物流管理课件-供应链环境下生产系统策划

供应链环境下生产系统策划

2.1供应链下的生产管理概述

生产管理的含义基本问题－QDC如何保证和提高质量；如何保证适时适量地将产品投放市场；如何使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。资源要素管理设备管理；物料管理；人力资源管理。供应链下生产管理的特点

决策信息多源化群体决策信息反馈机制多样性计划运行的动态环境需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游并共享同步化供需是对服务和成本的重要指标与供应商集成可靠的、灵活的动作是同步化的关键

供应链生产管理的要求供应链的能力必须是战略的管理

供应链下的生产管理技术的发展低MRPMRPIIERPSCP70年代80年代90年代中高＆JIT21世纪供应链下的生产管理技术物料需求计划（MRP）即时生产管理技术（JIT）

精益生产方式合作计划、预测和补给方法合作计划、预测和补给方法（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)是一种供应链计划与运作管理的新的哲理。它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意度的目的。在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：1）以赢利/赢利(双赢)”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。2）为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。这是基于CPFR的供应链成功运作所必需的企业价值观。4）抵御转向机会。5）实现跨企业、面向团队的供应链。6）制定和维护行业标准。2.2生产计划与控制系统总体模型不同层次的生产计划总生产计划：又称为生产大纲，是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。主生产计划MPS：要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常是依据订单来制定的。物料需求计划MRP：依据MPS中的最终产品的需求量来制定MRP，即所需的原材料、零部件的生产采购计划。作业计划：依据MRP将生产能力分配到各个批次的自制零部件的生产。2.2.1生产计划(MPS)一、任务1、保证生产计划的顺利完成2、为均衡生产创造条件均衡生产是指企业及企业内的车间、工段、工作地等各个生产环节，在相等的时间阶段内，完成等量和均数量的产品。3、遵循期量标准期量标准是生产物流计划工作的重要依据，也叫作业计划标准。是根据加工对象在生产过程中的运动，经过科学分析和计算，所确定的时间和数量标准。二、制定MPS所面临的问题供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题。

柔性约束生产进度生产能力供应链下生产计划的新要求1.柔性约束

柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。对生产计划而言，柔性具有多重含义：

（1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。

（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。2.生产进度

生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于：

（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。3.生产能力

企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。三、供应链管理环境下生产计划的制定1、需求满足的目的是什么？需求满足有双重目的：一是从最终客户的角度来看，它提供了准确的可供性和实时承诺，这种承诺基于可用库存和远期/计划供应,这是基于事实的承诺，它与基于提前期的承诺不同，而后者可能并不切实可行；二是从企业的角度来说，它致力于努力执行供给与需求的匹配来满足需求，同时降低履约总成本，力争使每次事务处理过程都能获利。2、企业需求预测的方法经验推测法经营人员意见推测法（课本例题）时间序列分析法第一，提出课题和任务。第二，调查、收集和整理资料。第三，建立预测模型。第四，确定预测方法。第五，评定预测结果。第六，将预测结果交付决策。3、预测的步骤4、生产过程的均衡均衡化生产包括：数量均衡、品种均衡、混和均衡。月计划（在生产的前一个月确定）日计划（混流的方式:通过对生产流水线的能力配置安排，使得流水线能在一定时间内同时生产几种产品的生产模式。优点：较高的弹性，当市场变化是容易调整。）产品月需求周需求日平均产出每48分钟产出（1）（2）（3）（4）A1600400808B6000150030030C1200300606D6000150030030E600150303需求量136400385077077供应链管理环境下生产计划定制的特点加强了能力平衡在计划中的作用具有纵向和横向的信息集成过程1、具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。

在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

2、加强了能力平衡在计划中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：

（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

（2）能力平衡是进行外包决策和零部件急件外购的决策依据；

（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

2.2.2物料需求计划（MRP）物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。从基本形式上看，MRP是一个计算机程序，它能确定在指定时间段内生产指定数量的各种产品所需的各种物料项目的时间和数量。MRP通过访问物料清单文件和库存记录文件来建立一个时间计划表，并指明在生产过程中的每一步所需的物料的数量。一个基本的MRP系统的主要目的是控制库存水平、设计物料的运作优先级和计划生产系统的生产能力负荷。MRP的主题就是“将正确的物料在正确的时间放到正确的地点”。MRP回答了制造业的通用公式

1

生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）问答1主生产计划（MPS）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划2产品信息，物料清单（BOM）MRP逻辑原理图主生产进度计划MPS物料需求计划MRP库存状态文件主产品结构清单BOM制造任务单采购订货单需求与资源及能力匹配的过程。物料清单文件（Billofmaterials,BOM)包含完整的产品描述，不仅列出了原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序，BOM是MRP系统的三个主要输入之一。BOM通常称作产品结构文件或产品树，它显示了一个产品怎样组装起来的。它包含着确认每一物料的信息，以及组成该物料的各零件的数量。MRP的输入主生产计划：MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产的数量产品结构文件（物料清单，BOM）低层码（low-levelcode，简称LLC）：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码。低层码是MRP的计算顺序。库存状态文件：库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。总需要量：指在某个时段内对某种物料的需要量。预计到货量：指在未来某个时段某种物料的入库量。它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。现有库存量（现有数）：是当前仓库中实际存放的可用库存量。净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产生净需要量。

净需要量=总需要量－预计到货量－现有库存量＋（安全库存）计划发出订货量：为保证对物料的需要而必须采购或生产的数量。计划发出订货量既要考虑提前期，又要安全库存量和批量规则。MRP的输出零部件投入产出计划原材料及外购件需求计划（采购计划）互转件（企业内部）计划库存状态记录计划发出的订货已发出订货的调整工艺装备需求计划零部件完工情况统计原材料及外购件到货情况统计生产及库存费用预算报告交货期模拟报告MRP的处理过程库存状态数据可以分成两类，一类为库存数据，如：预计到货量和现有库存量，这些数据要经过检查才能进入系统；另一类为需求数据，如总需要量，净需要量和计划发出订货量，由系统计算得出。净需要量=总需要量－预计到货量－现有库存量＋（安全库存）如果计算得到的净需要量为负数，则取零。一般情况下，可以使计划发出订货量等于净需要量，但发出定货的时间要提前一段时间（提前期）。MRP的处理过程，是采取自顶向下、逐层处理的方法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1层……一直到最低层。而不是一种一种产品自顶向下地处理。进行MRP处理的关键是找出上层元件（父项）和下层元件（子项）之间的联系。按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量。MRP的生成类型再生成系统：周期性地生成MRP，一般为每周一次，库存记录也每周更新一次；一周后，原来的MRP过时，在根据最新的MPS、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。净改变系统：只要MPS或其他条件发生变化，MRP系统就相应地更新与这些变化有关的记录。MRP的订购批量按需确定批量Lot-for-lot(L4L)经济订购批量Economicorderquantity(EOQ)最小总费用Leasttotalcost(LTC)最小单位费用Leastunitcost(LUC)2.2.3作业计划作好事务进度计划，协调物流能力配量把握时间先机，使采购进度提前于生产进度安排好仓储进/出后速度，与生产进度的最佳配合2.2.4生产计划与控制系统总体模型面向供应链的生产组织计划模式面向供应链的生产组织计划模式的实施供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征面向供应链的生产组织计划模式以企业分厂为核心，各专业分厂与一些固定的协作配套厂家组成的制造资源互补的供应链网络，可以采用一种以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组织生产。该模式采用MRPII推式/JIT拉式相结合的计划管理策略。即在生产计划和物料需求方面采用MRPII，在生产过程控制方面采用JIT方式。另外，计划执行过程中，系统可以通过Internet/Intranet监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能推迟交货的物料及零部件提前给出异常信息，从而能快速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点能够迅速做出反应，避免生产的波动。

面向供应链的生产组织计划模式的实施

计划制定

计划考核

计划控制计划执行

供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型供应链管理环境下生产计划的

信息组织与决策特征

开放性

动态性分布性

集成性群体性

生产计划中的跟踪机制生产进度控制中的跟踪机制外部运行环境的跟踪机制供应链的信息跟踪机制

2.2.5

供应链下的生产组织新思想——延迟制造延迟策略的含义所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽是延长产品和一般性，推迟其个性实现的时间。

延迟策略也可以减少物流预测的风险。生产延迟延迟策略的形式物流延迟生产延迟生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行生产延迟的例子—Benetton的服装生产

延迟之前：纱线染色、编织—最终产品

延迟之后：纱线编制—染色（根据顾客需求）

—最终产品

物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。例：

工厂制造出成品—配送中心—消费者工厂制造通用件—配送中心定制化完成成品——消费者物流延迟零部件标准化实现延迟策略的条件模组化设计流程再造延迟制造的思想延迟制造的核心思想是制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。具体而言，延迟制造是由制造商事先只生产中间产品或模块化部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。延迟制造可以分为成型延迟、时间延迟和地点延迟。.延迟制造的分界点

相关因素分离点位置延迟活动规模延迟类型顾客化方式制造商大延迟制造延迟组装通用件顾客化分销商中延迟包装配送服务顾客化零售商小时间延迟零售渠道调整分离点的影响推动阶段与拉动阶段的分界点CDOP原材料采购半成品生产顾客需求点切入成品生产用户需求信息推动阶段拉动阶段可分离化延迟制造的实施条件可模块化最终加工的易执行性适当的交货提前期市场的不确定程度高产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加程度大作业请结合实际论述供应链管理环境下的生产计划面临的三个问题。2.3企业生产管理方案策划2.3.1及时管理方式（JIT)2.3.2最优生产技术（OPT)2.3.3定置管理2.3.4精益生产方式2.3.5构建全面的生产信息系统－ERP2.3.1及时管理方式（JIT)JIT的基本思想JIT生产方式的实现方法JIT的工具—看板管理JIT的基本思想:JIT生产方式的产生JIT：JustInTime，准时制生产方式，也称作无库存生产方式(stocklessproduction)、一个流生产方式(one-pieceflow)等。制造业的生产方式经历了：手工生产方式大量生产方式JIT生产方式精益生产方式JIT生产方式是60年代由日本丰田汽车公司创立的。产生背景：美国的大量生产方式虽很先进，但仍大由改善的余地。大量生产方式需要大量投资，丰田公司当时资金短缺。市场需求将进入多样化时代，丰田公司必须寻求一种更能灵活适应市场需求、尽快提供竞争力的生产方式。JIT的基本思想:JIT的基本思想与实质JIT的基本思想：“仅仅”在需要的时间和地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产所需要的质量完美的产品。（即“不多不少不早不晚地满足需求”）

JIT哲理的核心（实质）是：彻底消除一切无效劳动与浪费，持续不断地降低库存和成本，永无止境地进行改进，充分重视人的作用，不断提高企业的竞争力。产出量=现有生产能力－无效劳动与浪费利润=价格－成本（价格=成本＋利润）JIT的基本思想:JIT的目标与方法体系获取利润降低成本—彻底消除无效劳动与浪费准时适量弹性作业人员质量保证JustInTime少人化“自动化”小批量同步化缩短更换时间后工序领取生产均衡化看板管理U型生产线多面手标准作业“5S”活动无效劳动与浪费的表现定义：一切只使成本增加，而不会带来任何附加价值的因素。过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运过程中的浪费工艺流程上（加工过程中）的浪费库存造成的浪费动作造成的浪费产品缺陷造成的浪费表现JIT生产方式的实现方法准时适量生产只生产能够卖得出去的产品，杜绝库存积压。每道工序都严格地按照后一道工序的需求时间、数量和品种进行生产，防止过量生产。怎样实现“准时适量生产”？生产同步化后工序领取（拉动式生产）小批量生产生产均衡化实行看板管理弹性地配置作业人员从根源上保证质量持之以恒地做好“5S”活动实现JIT的重要工具——看板控制系统看板（かんばん）：又称为传票卡，是传递信息工具。它可以是一种卡片，也可以是一种传票或一种告示牌。通过看板组织生产、传递工件，就构成了看板控制系统。看板控制系统是JIT生产方式最显著的特点，是实现JIT生产方式的重要工具。一、看板的作用（机能）1.生产以及运送的工作指令除最后一道工序外，所有各工序生产什么、生产多少、何时生产以及到什么地方领取（原材料、毛坯、在制品）、领取什么、领取多少、何时领取、零件运往何处、何时运送等，都通过看板来控制。2.防止过量生产和过量运送“没有看板不能生产，没有看板不能运送”通过控制看板的数量，就可以做到自动防止过量生产和过量运送。3.进行“目视管理”的工具看板一般与工位器具（料箱、货箱）相连。作业人员只要看一下看板架上看板的数量和顺序，就知道应该先生产什么、后生产什么、生产多少等，一目了然。实现JIT的重要工具——看板控制系统二、看板的种类生产看板包含的信息：工件号、工件名、看板号、工序号、容器容量、所需物料等。运送看板包含的信息：工件号、工件名、看板号、前工序号（名）、后工序号（名）、容器名及容量等。看板生产看板工序内生产看板批量生产看板工序间运送看板外协订货看板运送看板实现JIT的重要工具——看板控制系统三、看板的主要运行规则

1.无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上。2.必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。3.要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。4.当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。5.不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运走。实现JIT的重要工具——看板控制系统2.3.2最优生产技术（OPT)基本原理：面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节，集中主要精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度，以缩短生产周期，降低在制品库存。彼得原理2.3.2最优生产技术（OPT)OPT的目标：产销率、库存、运行费OPT的9条原则平衡物流，而不是平衡能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的资源的“利用”和“活力”不是同义词瓶颈上一小时的损失则是整个系统一个小时的损失非瓶颈获得的一小时是毫无意义的瓶颈控制了库存和产销率转运批量可以不等于加工批量加工批量应是可变的，而不是固定的安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值Drum,Buffer,RopeABCDEFBottleneck(Drum)Inventorybuffer(timebuffer)Communication(rope)MarketDBRSystemDrum-识别瓶颈资源：采取扩大批量的方式来提高瓶颈的利用率，在瓶颈上要根据顾客交货期的优先权安排生产，并据此对上下游的工序排序，得出交付时间，使之尽可能与交货期相符。基于瓶颈的约束，建立产品产出计划：1）Buffer的管理与控制：使瓶颈的能力得到充分利用2）控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流3）瓶颈的加工批量最大，瓶颈上游的工序则是小批量多批次4）在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小Rope-使库存最小：Rope是瓶颈对其上游工序发出生产指令的媒介1）Rope把瓶颈与其上游工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要2）Rope是由一个涉及原材料投料到车间的详细的作业计划来实现的3）Rope控制着企业物料的进入，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对动用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式4）通过Rope的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品，而同时又不使瓶颈停工待料.2.3.3定置管理定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。定置管理的原则：1、有图必有物2、有物必有区3、有分类必有标记4、按类存放5、物与管理标记一致定置管理的作用1、人流、物流的通畅流动，改善工作环境2、提高生产效率3、节约、降耗，推动生产进度定置管理的基本程序

1、方法研究。方法研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有加工方法、机器设备情况、工艺流程等全过程进行详细分析研究，确定其方法在技术水平上的先进性，在经济上的合理性，分析是否需要和可能采取更先进的工艺手段及加工方法，进行改造、更新、从而确定工艺路线与搬运路线，使定置管理达到科学化、规范化和标准化。2、人、物结合状态分析。这是开展定置管理的第二个阶段也是定置管理中最关键的一环，目的是达到提高工作效率和工作质量的目的。3、物流、信息流分析。这是开展定置管理的第三步。在生产现场中需要定置的物品无论是毛坯、半成品、成品，还是工装、工具、辅具等都随着生产的进行而按照一定的规律流动着，它们所处的状态也在不断地变化，这种定置物规律的流动与状态变化，称之为物流。随着物流的变化，生产现场也存在着大量的信息，如表示物品存放地点的路标，表示所取之物标签，定置管理中表示定置情况的定置图，表示不同状态物品标牌，为定置摆放物品而划出的特殊区域等，都是生产现场中的信息。随着生产的进行，这些信息也在不断地运动着、变化着，当加工件的状态变化时，信息也伴随着物的流动变化而变化，这就是信息流。通过对物流、信息流的分析，不断掌握加工件的变化规律和信息的连续性并对不符合标准的物流、信息流进行改正。4、定置管理的设计。这是推行定置管理的第四个阶段。首先是定置图的设计，其次是信息的标准化工作。在工厂推行定置管理过程中一般应有工厂定置图、分厂或车间定置图、区域定置图和工具箱定置图等。其中分厂（车间）定置图是最重要的。精益生产，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式的主要内容：1.在生产系统方面2.在销售及与用户的关系方面3.在与供应商的关系方面4.在新产品开发方面2.3.4精益生产方式（LP）通用与丰田之比较项目通用汽车公司丰田汽车公司装配工时（每辆车）3116装配瑕疵数（每百辆车）13545装配作业空间（每辆车）8.14.8零件库存量（平均数）2周2小时生产率（小时/辆）25.116.8新车平均开发周期（月）60.446.2新车从投产到上市（月）41精益生产方式（LP）精益供应链与敏捷供应链的区别第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。第二，在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是顺流而下的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。最后，在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。2.3.5

ERP资源计划MRP的产生与发展：ERP的形成企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。ERP是由美国GartnerGroup集团提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。MRP的产生与发展：ERP的定义ERP或者集成的企业应用系统，必须在企业管理的功能区域中（会计和财务、生产、分销、人力资源和销售自动化）至少涉及三个方面。EEnterprise

（企业）利润最大化价值最大化RResource（资源）资金物流人力资源市场客户策略PPlanning（计划）预测计划优化执行监督和修改评估经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理MRP的产生与发展：ERP的总流程图MRP的产生与发展：ERP的发展历程订货点法阶段物料需求计划阶段闭环物料需求计划阶段制造资源计划阶段企业制造资源计划阶段ERP的核心管理思想：将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中能充分发挥自身潜力，从而取得最好的经济效益。“在正确的时间制造和销售正确的产品”，对企业的人、财、物进行集中管理。ERP系统的计划体系物料需求计划能力计划采购计划销售执行计划利润计划财务计划人力资源计划讨论我国ERP发展的现状？2.4采购与供应管理

采购：企业在了解生产经营物资需求基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。采购管理：企业为实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、控制、协调的全部活动过程。2.4.1供应链下的采购管理概述

询价采购传统采购的主要模式比价采购招标采购传统采购模式的主要特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作

响应用户需求能力迟钝从为库存采购向为订单采购转变采购在传统模式与供应链管理下的差异从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变订单驱动的采购方式的特点交易成本降低实现了供应链的同步化运作实现了供应链精细化运作信息传递方式发生了变化实现了面向过程的作业管理模式变化从采购管理向外部资源管理转变实施外部资源管理的必要性制造商实施外部资源管理的要点实施外部资源管理的要点传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力实施资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系通过教育、培训、支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系实施外部资源管理的必要性制造商实施外部资源管理的要点实施外部资源管理的要点从采购管理向外部资源管理转变帮助拓展用户（下游企业）的多种战略保证高质量的售后服务对下游企业的问题做出快速反应及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题基于用户的需求，不断改进产品和服务质量在满足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企业能力外援实施外部资源管理的必要性制造商实施外部资源管理的要点实施外部资源管理的要点从采购管理向外部资源管理转变库存问题从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变风险问题便利问题降低采购成本问题组织障碍问题供应链管理环境下采购的特点从采购性质看这是一种基于需求的采购这是一种供应商主动型采购这是一种合作型采购供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从采购性质看友好合作利益互斥、对抗性竞争

供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从信息情况看从采购性质看

供应链管理环境下的采购的一个重要的特点就是：供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。

供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从信息情况看从库存情况看从采购性质看

供应链管理环境下的采购是由供应商管理用户的库存用户没有库存，即零库存

供应链管理环境下采购的特点从送货情况看从双方关系看从货检情况看供应链管理环境下的采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货

大大降低库存，实现零库存

供应链管理环境下采购的特点从货检情况看供应商自己责任与利润相连，所以自我约束、保证质量，货物可以免检。大大节约了费用，降低了成本假设公司每年的采购成本占销售的40%，其他支出占50%，剩下10%是利润，那么如果采购环节的成本下降到38%，利润较原来的利润数值相比将增加：（）A．2%B．10%C．20%D．无法确定2.4.2即时采购与供应链管理即时制采购的含义与意义基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中，供应商的选择、质量