进行最终消毒。第十三节总承包施工现场管理施工现场管理模式本项目将依据ISO9001：（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）和OHSAS18001（职业安全健康管理体系）建立总承包模式下施工现场管理体系。在整个项目标实施过程中，我们将利用PDCA管理方法，对施工现场安全生产、文明施工、环境保护、成品保护、大型机械使用和总平面部署实施全方面管理，充足满足质量、环境保护和职业健康安全要求，确保本工程一直正常顺利施工。现场消防、保卫管理1、消防保卫管理模式依据协议要求，总承包商应负责现场消防保卫工作，包含：配置专职人员提供工地二十四小时保卫，制订并实施严格现场出入制度，印制出入证供现场人员使用。企业总部为项目标消防保卫管理组织提供人员确保和组织确保，企业为每一个项目派驻专职消防保卫管理人员和培训合格保安人员为工程提供服务。2、消防保卫制度为了加强项目消防保卫工作，保障施工生产、保护国家和人民生命财产安全免受火灾危害，杜绝和预防重大刑事安全和通常刑事案件和发生，在工程开工后总承包商将制订现场消防保卫制度报监理工程师审批。人员管理人员管理首先是进行交底和培训，以达成充足沟通和了解，形成自我约束和提升意识；其次才是采取必需规章制度来约束全部些人。制订职员基础守则为了加强对施工人员控制和管理，总承包商将制订“工程建设职员基础守则”，作为参与工程建设施工人员基础行为准则。门卫制度施工人员出入必需凭有效出入证卡进入。分包商在签署工程承包协议后，应依据进场实际人数向总承包商索取并填制职员记录表，由总承包统一制作表明所属企业现场出入证胸卡，在现场工作每一个职员全部必需佩卡上岗。关键区域出入管理当施工现场一些区域施工到一定程度（如设备安装阶段）时，出于多种原因要求对进入该区域施工人员进行限制，总承包商将依据施工需要，要求能够进入该区域分包商及人员数量，到时各分包商将向总承包递交申请表，确定进入该区域施工及管理人员数量，由总承包制作该区域尤其通行证，身份识别为便于总承包对进入现场各单位施工管理人员及工人管理，正确识别其所属单位和身份，采取以下方法：①要求各分包商管理人员和工人佩戴不一样颜色安全帽，安全帽正面粘贴其所属企业标志，侧面粘贴代表其身份工号。②各分包商安全管理部门进场后向总承包安全及文明施工管理部提交资料，内容包含安全帽颜色要求、企业标志样本、全部些人员名单及工号，便于总承包管理。来客登记制度各分包商来访客人（指不在本工地工作人员）必需办理以下手续才能进入现场：来客接待单位派人在门卫进行登记；来客身份证交给门卫；由门卫发给临时出入证；来客离场时凭临时出入证领取身份证。如客人将临时出入证丢失，需由其接待单位证实并交纳罚款10元。车辆出入管理因为现场施工单位较多，为确保现场施工秩序，总承包将对进出现场车辆进行管理，具体方法以下：大型车辆大型车辆是指5T以上载重汽车、轮胎或履带式吊车等大型施工机械。要求各分包商必需提前一天向总承包提出申请，注明车辆型号、牌照号码、进场日期立即间，经总承包签字同意后在车辆抵达现场大门入口处由分包商凭车辆进出同意单放行，车辆离开现场时，分包商向门卫出具签字放行单后，门卫才能许可车辆离开，放行单由总承包保留。小型车辆各分包商小型车辆进入现场实施登记制度。车辆进场时在门卫处登记所属分包商企业名称、车牌号、进场时间、大约停留时间后，方可进入现场。现场消防管理制度①施工现场杜绝和预防重大案件和通常刑事案件，杜绝重大火灾事故和预防火情隐患，杜绝政治案件。②施工现场严禁吸烟、偷窃、破坏、打架斗殴，酗酒闹事等扰乱现场治安秩序事件。③新工人入场，必需进行三级教育，加强多种证件办理，生活区严禁赌博、酗酒、非经同意不准私自留她人住宿，严禁私拉电线、用火炉、煤油炉等做饭。④施工现场设防火方法牌子。设消防栓8个，道路和疏散通道要通畅，按责任人定人挂牌管理。⑤坚持用火审批制度，对易燃、易爆、易毒品一定要隔离，操作者在操作之前，必需检验工作场所，设专员监护，备齐灭火器材，方可操作。⑥实施领导干部消防保卫值日制，专职保卫人员、警卫、巡查人员昼夜值班，做好“四防”工作。⑦白天由专职人员和主管领导负责保卫，消防工作，夜间由值班领导、警卫班长负责保卫消防工作。附：动火证格式动火证动火申请单位动火时间动火原因动火部位现场操作人员消防器材配置审批单位：审批人：审批时间：留底存根动火申请单位动火时间动火原因动火部位第十四节文明施工和环境管理1、环境管理环境原因识别和评价总承包经理部项目副经理将组织项目标相关人员，根据企业《环境原因识别和评价程序》识别本项目标全部环境原因，环境原因识别将全方面考虑正常、异常、紧急三种状态，过去、现在、未来三种时态和下列六个方面。环境管理指标依据本工程环境管理目标，依据国家及市相关环境控制指标和企业要求，我们特制订以下环境管理指标，并采取方法达成指标；项目环境管理员负责将项目标环境管理目标和指标分解到各层次直至分包各单位。本项目具体环境目标和指标具体为：序号关键环境原因目标指标1施工噪声确保施工现场场界噪声排放达标施工内容场界噪声限值(dB)昼间夜间土石方≦75≦55结构施工≦70≦55装修施工≦65≦552施工现场扬尘降低施工现场粉尘排放施工现场道路硬化率100%水泥等易飞扬材料入库率100%3施工污水排放关键污染物均达标排放PH6-9化学耗氧量500mg/L悬浮物400mg/L油类100mg/L4废弃物垃圾分类管理分类管理率100%可回收废物立即回收5道路遗洒杜绝物料灰土遗洒在市区道路上不发生任何物料遗洒6夜间照明光污染不影响周围居民夜间休息和睡眠不发生光污染投诉环境保护方法A控制水污染①雨水管理：在作现场总平面计划时，我们将单独设计现场雨水管网，并将其和市政雨水管网连接；设计现场污水管网时，应确保不得和雨水管网连接。②厕所污水：施工现场设冲水厕所；厕所污水进入化粪池沉淀后，再排入现场污水管网；项目环境保护管理员和当地环卫部门联络，定时对化粪池进行清理。③其它污水管理：施工现场全部施工污水；均应经过沉淀后，再排入市政污水管网。B控制扬尘及大气污染施工现场在施工前做好计划和部署，临时施工道路路面要硬化，材料堆场做硬化处理，并常常洒水和浇水，以降低粉尘污染。在现场未做硬化空余场地进行计划，种植四季常绿花木，以美化环境。水泥等易飞扬颗粒散体物料应尽可能安排库内存放，堆土场地、散装物料露天堆放场要压实、覆盖。施工垃圾严禁凌空抛洒，全部垃圾装袋运出。五级风以上天气，不安排土方施工；装运松散物料车辆，应加以覆盖(盖上苫布)，并确保装车高度满足运输不遗洒；在施工现场出口处，设车轮冲洗池，确保车辆出场前清洗掉车轮上泥土；同时设专员立即清扫场区周围车辆运输过程中遗洒物料。C生活垃圾清运严禁乱倒垃圾或将垃圾用于回填。施工现场设垃圾站，各类垃圾按要求分类集中搜集，由环卫部门立即清运，通常要求每班清扫，每日清运。D噪音控制施工阶段关键噪声源噪声限值(dB)昼间夜间土方施工挖掘机、装载机、推土机、运输车辆≦75≦55结构施工地泵、混凝土运输车、振捣棒、支拆模板、搭拆脚手架、电锯、模板修理、室外电梯、材料装卸≦70≦55装修机电安装拆脚手架、石材切割、砂轮机打磨、无齿锯切割、外用电梯、电锯≦65≦552、文明施工管理（1）场容场貌及CI管理①项目开工后，在取得业主同意后，根据企业CI标准对工程外围和施工现场进行CI策划，确保企业品牌深入人心。施工现场必需确保“六个到位”，即施工标牌到位、一图五牌到位、道路硬化及排水到位、来访接待到位、卫生责任区划分到位、现场工完场清到位。②施工现场必需严格根据企业项目环境保护手册和现场管理要求进行管理，现场设置专员负责场容清洁，天天负责现场内外清理、保洁，洒水降尘等工作。③场区周围实施门前三包制度，现场出入口天天不定时清扫，保持洁净，不起尘。④现场按可回收和不可回收分别设置封闭垃圾站，垃圾立即清运。⑤合理划分施工流水段，合理安排工序，从平面操作到竖向流水，做到忙而不乱，给外界展现良好企业形象。（2）各施工阶段总平面管理①一个施工现场秩序井然或杂乱无章和施工总平面图计划合理是否有直接关系。施工总平面计划和管理是工程现场管理中一个关键组成部分，我企业将依据施工进度和场地实际情况，在施工进展中，根据土建及钢结构、机电设备安装和装饰施工等阶段分别计划施工总平面图。②不一样施工阶段总平面图将为施工现场文明施工提供指南，总承包商以此总平面图检验各分包商落实情况，从而确保施工现场文明、整齐和有序。（3）现场口号条幅管理除依据业关键求在现场进行广告部署外，为保持现场良好施工秩序和整体形象，在争得业主同意能够进行部署情况下，总承包商将对各分包商在现场悬挂各类口号、条幅进行统一管理。具体方法是：①统一策划制度由总承包统一策划需在现场设置各类标牌、条幅，如现场导向牌、安全施工标志牌、各类口号等。统一字体、样式、规格和位置。安全标志牌由各分包商依据本身需要提前申请，总承包代买，以确保现场各分包商使用标牌规格、样式统一。全部口号、条幅进行悬挂前首先取得业主同意才可进行现场悬挂。②实施申请制度除了由总承包统一策划口号、条幅外，各分包商要求在现场悬挂、设置各类条幅、口号，需事先向总承包安全部门申请，说明口号、条幅规格、样式、内容、悬挂位置和时间，经总承包审核，并报业主同意立案后方可悬挂，不然总承包将实施罚款处理并限期拆除。第十五节成品保护管理1、成品保护制度总述制订成品保护方法目标，是为了最大程度消除和避免成品在施工过程中污染和损坏，以确保业主利益不受损失，达成降低成本及降低专业之间破坏造成返工，保障工期目标和质量目标实现。依据以往工程经验，总承包商将对现场成品保护负责，同时制订完善成品保护和工序交接制度，来达成成品保护之目标。各专业分包商和指定分包商就成品保护责任向总承包商负责，总承包商统一向业主负责。工程开工后总承包商制订专题成品保护管理措施报监理审批，各专业分包商（含指定分包商）均需根据实施。成品保护制度遵照总标准是：各分包商须负责各自施工成品和半成品保护、下一道工序施工须保护上一道工序成品、区域成品交接制度。2、现场成品保护制度（1）结构施工阶段，场内施工单位较少，施工交叉情况简单。在这个阶段，总承包商依据各工序具体情况要求分包商采取具体成品保护方法。总包监督实施；（2）机电和装修阶段施工交叉情况日益复杂，在遵照“各分包商须负责各自施工成品和半成品保护”标准下，总承包商将组织区域成品交接制度来确保成品不会损坏。关键表现为：依据不一样阶段施工关键内容不一样，总承包商将安排关键施工内容分包商负责施工区域内全部成品保护。一道工序完成后，总承包商组织分包商确定房间现实状况后，将房间交接于下一道工序之分包商，同时区域成品保护责任对应转移；（3）总承包商依据现场条件，专业系统，施工组织设计，工期进度制订成品保护方案，明确各分包对成品交接和保护责任，确定关键分包单位成品保护责任，总承包监督、协调分包单位成品保护工作；（4）分包单位依据系统或专业施工进展情况，依据总包方要求，制订对应成品保护方案，并上报总承包单位审核立案；（5）现场材料保护工作，由总承包单位安全保卫部帮助分包进行管理，分包接管或采购成品、半成品应在施工区内指定区域堆放，负责保管、使用，而且负担本身成品保护责任；（6）区域内负责关键施工内容分包商由总承包商指定负责施工区域成品保护责任，其它施工单位进入施工需向总承包商申请施工许可证，填写施工许可单，在区域施工负责分包商处办理手续后方可进入。3、各施工阶段成品保护关键（1）土方施工阶段：周围毗邻建筑物、管道、道路保护、降水井保护、测量定位桩点。（2）结构施工阶段成品保护外墙防水、绑扎完成钢筋、浇筑完成混凝土、钢结构防火喷涂。（3）机电装修阶段成品保护关键：各房间防水、砌筑工程、机电预留管、机电管道、机电设备、装修吊顶、墙面、地面。交接申请单原施工单位部位原施工内容：下一道施工工序内容：现实状况确定：总承包意见：交接时间：原施工单位(签字)：下一道工序施工单位(签字)：总包单位(签字)：监理单位（签字）：业主（签字）：备注房间作业申请单申请单位施工时间进入区域区域负责施工专业施工人员管理人员成品保护方法：工作完成时间工作内容：申请人员：同意（总承包商签字）：（房间成品保护责任分包商）(签字)：施工后确定(签字)：申请人员(签字)：（房间成品保护责任分包商）(签字)：意见：第十六节工程大型设备管理1、总则总承包商根据协议约定为工程提供必需大型施工垂直运输机械和脚手架，包含：多种塔吊、起重机、提升架、外用电梯，脚手架等。总承包商依据工程实际情况合理安排分包商使用。在工程后期，总承包商向业主和监理工程师提出申请，在对消防电梯合适保护后作为垂直运输通道。2、大型设备管理措施（1）依据总承包商投标施工方案，总承包商为工程在现场提供垂直运输设备包含：结构施工阶段塔吊、外用电梯；装修阶段外用电梯；装修后期用保护消防电梯替换外用电梯进行垂直运输；（2）本塔吊、外用电梯、脚手架为总承包商设置专供工程使用，设施安装、拆卸时间依据施工方案和现场进度由总承包商确定，各分包商（含指定分包商）均可在设备使用时间内向总承包商提出申请，由总承包商统一安排使用；（3）总承包商依据施工方案、进度计划和材料和设备进场周期。合理编制这类大型机械安装、使用、拆卸时间，并依据现场进度而进行调整，分包商应该配合总承包商在大型机械拆除之前完成对应各自工作，比如将装修大型材料和设备进场并吊运到楼层内；（4）总承包商每七天排定大型机械使用计划，并分发各使用单位，使用单位凭借塔吊、外用电梯、脚手架使用证实在约定时间内使用上述机械；（5）分包商（含指定分包商）在每七天五下午向总承包商提出设备使用计划，供总承包商统一协调大型垂直运输设备和脚手架使用。（6）在使用时间内，分包商须采取主动方法，提升垂直运输设备利用率。设备使用计划申请表申请使用单位申请使用机械申请使用日期申请人申请使用时间段申请使用原因总包申请接收人总包申请审批人协调后使用日期协调后使用时间段第十七节工程临时设施管理1、总则总承包商提供并供整个工程临水、临电、临时厕所设施供现场使用，业主为总承包商提供临水、临电、下水接驳口。临水、临电、临时厕所设施均由总承包商负责建设并负责管理，各分包商（含指定分包商）能够使用并服从总承包商管理。开工后总承包商将制订临时设施管理措施分发各分包商并要求遵照实施。临时设施部署详见施工现场总平面部署。2、现场临水、临电管理措施（1）依据中国国情，为节省用电、节省用水，降低建设成本，制订工程现场临时用电、临时用水管理措施，现场全部各分包单位（包含指定分包商）必需遵照实施。（2）总包提供现场临水设置。单位每层设一个临时供水点，每层设一个二级电箱供分包单位使用，依据区域内关键施工内容，总包方指定分包单位负责该区域成品保护工作，同时负责临时用水和临时用电管理。（3）分包单位遵守总包单位要求，如用完水后水龙头必需立即关闭、不得将临时消防水作为施工用水水源等。各分包单位在对工人交底中应该做具体说明，而且严格遵照实施。（4）分包方打压试水前应提前向总包方提出申请，并具体说明为避免泄露采取方法，总包检验和监督分包方法是否完善。（5）总包方负责每层设一个二级电箱，分包方依据需要配置自己三级电箱，因为安全管理相关要求，分包方电箱必需从总包方指定电箱品牌中选择。（6）分包方必需遵守总包方临时用电管理要求，节省用电，对于没有要求开长明灯灯具下班后必需关闭，调试用电必需提前申请，宿舍内严禁使用电炉。（7）分包方临时用电电线、电箱必需满足市相关消防、安全要求和总包方要求。不符合要求，分包方必需在总包方指定时限内进行整改。3、现场临时厕所管理措施（1）总承包商依据各阶段工人人数增加厕所数量，满足需要。楼层内每层设置一个临时厕所。（2）临时厕所设施由总承包商建设并安排专门人员负责看护和定时清理。（3）对于临时厕所使用分包商应对工人进行交底，并教育工人珍惜临时厕所设备，不得在现场随地大小便。第十八节总承包质量管理方法质量目标本工程质量目标为：达成中国《建筑工程施工质量验收规范》合格标准,总承包模式下质量管理我企业建立了完整管理体系，对项目质量进行全方位监督、调整，完善服务和有效控制，使项目质量管理步入了正规、高层次良性发展阶段。总部将选派一名质量总监常驻项目，代表企业对本工程质量进行全过程监控。质量管理方法为愈加好对各专业分包（包含指定分包商）实施管理和提供配合服务，总承包商依据本工程实际情况，针对各专业工程特点确定了管理和服务承诺，尤其是针对工程质量目标，必需充足发挥和调动各专业承包商（包含指定分包商）主动性，在质量目标上和总承包保持一致，并在总承包单位领导下，完成本工程质量目标，实现对业主承诺。具体质量确保方法详见工程施工质量管理。第十九节总承包安全和文明施工管理安全和文明施工管理组织确保方法总承包项目经理部将成立以项目经理为主任安全和文明施工管理委员会，负责对项目重大安全生产、文明施工和环境保护问题进行决议。为确保制订安全和文明施工管理及技术方法有效实施和优化，我企业将在总承包项目经理部下设安全及文明施工管理部，全方面负责该工程安全生产、文明施工和环境保护管理工作。企业总部还将派安全总监进驻现场，实施安全垂直管理。总承包方将要求各分包单位成立对应安全和文明施工管理机构，帮助总承包项目经理部搞好该分包单位安全和文明施工管理等工作。总承包商对于工程中所出现多种安全隐患对相关单位（包含业主指定分包）下发隐患整改通知单，并明确整改限期。相关单位如在整改限期内未进行整改，则由总承包单位进行隐患整改，同时对相关单位下发处罚和扣款通知。安全管理方法项目针对项目风险评价和风险控制策划结果，由项目安全及文明施工管理部负责编制《项目重大风险及其控制计划清单》，报项目经理审核确定。第二十节总承包物资设备管理我企业现在已建成强大物资采购网络，对物资进出口方面供给商信息、政策、法律法规及物资进出口清关、运输等具体步骤相当熟悉。我企业在进出口材料设备（尤其是大型设备）采购及管理方面有着独到优势。企业在日常物资设备采购及管理上严格根据质量管理体系要求，有着一套科学、高效物资设备管理措施。在本工程上，我企业将在结合工程实际情况基础上全方面实施该管理措施。物资采购管理1、物资采购工作程序2、关键管理措施物资类型和采购部门确实定本工程物资根据采购金额划分为两大类，即单项采购金额小于10万元项目零星物资和采购金额大于10万元工程物资。本工程物资采购工作计划由企业采购中心或项目分别组织采购。其具体分工详见采购方法。采购方法采购方法适用范围招标方法备注招标采购采购金额数量较大、技术复杂且有较多可供选择供给商公开招标采购中心采购邀请报价采购金额数量较小、技术要求程度较低，需要供给商进行技术配合支持从企业合格供给商名单中最少邀请三家参与投标采购中心或项目采购零星采购单项金额低于10万元采购物资采购工程师从经销商或供给商直接询价、谈判后购置项目采购物资计划物资申请计划土建工长负责编制物资申请计划，由主管项目现场经理进行审批。对于由企业统一采购物资，计划提交给采购中心，对于由项目采购物资，计划提交项目物资采购工程师。对于由分包商自行采购物资，物资设备现场采购部将其纳入统一计划管理，在工程整体协调考虑标准下明确各项物资进场时间，确保工程按计划施工。物资申请计划作为制订采购计划和向供给商订货依据，应注明产品名称、规格型号、单位、数量、关键技术要求（含质量）、进场日期、提交样品时间等。对物资包装、运输等方面有特殊要求时，也应在物资申请计划中注明。在通常情况下，零星物资采购不需要签署协议，在进场时间前1至2天提出计划能够确保供给；对于需要签署采购协议工程物资，尤其是加工定制品备货时间较长，申请计划最少应提前10天提出。物资采购计划采购中心或项目物资采购工程师应依据物资申请计划和采购方案，编制物资采购计划报采购中心经理/项目合约商务部经理审批。物资采购计划中应确定采购方法、采购人员、候选供给商名单和采购时间等。候选供给商起源以下：——从企业《合格供给商名单》中选择，并优先考虑能提供安全、环境保护产品供给商；——其它供给商（只有当《合格物资供给商名册》中供给商不能满足工程要求时，才能从名册之外挑选其它候选者）；——业主指定供给商。当对候选供给商名单进行调整时，应得到原同意人员同意。物资采购计划中，应依据物资采购技术复杂程度、市场竞争情况、采购金额和数量大小确定采购方法：招标采购、邀请报价采购和零星采购。供给商资格预审招标采购供给商和邀请报价采购供给商均应优先在企业合格供给商名目当中选择。假如参与投标供给商或拟邀请供给商不在企业合格供给商名目当中，则应由采购中心/项目物资设备现场采购部负责进行供给商资格预审。物资采购工程师负责向供给商发放供给商资格预审表，并核查供给商填写供给商资格预审表及提供相关资料，确定供给商是否含有符合要求资质能力。对经销商进行资格预审时，经销商除根据资格预审表要求提供本身相关资料外，还应提供生产厂商相关资料。合格供给商名单内或本年度已进行过一次采购供给商，可无须再进行资格预审，但当供给商提供物资种类发生改变时，则应要求供给商补充相关资料。进入供给商选择表供给商均应资审合格。。考察必需时，采购中心/项目应在评价前对供给商进行考察。考察内容应包含：生产能力、产品品质和性能、原料起源、机械装备、管理情况、供货能力、售后服务能力和对供给商提供保险、保函能力进行必需调查等。考察由采购单位组织、项目物资设备现场采购部相关人员参与。考察后，组织者应将考察内容和结论写入供给商考察汇报作为供给商进行能力评价依据。样品/样本报批依据协议约定、业关键求和工程实际情况，对于需要进行样品/样本审批物资，项目质量控制部经理应提前确定需要，并向采购中心/项目物资采购工程师提交样品/样本报批计划，明确需要报批物资名称、规格、数量、报批时间等要求。物资采购工程师负责样品/样本搜集和询价。收到样品/样本后，采购人应填写样本/样品送审表并随样品/样本一起交和项目专业工程师。物资部经理负责向业主、监理和设计办理报批手续，并将样品/样本报批结果通知物资采购工程师。综合评价及供给商确实定经过将资格预审情况、考察结果、样品/样本报批结果、价格和工程要求比较，应对供给商做出以下方面评价：——供给商和厂家资质是否符合要求要求；——产品功效、质量、安全、环境保护等方面是否符合要求；——价格是否合理（必需时应附成本分析）；——生产能力能否确保工期要求；——供给商提供担保能力是否满足需要。依据上述评价结果选出“优质低价”者作为最终中标供给商。供给商确实定，首先由采购小组提出一致意见，由主管商务经理同意。假如采购小组意见不一致，应将不一样意见呈报项目经理同意。应对供给商评价结果和入选供给商名称做好统计。签署采购协议采购责任人在和供给商商谈采购协议（订单）时，应和供给商就采购信息充足沟通，并在采购协议（订单）中注明采购物资名称、规格型号、单位和数量、进场日期、技术标准、交付方法和质量、安全和环境保护等方面内容，要求验收方法和发生问题时双方所负担责任、仲裁方法等。物资经理负责组织协议确定和会签工作。采购协议必需在企业合约商务部提供标准协议文本基础上，结合项目和采购实际情况进行编制。采购协议由项目、采购中心、企业合约商务部、财务资金部会签。项目经理给予同意，并根据联签细则进行签署。采购协议签署后，采购中心应将采购协议正本、采购协议审批汇签单交合约商务部保留，将采购协议副本（或复印件）发至项目并对项目进行采购协议交底。另外，采购中心应保留一份采购协议副本。第二十一节物资现场管理物资现场管理实施中建一局集团物资管理手册，物料统计簿格式实施中建一局统一格式。1、材料标识进场及入库验收①物资采购工程师在向供给商订货时，应明确要求供给商提供材料有发货单据、材质证实及合格证，对材料名称、规格、型号等标识清楚。②物资采购工程师依据工程需要提出具体物资进场计划，假如进场物资规格、数量不超出原物资申请计划范围，物资管理工程师可直接编制《进场通知》，由物资及设备部经理审核后发出。如超出原物资申请计划范围，物资采购工程师重新编制申请计划后，物资管理工程师方可发出《进场通知》。③物资到货后，由采购人和保管人办理入库验收手续，保管人要认真做好进货验收统计，并对质量确保文件进行归档。标识使用①验收入库物资均应分类码放，并贴上标签标明物资名称、规格、型号等。②露天堆放物资应根据类别、品种、规格分别堆放，并用标牌标注其名称、规格、型号等。金属材料标牌应标出钢号或牌号、规格、生产厂等。③对时效性较强水泥、外加剂、掺合料等物资要根据不一样品种、标号、出厂进场时间按区域分别堆放整齐，标牌显著，预防混用、错用。水泥标牌应标明生产厂家、水泥品种、标号、出厂日期等。④现场加工好钢筋半成品应按不一样结构编号配套分别堆放，并用标牌绑扎在钢筋半成品上，标牌应标明钢筋简图、直径、下料长度等。⑤钢结构构件，应按不一样型号规格分别堆放整齐，并在构件显著部位直接书写代号、规格、型号等方便施工人员区分。⑥现场库房内及露天堆料场均应划出待验区及不合格区，并挂上标牌，预防未验收物资或不合格品在做出合适处理前投入使用。标牌制作标牌按本企业材料管理要求统一格式制作。其它物资从验收入库、发放到最终使用应含有唯一性标识，且标牌应清楚，牢靠耐久。在多处存放、加工使用、分批发放及有退库物资等情况发生时，应做好标识移植并作统计，确保物资在需要追回或进行检验时能够进行识别。2.材料验证管理措施(1)材料验证工作内容项目各专业施工单位材料员应亲自进行物资验证工作。在物资数量、质量验证过程中，对于有明确验证技术要求，按要求进行验证。对于没有明确验证要求且符合下列条件者，能够采取抽查方法，抽查百分比通常为5%～10%。(2)验证中发觉问题时处理方法入库或进场物资外观质量有问题时，应单独堆放，作好标识并立即通知供给商或相关部门取样检验，进行处理。对质量确保文件（如产品合格证等）不齐全者，应作待验物资处理，单独堆放保管，并作好标识，待其齐全后再进行验证。当物资规格、质量、包装部分等不符合要求时，先验证合格品，不合格品则单独堆放，妥善保管，不得动用，由具体采购人员和供给商联络后处理。在验证过程中，各专业施工单位材料员要认真做好验证统计，以备查用，对于验证中发觉问题立即汇报物资管理工程师。材料经验证合格后，才能办理入库手续，对未验证或验证不合格材料不得入库，应另行堆放并作好标识，等候处理。(3)材料复验当物资有以下情况之一时，各专业施工单位材料员应和物资管理工程师联络填写复验委托单，并配合试验机构对材料进行复验。(4)材料质量确保文件管理应按工程规范要求，要求供给商提供完整有效质量确保文件，如质量确保证书，产品合格证，产品试验汇报等。材料质量确保文件应有足够份数，份数可在材料供货协议中要求。全部为本项目提供材料，均需配套提供质量确保文件。3.材料贮存管理措施(1)材料验收验收准备材料员每个月应向仓库保管人发出一份材料采购计划和大宗材料订货协议，材料到货前，材料员通知仓库保管员准备好存放地点、遮垫材料、搬运、装卸、检验用设备和工具，对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等特殊材料要有防护方法。查对凭证材料到货后，材料员应查对订货协议、发票、运单、装箱单、发货明细表、质量证实书或产品合格证等，并将资料交给仓库保管人作为入库检验凭证。入库检验仓库保管人按协议要求交货方法对材料进行入库验收（方法有：计量、检尺、检斤、求积、理论换算或清点数量），并对照供给商所提供质量确保文件，会同对应责任工程师对所购材料进行验证，包含：质量标识、规格、型号、外观质量、包装等。不合格品处理当质量不合格、规格或包装不合要求时，应对其做出标识、单独存放并做好统计，由材料员和供给商交涉退赔。在交涉期间，材料要妥善保管。对有数量差处理在要求磅差以内，按实际数量验收；超出磅差部分，按实做好统计，报物资及设备部处理，处理前，不得动用。(2)材料入库按上述验收程序实施后，材料员将验收单交给仓库保管员，仓库保管员对材料名称、材质、标识、规格、数量和包装完整情况进行核查，确定无误后，在验收单上签字。对于进场后直接由分包单位领走物资，可直接由分包材料人员在材料小票上签字，我方材料员应据此小票登记物资台帐。仓库保管员依据验收单登账，立卡，建立材料档案。(3)材料贮存仓库保管员把供给商提供质量确保文件资料随同和其对应材料一同保管，做到“四相符”：即确保所保管材料账、卡、物及质量确保文件相符。材料存放布局要合理，实施“四号定位”，即库号（区号）、架号（点号）、层号（排号）和位号定位；按材料种类分库（区）、按材质分架（点）、按规格品种分层（排）、分位，并做出显著标识；根据“五、十为伍”标准成堆、成方、成层、成行摆放。仓库保管员应尤其注意加强库存材料日常维护保养工作，为了材料安全，降低库存损耗，应采取防雨、防冻、防光、防震、防尘、防腐蚀、防霉变、防老化、防爆、防破损等手段或方法，并对易燃、易爆、有毒材料专库保管，加强检验，要求禁令。项目物资管理工程师应加强材料现场管理，责任到人，控制现场损耗。每个月对现场材料、每六个月对仓库材料进行盘点，并编制材料盈亏报表。定时对所贮存材料质量进行检验，发觉有变质、损坏等问题立即书面汇报物资经理，并采取有效方法加以防范。对于有使用期限材料，材料员应在验收单上说明并提醒仓库保管员，以控制在其失效前使用。过期材料没有取样化验，不能证实其质量，一律不得发出使用。对质量标识不清或其已经脱落材料，凡有正确依据，仓库保管员在查对质量确保文件资料基础上，重新做好对应标识；对于尽管有依据，但对应性不强应辅以必需检验手段，在查明其材质后，重新做出标识。(4)材料出库建立限额领料制度，材料使用单位人员依据材料使用计划表认真填写领用单，写明材料名称、材质、规格、型号、数量，（设备要写明图号、箱号、部件号），经物资设备经理审批，交仓库保管员核发，但设备发放应专题专用，未经物资设备部同意不准拆套发放。材料员依据领料单登帐（在库存材料台帐上削减库存量）。仓库保管员按同意领料单核发材料。必需标识移植应在材料发放同时进行，以确保发出及剩下材料上有对应质量标识。(5)材料退库通常工地节余材料或较长时间不再使用材料通常全部应办理退库手续。由项目材料员填写材料退库单，在退库单上标明：材料名称、材质、规格、数量、退库原因，连同该材料验收时质量确保文件复印件交材料中心，经材料中心相关人员检验、审查、查对材料（包含质量标识）无误并签字确定后，方可办理退库手续。对于办理退库属于质量不合格材料，如无质量标识、质量确保文件不齐全、已严重损坏者，经物资设备经理同意，均按不合格品处理。对于经过质量复检手段重新确定并证实是合格，由物资管理工程师在复验汇报上签字确定后，则按合格品处理，办理退库。第二十二节总包和业主、监理、设计方配合和业主配合和服务方法“为业主优质服务”是我们工作宗旨，我们将为业主提供百分之百满意服务。1、过程中服务加强和业主沟通和了解，依据业主建设意图，征求业主对工程施工意见，对业主提出问题将立即给予回复和处理，不停改善我们工作。当好业主助手和参谋，依据业主建设意图，发挥我企业技术优势，站在业主高度从工程使用功效、设计合理性等方面考虑问题，多提合理化提议。依据协议要求，科学合理组织施