工程管理集成化与信息化

建设工程项目管理集成化与信息化1克来兰（DavidICleland）指出：从文化角度来看，项目管理是由项目工作人员所获得的知识、信念、技能、态度，以及其他能力和习惯所组成的整体来管理项目的过程。PMI在《PMBOK》（第三版）的定义：

为了达到项目要求，项目管理者在项目活动中运用知识、技能、工具和技术等对项目实施的一系列管理活动。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾，最终达到满足和超过项目利益相关者对项目的需求和期望。项目管理的定义一、项目管理知识体系项目管理的两大研究体系1、以IPMA（InternationalProjectManagementAssociation)为首的研究体系。它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。2、以PMI(ProjectManagementInstitute)为首的研究体系。它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件1996版为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。项目团队运作过程项目管理系统图项目管理系统示意图计划（P）

约束条件管理核心支持平台信息传递组织结构、组织文化、项目管理技术支持实施（D）检查（C）纠偏（A）项目环境项目内容项目沟通项目管理系统从系统的角度出发，项目管理可以定义成这样一个系统：项目团队成员在一定的组织结构、组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境、项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，并在实施过程中对项目进展情况进行计划、监督、控制和采取必要的纠偏措施。支持支持项目管理理论：核心概念，概念之间的关系以及一些基本前提项目管理技术：计划、控制、监督、纠偏等项目管理知识体系（PMBOK）已形成书面文件的未形成书面文件的项目管理标准项目管理书刊将要形成书面文件的不能被记载下来的“内容”一般知识：在所有组织、工业、地区通用特殊知识：只适用于某一特殊领域，比如某个国家或地区或行业项目管理知识体系

按照美国项目管理协会的定义，项目管理知识体系是项目管理所有知识的总和，既包括已被广泛应用的、传统的、成熟的知识，也包括还未得到应用的、新的、先进的知识（如图所示）。项目管理知识体系指南(PMBOK)进度管理成本管理合同/采购管理风险管理人力资源管理沟通管理质量管理集成（综合）管理范围管理6项目管理的控制要素工期质量成本7工程管理和控制原则项目管理和控制的目标是成本、进度、质量三大要素进行总体控制和协调项目管理应分解为可分配责任要素和控制目标的子项目在分项目管理的原则下，实行分层授权、分层负责的综合控制体系建立以工程施工为中心的矩阵式服务体系项目管理和控制应着重计划和预测8工程管理和控制原则基准阶段1阶段2阶段3...时间＝>实际工作实施（EPC）监督进度、成本、质量概预算工程管理计划授权组织主进度质量标准进展报告调整计划比较分析反馈9甲方乙方监理设计单位上级同级下级工程管理是一个协同的工作信息量的大小和扩散的范围是有效管理的关键10项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续进展，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。项目开始时，项目利益相关者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。而随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。右图形象地说明了这一点。强弱风险项目时间变更的代价项目管理的介入时机应在前期介入，越早越好需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。在项目设计阶段的管理重点就是识别和分析客户的需求，并把这些识别出来的需求转化为项目的需求。在识别和确定项目需求的过程中，项目团队还必须考虑的一个问题是，要通过一种什么样的控制方法，在项目满足客户需求的同时，也使得项目为客户、项目利益相关者和项目所在组织创造出最大的价值。项目成功的标准时间成本质量效用文化经营效益…项目价值提升悉尼歌剧院1959年开工，预算为700万美元，原计划用四年的时间完工，但实际上1973年才竣工，总造价达1.2亿美元，出现了严重的费用超支、进度拖延，但该项目建成后，它很快成为全世界公认的艺术杰作。可见衡量项目价值不能单单考虑时间、成本和质量等因素，还要从项目产品的整体价值来进行评价。悉尼歌剧院企业中项目和运营活动周期的转变项目策划项目实施项目期运营期以项目期为主的项目周期以运营期为主的项目全生命周期运营期信息向前集成

现代项目管理领域扩展为范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、并强调项目的集成管理。通过组织集成将知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，则项目的活动周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。项目价值提升项目管理的主旨：2.1建设过程的集成2.2项目参与各方项目管理的集成2.3项目参与各方项目管理信息系统的集成2.4业主方管理的集成2.5业主方管理信息系统的集成2.建设过程的集成和建设项目的管理的集成14建设过程的集成管理的集成项目参与各方项目管理的集成业主方项目管理的集成152.1建设过程的集成施工设计开业准备工作前期工作集成化建筑生产16项目策划过程组织管理

经济

技术17项目策划过程设计过程项目定义投资质量工期其它目标18项目定义设计错误，影响设计进展不正确或不清楚或存在问题正确设计过程19设计出错，影响设计进展项目定义投资商/开发商知识经验组织问题20设计工作施工困难和影响施工进展超投资、拖进度可能的质量问题不正确或差错设计方施工经验组织问题21策划过程设计过程设计方介入主持策划过程和设计过程的集成22设计施工设计与施工的集成项目总承包设计方介入承包商介入23施工设计动用前准备设计、施工和动用前准备的集成介入使用者介入24建设过程的集成项目策划设计施工动用前准备相互联系交界面InterrelationInterface252.2项目参与各方项目管理的集成26项目参与各方项目管理的集成OPM业主方项目管理DPM设计方项目管理CPM施工方项目管理SPM供货方项目管理27业主方项目管理设计方项目管理施工方项目管理供货方项目管理进度控制质量控制投资控制付款管理28在项目管理中，价值体现为项目的可交付成果满足项目利益相关者的不同需求的能力和完成项目所耗费的资源的多少。在项目的实施过程中所耗费的资源越少，或者项目利益相关者需求满足得越好，项目的价值就越高。即：V＝F/C

从上面公式及涵义可以看出，要对项目的价值进行衡量和控制比较困难。在提升项目价值的过程中，既要考虑到项目相关利益者需求的满足程度，又要计算项目对资源的耗费程度。在提升项目价值的时候，用定量的方案如项目的净现值（NPV）来评估项目的价值就有一定的局限性。因为项目中很多价值因素是不能定量分析的。以建筑项目为例，建筑产品在规划阶段考虑将价值因素转化为设计因素时，一般要考虑多个价值因素，如人文因素、环境因素、文化因素、技术因素、时间因素、美学因素和安全因素等等，住宅项目还要考虑可居住性、可持续性、可适应性等等因素。由于面临众多的难以定量的因素，因此，对于项目管理的主旨——价值提升——的控制思路和方法，必须转换思路，用更新、更先进的工具和方法去实现。价值提升的思路我国的经济总量在2007年已达到24.66万亿人民币，即将超越德国成为世界第三大经济体。温家宝总理在2008年两会所做政府工作报告中指出，我国将继续实行稳健的财政政策，保持财政政策的连续性和稳定性，增加中央预算内经常性建设投资。项目管理理念已经发生重大改变，由原来的“质量、工期、投资”三大控制转变为“项目增值”，在这种发展趋势下，工程管理领域内的工作方法也要相应进行更新和改造：以增值为目的进行目标管理；从LC的角度转移造价工作重心；运用VM控制工程；从不同项目组织模式角度进行目标管理等等。新历史时期下的项目管理可以预见，伴随着我国经济社会的跨越式发展，在以固定资产投资为我国主要经济增长动力的发展格局下，我国的工程造价行业的发展将继续与我国GDP同步增长，在人民币汇率不断攀升的国际背景下，我国将形成世界上最大的建筑市场，国际上众多高水平的设计单位、建筑公司、造价监理咨询服务公司将进入我国建筑市场，在这些挑战面前，我国的项目管理行业面临着转变管理范式、更新观念的巨大压力。国家大剧院工程外部围护结构为钢结构网壳，是半椭圆球形，东西长轴212.2m，南北短轴143.64m，总高度46.285m，总投资38亿。内设歌剧院（2416席）、音乐厅（2017席）及戏剧院（1040席）及公共大厅等。屋面采用钛金属板，整个网壳外环绕人工湖（35500m2），各种通道及入口均设在水下。设计者为法国巴黎机场公司安德鲁建筑师，北京市建筑设计研究院参与主体设计。美国《今日美国》报评论认为，国家大剧院的落成象征了中国强大的经济实力，并将吸引国际文化产业投资。国家大剧院国家大剧院建筑设计方案为法国设计，方案复杂，设计深度与我国定额不相符，没有相应的定额标准可供参考，只能按已完工程估算造价。二、新的历史时期对价值增值思路的挑战国家大剧院设计师保罗·安德鲁国家大剧院由法国设计师保罗·安德鲁设计。事实上，安德鲁只是提出了一个设计概念和要求，而具体的施工图设计大多是由北京市建筑设计研究院完成的，这就导致了设计方案和施工图不匹配的问题。我国没有能独立完成EPC或DB的工程公司。“水立方”—国家游泳中心“水滴”—天津奥体中心

随着我国的经济实力的增强，中国正在各个方面赶超西方国家，包括大型的建设项目。加之2008年北京奥运会的来临，出现了越来越多的超大型项目,如国家大剧院、国家体育场、国家游泳中心、天津奥林匹克体育场等，这些大型工程建设项目为了满足特殊的功能设计和突出文化理念，往往没有前例可循，还具有建设周期长、投资额大、工程质量要求高等特点，这给工程的目标控制带来了新的挑战。在许多超大型项目建造过程中，有许多建筑师对这些项目的设计提出异议。事实上，在新旧思想碰撞时，争议是在所难免的，悉尼歌剧院以及巴黎卢浮宫在建造过程中也都克服了最初面临的责难，新思想最终会顺应时代发展而逐渐成熟，成为主流。我们工程监理咨询企业应该在这种思想碰撞初露端倪的历史时期率先变革，以取得战略性的主导地位。工程管理新挑战“鸟巢”--国家体育场超大项目、超新项目对目标控制传统思想的挑战材料选择、施工理念（“水立方”、国家大剧院）项目管理理念的转变对目标控制传统思想的挑战“三大控制思想”投资者的诉求的满足单纯的控制造价项目增值思想项目管理工具的创新工程目标控制方法的创新项目治理与组织结构的理论出现工程目标控制的经济学范式出现对于这些大型的公共项目的价值提升，如果还是仅仅沿用传统的控制方面，就工程项目本身的目标而控制目标，是远远不够的。必须站在更高的角度，跳出工程项目本身而进行控制，这样才能更好地控制大型工程建设项目的工期质量和投资，增加这些大型工程建设项目的价值。决策阶段设计阶段实施阶段运营与维护阶段费用时间前期策划管理建设期项目管理运营期设施管理前期介入（运营信息向前集成）拆除管理前期策划向后指导全过程管理全生命周期管理建设项目全过程管理建设项目全生命周期管理项目价值提升新思路“全过程”到“全生命周期”三、基于全生命周期理论的项目价值增值解决方案3.1工程项目全生命周期管理概述3.2全生命周期管理——信息流向前集成的“早期价值管理”3.1工程项目全生命周期造价管理(LCC)概述

20世纪70年代末、80年代初英美的一些工程造价界的学者和实际工作者将项目竣工后的使用维护阶段纳入造价管理范围，提出了以实现整个项目生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论(LifeCycleCosting—LCC)和全生命周期成本控制(LifeCycleCostControl—LCCC)。全生命周期不仅包括初始阶段，还包括未来的运营维护以及拆除翻新阶段。项目决策阶段建设项目建设阶段运营拆除可研项目运营阶段前期策划建设期项目管理保修期(1-2年)运营期设施管理前期介入（信息向前集成）前期介入（信息向前集成）项目全生命管理

增值的途径实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）实施阶段投资的累积（不包括土地成本）投资节约的可能性（不包括土地成本）投资/费用累积投资节约可能性节约投资的可能性=100%实施阶段投资(不包括土地成本)设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计施工阶段全部投资/费用(不包括土地成本)开始运营报废投资节约可能性和投资累积曲线对全生命周期管理的需求由投资节约可能性和投资累积曲线可以看出，仅靠施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求，项目前期设计阶段是节约投资可能性最大的阶段，且项目运营和报废阶段都会带来费用的累积增加，因而应对项目的前期设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除报废阶段进行全生命周期的管理。100%50%LCC0%时间（年）影100%响水平50%规划设计施工维护支出增加影响降低Haas（1994）结合公路项目实际状况给出了基础设施管理系统中各子系统（规划、设计、施工、维护）的成本发生规律及影响度的统计模式（见图2）,其中维护阶段的成本在LCC中占有相当大的比例。并进一步指出早期的决策和承诺对于后期行动的成本节约总是有利的，即使是施工过程中的决定，对于基础设施的养护与修复。项目生命周期各阶段成本及其对LCC的影响时间（年）初始建设成本每年运营维护成本成本修复成本寿命期或分析期成本项目建成移交以后，项目预期功能的可靠程度会受到前期设计、施工成果的制约，也会因为使用过程中必然发生的劣化而降低其功能，通过维护/修复等活动实施以维持其使用功能，通常这样的活动具有周期循环的特点。从而，在运营维护阶段的周期性费用经过累计，其总和巨大。设施生命周期发生的成本流运行阶段安装阶段制造/施工阶段设计阶段计划阶段费用图：设备生命周期费用瑞典设备维修协会的乌尔曼教授通过上图说明了设备的生命周期费用发生的规律。他认为设备（包括建筑物、构筑物、机器等）在计划—设计—施工/制造过程中所发生的费用是递增的，到安装阶段开始下降，其后的运行阶段保持一定的费用水平，但会持续很长时间（超过前面各阶段时间跨度的总和还要多很多），最后当设备使用费用再上升时就是设备的更新或废弃阶段。英国皇家工程研究院的一份报告也同样印证了乌尔曼教授的观点，报告以现在三十年的办公建筑为例，计算得出了其生命周期施工成本、维护成本、运营成本的比例关系是1：5：200。对全生命周期管理的需求(续)随着工程项目管理的进一步发展，人们逐渐认识到：仅靠建造阶段的全过程管理远远不能满足对工程项目进行目标控制的要求。业主是推动建筑业发展的原动力：业主方更多地希望设计和施工紧密结合，希望能提供包括项目前期的策划和开发设计、施工以至物业管理和项目结束的全生命周期服务。因此，迫切需要对工程建设项目全生命周期进行目标控制和管理。全生命周期工程造价管理模式全过程工程造价管理模式考虑一次性建设成本与运营维护成本的平衡过分强调一次性建设成本,忽视运营及维护成本一次性建设成本一次性建设成本运营及维护成本运营及维护成本全生命周期造价（LCC）管理模式下一次性建设成本与运营及维护成本的平衡西塔位于珠江新城核心商务。广州市政府计划在该商务区内建设两座标志性超高层物业——“双塔”，西塔是其中一幢。西塔项目投资概算60亿元，2005年年底开始动工建设，西塔楼高432米，由地下4层、地上103层的主塔楼和28层的附楼组成，将建设成为华南地区顶级综合性商务物业。广州西塔西塔中标设计方案是由两家英国建筑公司联合体共同设计的“通透水晶”，建筑外表光滑通透、形体纤细，犹如两块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。专家认为其功能设计良好，建筑外形简洁典雅，一气呵成，对于节能、防风、防震均作了细致的安排。考虑建设成本和运营维护成本的均衡广州西塔考虑建设成本和运营维护成本的均衡LCC的设计理念垃圾回收和水系统全部采用真空处理，没有异味也没有污染。增加结构用钢量，前期成本增加考虑一次性建设成本与运营维护成本的平衡一次性建设成本一次性建设成本运营及维护成本运营及维护成本采用“低反射、高透明”的双层玻璃，前期成本增加可抵御八度地震、即使遭遇爆炸等事件，也不至于倒塌双层玻璃节能效果更好，同时反射污染减少。…………——在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益顶级写字楼——提供高档办公场地；超五星级酒店——提供高层次、高消费能力客户；高档商场旅游观光——提供旅游收入；国际会议中心——提升商务层次；高端服务式公寓——涉足房产，获取高额利润回报设计阶段广州西塔考虑建设成本和运营维护成本的均衡在设计中考虑的综合性商务服务的提供，使西塔建成后将成为珠三角最顶尖的综合性商务物业南京是全国内地第六个拥有地铁的城市，南京地铁的建设综合造价每公里3．92亿元，运营用工人数每公里用工不超过46人，全线不超过1000人，几乎是标准定额的一半，降低了运营成本；地铁资源开发独树一帜，运营首年资源收入可达7000多万元，地铁运营当年通过资源开发收益补偿在不还本付息，不提取折旧的情况下，可实现收支基本平衡；实现了地铁、公交、出租车“一卡通”，这在全国是第一家；在确保工程进度的同时研究解决建设过程中的关键技术难题，南京地铁共完成科研项目21项，目前已完成11项科研成果鉴定。南京地铁工程南京地铁案例——考虑建设成本和运营维护成本的均衡表：国外有关地区地铁的造价（汇率：6.85）表：国内其他地区地铁的造价一般来说，我国建材价格和人力劳务价格均低于发达国家和地区，同类建设工程的造价应比它们低很多。然而我国地铁工程的造价却比许多国家和地区。南京地铁一号线一期工程，线路全长21.72公里，项目投资概算约85亿元，综合造价每公里3.92亿元，是国内地铁建设中造价最低的。运营期参照全世界唯一盈利的香港地铁，做到了在不还本付息、不计折旧情况下实现收支平衡。南京地铁建设在降低造价方面的做法无疑极具参考价值。地铁建设指挥部的模式地铁建设地铁运营地铁建设指挥部地铁(运营)公司地铁建设公司的模式地铁建设公司地铁(运营)公司地铁公司的模式地铁公司地铁公司南京地铁建设和管理的模式的分析南京地铁建设和管理的模式的分析地铁建设公司的模式从项目全寿命的利益考虑建设目标和运营目标的平衡地铁建设指挥部的模式建设和运营的组织不统一,不利于地铁公司的模式建设和运营的组织统一,有利于南京地铁建设和管理的模式的分析地铁公司的模式地铁建设班子先组建地铁运营班子后组建同时组建地铁建设和运营班子地铁建设班子先组建地铁运营班子后组建以地铁的运行和经营导向建设从项目全寿命的利益考虑建设目标和运营目标的平衡南京地铁建设和管理的模式的分析同时组建地铁建设和运营班子以地铁的运行和经营导向建设从项目全寿命的利益考虑建设目标和运营目标的平衡南京地铁建设和管理的模式的分析南京地铁前期的LCC管理在南京地铁同时组建建设和运营班子，确保以运营为导向进行地铁建设的基础上，南京地铁的建设能更好地从项目全生命的利益考虑建设目标和运营目标的平衡。

地铁并不一定要建在地下，把地铁建到地面上，可免去地下隧道的通风、照明、排水等设施的投资。新加坡的地铁70%都是建在地上的。南京地铁也根据实际情况，选用了不同类型。一号线一期工程线路全长21.72公里，其中地下线14.33公里，地上线7.39公里;二号线一期工程线路全长21.63公里，其中地下线19.11公里，高架线0.83公里，地面线1.69公里。南京地铁一号线南延线和二号线西延线过江后尽量采用地面线和高架线。1、确定合适的线路标准根据城市特征、客流预测等选择适合的轨道交通模式，如轻轨、地铁等。不同的线路类别造价差别很大，通常高架线是地下线造价的1/4~1/3，地面线又是高架线造价的1/3~1/2左右。南京地铁高架线南京地铁前期的LCC管理设计要具有前瞻性，满足可持续发展的需要，远近结合。工程技术标准要适当，不能按最大功能和最高技术水平一步到位，避免出现功能过剩。广州地铁全部采用德国最先进的技术和设备，造价最高。而北京、上海大部分采用了国产设备，造价要低得多。如果一味追求现代化，既增加了投资，又增加了设备维护工作量，并且现在科技日新月异，设备更新很快，必要的时候安装更先进的设备也不迟。因此，南京地铁一号线建设主要定位在“安全可靠、经济适用、服务老百姓、综合国产化”，并本着“地铁装修要美观大方，不追求豪华;车厢要安全可靠，不一定要非常漂亮”的原则进行设计，极大地避免了功能过剩造成的浪费。2、整体设计，分步实施安全适用的内部布置南京地铁前期的LCC管理3、实现有效的线路规划南京地铁在事先的规划控制中，新街口地区的中央、新百、东方等大商场，在建设时就预留了地铁出入口、风亭、风道等设施，中山南路南下工程也为地铁预留了高架桥空间。正是有了前期巧年的充分酝酿，地铁一号线才得以在2000年12月12日正式开工，拆迁费用也大为节省。广州地铁一号线，拆迁花了33亿元，而南京地铁一号线的拆迁只花了约5亿元。地下线路及车站埋深在有条件的情况下尽量浅埋，浅埋既节约土建费用，还有可能减少一些设备投入。同时，尽量避开了不良地段和地下管线大干道，并考虑与地面市政设施或建筑相结合综合开发。具体设计时采用标准设计，既可节约设计费用，又可缩短设计周期。合理的线路规划南京地铁前期的LCC管理施仲衡院士说，预测客流量偏高、行车编组偏长、我国机电设备尚未标准化和系列化、预留空间过大、车站间距较短等都直接导致地铁投资过高。仅行车密度一项，如果按行车间隔1.5分钟，即行车密度每小时40对(目前为30对)设计，列车编组长度可以相应缩短，车站站台长度也可缩短，而车站每减少1公里长度可以降低造价约3000~5000万元，运营期间的成本也将大大降低。4、实现合理的车站设计，降低工程造价

南京地铁车站讲究实用，尽量减少与基本功能无关的设施，车站设计合理，且装修朴实无华、经济实用、安全可靠。通过前期科学的客流预测，制定行车编组，合理确定车站间距、车站型式和埋深，控制地铁站的规模，严格控制车站设备和管理用房面积，优化车站布局，降低了初期建设资金和将来运营期见成本。合理的车站设计南京地铁前期的LCC管理据国内外轨道交通工程的造价分析，一般土建工程造价占55~50%，技术设备的建设、购置、安装费用占45~50%。进国外设备投资巨大、营运维修成本高，给地铁运营及地方财政背上沉重的包袱。广州、深圳、上海等城市在地铁建设中使用了国外资金，引进了世界上90年代最高水平的设备，新线投入运营3~5年，随车采购的配件用完后，二次采购配件的费用大幅度上涨，有些竟提高了5~10倍。根据有关厂家提供的数据，国内生产的地铁车辆的价格仅为国外车辆的1/2~1/4。5、推行国产化设备，降低工程造价

南京地铁的国产化率达到了一个很高的水平，其中，车辆达到70%，信号系统国产化率超过60%，而通信、自动扶梯、自动检票系统等全部实现国产化，平均国产化率达79.2%，为目前中国地铁工程中国产化率之最。大大降低了了项目的工程造价。设备国产化率高南京地铁建设期的LCC管理施工工艺和方法对造价的影响较大，南京地铁结合地质、环境、工期等具体情况认真研究。根据周边建筑和地下管线的布置情况，确定施工时基坑的保护等级；围护结构型式主要从结构防水、基坑保护等级和降低围护结构造价方面考虑；根据地质条件、场地情况、对交通的影响等因素的分析，选择合理的挖掘方式。1、确定合理的施工方法，降低工程造价

南京地铁对有条件的地方，尽量采用明挖施工法，明挖法比暗挖法施工节省投资约20%~50%，但要充分考虑对周边地区交通的影响，做好交通流的疏散工作。

南京地铁还努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化推进工程建设。积极采用新工艺、新材料、新技术来降低造价，节约成本，节省工期。如，设计优化方案经确认后，可按节约投资额的一定比例予以奖励。盾构浅挖南京地铁建设期的LCC管理由于南京地铁的建设和运营属于同一单位，且建设与运营班子同时组建，因此能有效做到对项目和施工现场实施有效管理，同时建立完善了的财务和经费管理制度，通过必要和规范的财务和经费管理制度使地铁建设资金的使用、运作能够经得住审计和审查，从而达到了降低工程成本的目的。2、实现有效的项目施工的管理有效的项目管理3.2LCC造价控制——信息流向前集成的“早期价值管理”工程造价控制的关键在于前期

100%95%75%35%10%1/41/23/4决策和初步设计技术设计施工图设计施工阶段项目进展时间对投资的影响程度各阶段对投资影响程度分析图Kelly（1982）的研究发现一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。Wootoon（1982）认为项目总造价中能受现场直接控制的部分在6%-20%之间。

在决策和初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％－95％；在技术设计阶段为35％－75％；在施工图设计阶段为10％－35％；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5％－10％。可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资控制的重点阶段。政府投资项目全生命周期造价管理实施大纲—方案设计阶段政府投资项目全生命周期造价管理实施大纲—方案设计阶段（续1）政府投资项目全生命周期造价管理实施大纲—方案设计阶段（续2）从系统工程学的角度出发，一个系统的生命周期可分为四个阶段，对应于第一个阶段为系统规划/分析阶段，此阶段主要完成系统的概念设计和功能定位，明确业主和用户的需求，从战略层面构思系统；第二、三阶段为系统工程阶段，此阶段即完成系统设计开发与实现，属于战术层面的系统规划与实现阶段；第四阶段即系统管理阶段，是系统的运行与日常经营，是第一线的日常管理，是对系统规划与系统工程成果的检验、经验的积累。[注：徐扬光：设备综合工程学概论（第一版），国防工业出版社，1988年6月]信息反馈第一阶段：系统的概念构成和方案决定第二阶段：设计研究第三阶段：制造/施工第四阶段：运行/维护系统分析：最初的战略构思决定系统工程：中间战术的构思决定系统管理：第一线的日常构思决定图：系统的生命周期及其工作内容划分基于系统工程学的信息集成控制工程目标，增加项目价值应注重项目前期的策划与设计——“向前向后，稳住中央”，即信息流向前集成

从项目全寿命周期目标管理的角度，保证现有施工阶段的目标控制技术，加强项目前期策化的力度与深度，设计阶段周全考虑项目未来运营的需要，提高设计的前瞻性与先进性。使用阶段施工阶段设计阶段主要精力投入少主要精力信息向前集成(使用新工具)运营、维护管理向后指导施工阶段目标控制技术工作重点向前传统目标控制目标控制新思路(新工具、新方法)前期项目前期的工程目标控制——基于全寿命周期的项目设计设计结构项目设计阶段理论工具平台中期后期项目性质，规模，功能设计信息专递机制合理的项目选址投资估算运营的功能布局提高附属设置价值初步设计详细设计施工技术措施变更方式，流程招标，采购策略分析具体工具包：VELCCBenchmarkingFieldsearching限额设计接口集成设计（多子项工程）具体工具包：VELCC博弈论BenchmarkingFieldsearching具体工具包：SWOT分析模拟预测StakeholdersBenchmarkingFieldsearching投资估算法信息流向前集成，建设运营一体传统的工程项目管理强调建设过程的管理，而忽视后期的运营和维护管理。而全生命周期管理注重建设过程和后期的运营及维护管理之间各目标的平衡。按照全生命周期管理，应在项目前期的策划设计阶段充分考虑项目的运营和维护阶段的管理，使运营和维护阶段信息流向前集成，达到建设运营一体化，从而实现全生命周期成本最低，效益最大。

要实现信息流向前集成，就要运用早期价值管理思想，因为效益问题的实质就是价值的缺失或过剩。WIDEMAN，1990建设项目的成本不确定性和项目增值机会曲线增值机会成本不确定性“Aframeworkforprojectandprogrammanagementintegration”,DrexaHll,PA:ProjectManagementinstitute“项目和多项目管理集成的框架”，DrexaHll,PA:美国项目管理协会由建设项目的成本不确定性和项目增值机会曲线可见，在项目全生命周期中，前期规划设计阶段是项目增值机会最大的阶段，也是对成本影响最大的阶段，因此，应将项目施工和运营阶段的信息流向前集成到前期规划设计阶段，采用价值管理的思想增加项目价值，缩减成本。LCC管理机制—基于信息流集成的“早期价值管理”

LCC管理机制—基于信息流集成的“早期价值管理”（续）

全寿命周期成本管理的实质或者说对管理的基本要求就是开发商在LCC管理的激励下，基于信息流向前集成的“早期价值管理”。具体任务如下：1.设计开发商进行LCC管理的激励机制；2.采用各种手段使建设项目全寿命周期各阶段的信息向前汇总到概念策划阶段，特别是运营期的有关信息，从而使决策者在项目需求分析、功能策划和功能设计阶段就对该项目未来的使用目标加以考虑；3.进行项目局部、整体的功能优化组合；4.在满足确定功能前提下，基于寿命周期效益最大化的原则进行项目各系统方案评价选择，工艺、设备选型、采购评标等活动，从而尽可能地控制项目建造、运营阶段目标变化的不确定性。按照价值工程的核心原理，成本和功能是一一对应的，项目全寿命周期成本问题表象背后的问题是各种功能过剩和功能不足，成本问题和功能缺陷是一一对应的，任何成本问题都是功能缺陷作用的结果。工程项目LCC问题及功能缺陷LCC问题工程实体性功能缺陷项目活动性功能缺陷管理缺陷认识缺陷技术缺陷LCC问题—功能缺陷模型国家游泳中心位于北京奥林匹克公园内，总投资约8.3亿人民币，2008年北京奥运会标志性建筑物之一。其与国家体育场分列于北京城市中轴线北端的两侧，共同形成相对完整的北京历史文化名城形象。国家游泳中心的设计方案，是经全球设计竞赛产生的“水的立方”（[H2O]3）方案。国家游泳中心规划建设用地62950M2，总建筑面积65000-80000平方米，其中地下部分的建筑面积不少于15000M2。国家游泳中心“水立方”是一个完全由膜结构来进行全封闭的大型公共建筑，但是这种膜结构其造价却非常高，施工难度大，而且维修费用昂贵。对其造价控制就要从前期决策和设计阶段开始到运行维护进行全生命周期成本控制（LCC）。全生命周期造价管理LCC案例一国家游泳中心“水立方”为176.5389m×176.5389m×29.3786m的立方体,赛时座位17000座,赛后永久座位6000座。根据使用功能,采用一道东西向和一道南北向内墙将方形平面分割为比赛大厅、热身区和嬉水大厅三个相对独立的空间,其中比赛大厅为净跨126m×117m的大空间。混凝土结构地下2层,地上4层,泳池底位于地下2层-11.3m标高,比赛大厅的临时看台赛后拆除,另建3层楼层用作赛后运营。水立方内部平面图与剖面图热身区比赛大厅嬉水大厅赛时剖面赛后剖面国家游泳中心的全生命周期造价管理LCC的设计理念建筑表面安装太阳能集热器考虑一次性建设成本与运营维护成本的平衡一次性建设成本一次性建设成本运营及维护成本运营及维护成本增加两层建筑面积，前期成本增加新材料的运用，降低采光、供暖、清洁等费用增加两层建筑面积，减少空余空间的空调费用，增加商业运营面积。……建筑使用大量高新材料如：ETFE（四氟乙烯聚合物）；TIM透明绝热材料。前期成本增加……17000个座位有11000采用临时结构北侧临时座椅拆除后，形成高级水上会所;南侧临时座椅拆除后，形成集餐饮、酒吧、电影院、酒吧等的室内步行街膜材料—聚四氟乙烯(ETFE)的作用“水立方”表面膜结构大量应用聚四氟乙烯，ETFE的英文名称为EthyleneTetraFluoroEthylene是一种乙烯和四氟乙烯的共聚物。它是经过改进了的一种粉式聚合树脂.跟PTFE(也叫做特富龙)属于同一家族。用于建筑中的ETFE通常是通过挤压形成很薄的薄片生产出来.这种薄片较多用于建筑的双、多层充气膜结构中。单片膜的跨度与其载荷有关.一般为2m一5m。最大的ETFE膜结构可伸展达50m。ETFE薄膜能够制成任何尺寸和形状.满足大跨度的要求.节省了中间支撑结构。这就使得设计者能够把扭层跟结构相结合创造出极为轻质、简洁和高雅的结构。水立方入口聚四氟乙烯在“水立方”的中特殊作用由于组成这种膜材的分子是自然界中最稳定的有机物之一，故由ETFE为膜材的膜结构一般受环境影响极小。对于此种材料厂家的保质期为10年。厂家提出的寿命是30年。但这并不意味着30年后必须要进行更换。可能在30年后会有局部的更新。ETFE膜材料的透光率约为90%。ETFE膜的可选色为白色此种情况的透光率为70%。水立方内部施工图优点：寿命期长－－更换频率低透光性好－－运营能耗低聚四氟乙烯在“水立方”的中特殊作用ETFE是一种阻燃性且自熄性材料。熔点在275℃左右。当材料接近它的熔化温度时(大约275’C)它就会软化。叶片内部气压作用使得ETFE超过它的延展界限.这样在表面形成孔洞。这就有效地让热空气或底下的火排出去。当有明火时.ETFE将会燃烧但很快就会熄灭。此外.由于这种材料的平均厚度仅为0.2mm，单位重量极轻.故如果发生火灾，其造成的损害也是极小的。ETFE在离开火源后会自动熄灭。一个2000m2ETFE膜结构建筑.其所用的ETFE膜材总体积大约只有0.8m3。水立方优点：阻燃性火灾情况损失小材料轻聚四氟乙烯在“水立方”的中特殊作用ETFE本身为自洁性材料，摩擦系数非常小.表面很光滑.加上曲线形的形状.灰尘很难附。即使有少量的附粉发生.也会在干燥后被风等自然力非常容易地清除掉。由于它是氟的聚合物.很难与空气中的其它化学物质产生反应。对于屋项.一般情况下.每4或5年清洗一次即可。清洗时可用清水及软布，一般不需清洗玻璃幕墙时所用的不利于环保的化学药剂。优点：摩擦系数小便于清洁“水立方”其他降低LCC的技术措施国家游泳中心的设计中应用了大量的新技术。这些技术有些在中国的建筑业中，甚至是世界的建筑业中还从没有用过。这些新技术的目的是最大限度地提高运动员的比赛水平，提高观众在现场参观比赛时的感受，同时为国家游泳中心的运营提供最大的便利。1、尽两减少水的使用(90%可循环）。主要措施包括使用高效过滤系统、中水系统和雨水收集系统；2、没有热量损失的设计：透明的薄膜起到了温室的效果，太阳能被尽量吸收，并为游泳池和周围地区提供热；3、尽量采用自然照明和自然通风，减少对人工系统的依赖；4、采用与建筑物相结合的光电系统以节省能源；5、利用地下水进行制冷和加热；6、语言辅助系统：观众可以选择自己需要的语言广播，功能提高。7、交通指示系统：对人流的走向提供指示，功能提高。8、热电联供技术…………天津奥林匹克体育场，总投资14.8亿人民币。建筑底面面积为80,000m2，屋顶面积76,719m2，地上层数6层，最高点高度53.00m，可容纳观众数60,000人。屋顶结构采用钢桁架悬挑结构。屋面桁架落地，形似水滴。天津奥林匹克体育场全生命周期造价管理LCC案例二——在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益建有大面积的商业用房——群众休闲、健身、购物、餐饮、娱乐的主题公园；二楼的多功能厅——大型文化俱乐部；体育场外的训练场，在女足世界杯和奥运会后，将造价高昂、养护费钱的天然草皮换上相对便宜的人造草皮，对外向广大足球爱好者开放，实现良性经营。设计阶段“以球场养球场”—弥补维护费用天津奥林匹克体育场的全生命周期造价管理一层设有室内停车场22670平方米，展示场3460平方米，餐饮用房6400平方米，健康中心5930平方米二层设有专卖店3840平方米，健康中心130平方米，国际会议中心85平方米；三层设有运动健身厅4320平方米，健康中心130平方米，国际会议中心85平方米；四层设有包厢4166平方米，国际会议中心3030平方米，健康中心1440平方米；五层设有国际会议中心345平方米，健康中心1300平方米。

商业设施的开发采用高强混凝土预应力管桩，节省造价在保证工程安全度的前提下，合理地选择桩型可以达到节省资金、缩短工期的目的，从而实现显著的经济效益和社会效益。在本工程桩基础设计前，对桩型选择进行了分析比较。从经济效益方面考虑，分别对3种备选桩基方案需投入的资金进行了估算(见表)。可以看出，高强混凝土预应力管桩在满足承载力要求的前提下，在经济效益方面有明显的优势。结构设计——价值工程的应用天津奥体中心体育场清水混凝土看台板精细安装施工技术施工难度高、造价高１、由于已安装的钢结构桁架的覆盖,两层看台之间重叠达近万平方米,致使看台板安装时吊机安装空间受到限制，而单纯使用行走式吊车费用高。２、看台板型号多达596种,安装管理工作复杂。同时测量放线工作量大,精度要求高3、由于体育场看台为椭圆形,设计图要求预制看台板的板形也要按照相应曲率弧形进行制作,以使安装后的看台板边沿口呈椭圆顺滑曲线。而面积达3·6万M2,看台上的预制看台板按照相应的不同曲率做成曲线状板形,其模板设计、制作工作复杂,且投入大、成本高。优化设计、施工方案：看台板施工设备的优化：以塔式起重机为主、行走式吊车为辅的方案。使塔式起重机覆盖面积大、工作性能稳定、使用费用低的优点和行走式吊车的机动灵活性相结合,克服了塔式起重机不能自行移动而出现覆盖盲区的缺点,解决了单纯使用行走式吊车费用高的不足。使安装机械方案具有更好的操作性、安全性、经济性。看台板的优化设计：通过对看台板板型进行设计优化,以看台板支座的看台径向斜梁轴线为折弯点,将看台板设计成直边折线板形,使单跨设置为直边板,双跨设置为直边折线板。将看台板安装平面按照12个塔位分成3个大安装区,每个安装区包括4个塔位,使3台塔式起重机各负责1个安装区内的4个区段。奥体中心带来的巨大的商业价值周边地产业的繁荣，相继带动时代奥城等高档物业向项目的开发；文化、娱乐产业等项目的开发；零售、百货等产业的发展；体育相关产业的带动发展；旅游等产业项目开发等。塔身454m天线156米广州电视新塔广州电视新塔是为了满足日益发展的广电事业和2010年亚运会转播的需要而建设的，总投资为22.15亿元，共37层，高610米，其中天线156米。总建筑面积约11万平方米，占地8.4万平方木。2006年开工建设，工期为50个月，2010年正式使用。全生命周期造价管理LCC案例三VALUE投资额：由15亿元增加到22.15亿元，增加了娱乐文化设施。地面增加广州历史民俗文化展览馆增加3D电影院增加停车位CF广州电视新塔的全生命周期造价管理增加建设成本，提升未来运营收入156米塔顶桅杆部分增设跳楼机0米标高层广州历史文化民俗展览馆7.2米标高层约8000平米的礼仪庆典大厅17.2米标高层丰富多样的多功能展厅55米标高层4D影院91.2米标高层高科技游戏厅174.4米标高层空中花园403.2米标高层约4900平米的设备用房，提供，广播、电视转播，气象观测和环境检测，城市“三防”指挥等服务。424米标高层约1900平米的双层旋转餐厅450米标高层全球最高的塔顶观景平台广州电视塔功能分布示意图

对项目规划管理、项目招投标管理、项目施工管理等项目周期内不同阶段的活动进行管理；

注重项目建设成本与运营成本合理分配，达到项目寿命周期成本最低（从经营收入的角度考虑，规划电视塔旅游、娱乐的开发前景）。原计划修正计划原投资额：15亿元投资额：22.15亿元为了增加项目运营阶段的现金流入和满足利益相关者利益，增加了娱乐文化设施。广州电视新塔的全生命周期造价管理运营信息向前集成——指导项目设计与建设安装工程1、客流量预测—项目前期，运用宏观比例预测法和同类项目比较预测法，对电视观光塔项目的客流量作初步预测；2、电视塔观光塔收入预测。收入组成旅游观光收入发射信号收入观光门票收入餐厅收入纪念品收入其他设施收入电视发射收入广播发射收入通讯业务收入其他信号发射广州电视新塔的全生命周期造价管理（续）四、基于价值管理（VM）理论的目标控制、价值增值方案4.2运用VE控制工程目标，增加项目价值的思考方法4.3项目价值的确定——利益相关者分析4.1价值管理(VM)概述4.1价值管理(VM)概述价值工程中价值V＝F/C但是，该式只表达了价值、成本和功能的关系。澳大利亚悉尼歌剧院1959年开工，预算为700万美元，原计划用四年的时间完工，但实际上1973年才竣工，总造价达1.2亿美元，出现了严重的费用超支、进度拖延，但该项目建成后，它很快成为全世界公认的艺术杰作，被纳为人类的一笔宝贵财富，该国公民都认为该项目取得了成功。从该项目可以看出，衡量项目的价值不能单单考虑时间、成本、质量这些因素，还要从项目产品的效用、经营效益和项目的整体表现来进行评价，因此应该是从广义价值的角度来考虑。建设工程项目价值即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。VM与成本控制VM的一个重要功能就是进行工程项目成本控制，尤其是通过在投资意向阶段的切入，基于业主的企业发展战略，评估投资意向，来协助业主作出投资决策，避免业主盲目投资造成资金的浪费。另外，VM还通过功能分析等手段来研究对象的功能，剔除不必要的功能来节省成本，成本的减少通常是VM的一个结果，而不是目标。成本控制的原则：1.成本最优化原则；2.全面成本控制原则；3.动态控制原则；4.目标管理原则；5.责、权、利相结合的原则。价值管理的演化过程战略层战术层VMVEVA项目开始设计建造/运营VM：价值管理VE：价值工程VA：价值分析VM、VE与VA的比较分析102↑F

V＝―＝成本／performance（提高投资效果的评价）

CV

：价值F：功能C

：成本4.2基于VM控制工程造价，增加项目价值的思考方法VM的思考方法● 总是存在很多满足设计规划要求的设计解决方案● 业主及投资方需要确保每一项可能适合的选择是经过再研究和检查的而且同时业主也需确保能够从投资中得到价值（从其投资的金额中获得最大的价值）。 Ｆ

Ｖ＝―

的最大化

Ｃ● VM是：结果

－通过专业的共同努力（团队合作）追求所投资金额的最大价值－并提高规划的设施（和设计）的价值。首都机场T3航站楼(Terminal3ofBeijingairport)由世界著名的建筑设计大师诺曼•福斯特先生设计的T3航站楼于2004年初开工，2007年底竣工，工期三年零九个月。T3航站楼建在1号、2号航站楼东侧，现有东面跑道和新建第3跑道之间，总投资近270亿元，占地36615亩，总建筑面积约100万平方米，包括三个航站楼（T3A、T3B和T3C）和地面交通中心（GTC）。T3航站楼建成后首都机场滑行道由71条增至137条，停机位由164个增至314个。T3号航站楼采用了自动处理和高速传输的行李系统，该系统价值达18亿元，安装了最先进的无线射频身份识别和五级安检系统，可自动识别并对行李进行跟踪、监控，占地12万平方米，线路总长70公里，传输速度最高7米/秒，每小时可处理行李2万件。这也是世界最长的行李盘。VM应用小案例首都机场T3航站楼巨型挑檐设计解决方案选择设计变更由最初设计的65公尺缩减为35公尺原因：忽视了巨型航站楼内的采光问题由于原先设计中屋顶伸出的挑檐过于庞大，使得光线无法透进航站楼内，如果通过增加屋顶的天窗来补偿光线，这就会破坏设计师龙鳞式的屋顶设计方案，而且会大大增加工程成本。所以，在对设计解决方案进行成本分析和比较的基础上，最终选取了缩减屋外挑檐的设计解决方案。这种方案的选择在解决航站楼楼内采光问题的基础上，还将屋外挑檐的工程造价降低了将近50%。利用VE进行设计解决方案的优选

F↑

价值增值方式：V↑＝―

C↓价值工程在T3号航站楼行李系统选型中的应用T3号航站楼行李系统采用RFID身份识别技术，每件行李都严格对应传送带上行李小车的编号，它们将会自动识别行李，只要输入小车的编号，就可以对行李进行跟踪和监控。另外，行李车间还安装了200多个摄像头，基本覆盖了所有盲区，工作人员可以在监控中心随时观察行李的去向。基本上杜绝了行李丢失或者拿错的情况。功能提升价值工程在T3号航站楼行李系统选型中的应用T3航站楼功能及特色：行李自动分拣和高速传输系统。Ｔ３内总共330个值机柜台连接着总长度达68公里的传送系统。该系统将高速托盘系送带和翻盘分拣机结合起来，由一个复杂的计算机物流系统控制，每小时可分拣和运输行李物品19200件，接近2号航站楼的三倍。行李以每小时36公里的速度通过一个长达2.2公里的通道，从T3C的值机柜台传送到T3E的传输带。行李传送托盘将行李从国内出发大厅运到国际出发大厅，只需要不到5分钟，缩短了转机时间。

功能提升价值增值方式：合理的建设规模考虑市场、技术环境等因素的影响VALUE合理的建设标准坚持经济、安全、适用的原则，尽量给出定量指标合理的建设地址选取从提升项目价值的角度选择靠近原材料产地近、交通便利的地址。工业项目还应尽量聚集工艺方案的选择必须先进适用，经济合理投资项目的决策中的价值管理工程前期决策阶段的价值管理详细的市场调研了解市场变化趋势，避免项目处于盲目状态VALUE项目融资分析坚持经济、安全的原则，合理确定各种融资方式的比例项目地址选取进一步分析在选址的具体细节选择上，运用价值工程技术风险分析对项目建设运营所需资金、材料、运输状况等进行风险分析投资项目的可行性研究中的价值管理工程项目可研阶段的价值管理概念可行性研究方案设计详细设计VM1识别利益相关者识别设计目标建立项目价值树方案创造方案评估VM2设计目标再定义再建项目价值树重要度权重分配方案评估敏感性分析成本/价值权衡额外价值提升图：决策阶段VM切入点示意图（GREEN，1994）图：价值管理研究的6个切入点（JohnKelly等，2004）项目的前期阶段VM的主要内容是研究项目本身以及如何实施项目的方法，结合建设项目一般建设管理程序，通常面临两个VM机会点或切入点。

该研究主要是识别项目范围、项目目的和其它重要参数，重点是表述业主的战略需求、项目的作用和目的，主要解决下面的三个问题：为什么投资、为什么现在进行投资、为了什么目的而投资。第一个VM切入点：投资意向确定之后，项目建议书开始之前参与人员业主单位高层管理人员；业主组织内部的项目代表；业主单位之外的利益相关者；造价工程师；价值管理促进者。主要任务有：1）充分理解项目业主的目的；2）项目驱动力分析；3）识别项目的利益相关者并且与他们取得联系；4）对项目的目标有一个总体了解；5）弄清楚项目目标与业主商业战略之间的关系；6）确立项目目标的层次；7）识别项目的风险与限制条件；8）设立项目的关键参数。

持续时间实践表明，该研究一般需要1-2天来完成，但是根据项目规模和复杂程度，这些时间是可以波动的。团队规模10-20人或者更多。在可行性研究的过程中进行价值管理研究，目的就是拓展设计任务书、明确业主对拟建项目的具体要求并且协助设计单位理解业主的要求。第二个VM切入点：可行性研究的过程中参与人员1）业主单位的高级领导；2）业主单位项目决策代表；3）项目使用者代表；4）监理工程师（如果监理已经介入）；5）造价工程师；6）外聘专家；7）外聘设计人员；8）价值管理促进者主要任务有：1）进一步澄清项目目标；2）根据项目的目标来定义项目的功能要求；3）把这些要求转换成建设术语；4）选择能够实现价值最大化、能够满足项目功能的方案；5）根据时间、LCC和质量对这些方案进行排序；6）详述项目部件的性能；7）确定项目设施的大小和位置；8）预算、采购方法；9）制定选择设计人员的标准。

持续时间该研究一般需要1-2天来完成，但是根据项目规模和复杂程度，这些时间是可以波动的。团队规模10-20人或者更多。基于VM控制工程造价，增加项目价值案例

——日本中部国际机场2005年日本国际博览会东部新干线中部国际机场日本中部国际机场位于日本名古屋附近爱知县常滑市知多半岛上，是日本继成田、关西之后的第三个主要国际机场；是日本第一个民营国际机场，由中央政府、地方政府以及丰田汽车等700家企业共同出资设立的“中部国际机场公司”负责建设和经营。政府资本49%，民间资本51%；该机场于2005年投入使用中部国际机场Man-MadeIsland日本中部国际机场的位置日本中部国际机场建设过程中的成本缩减方法策划设计施工招标・佐藤技术咨询公司（SFC）

负责组织专业的造价管理团队

从第三者的角度从策划阶段开始造价管理（以世界其他机场为参考、明确设计目标）・同以最低价格中标的建设公司进行价格核对，以及为

达到最优的性价比共同协商。在那个时候，SFC公司

将通过自己积累的工程单价的实际信息等设定成本的目标

然后向建设公司提出相应的提案

・每次设计成果完成后，集中讨论

研讨成本削减的策略可以在旅客机场指挥中心等工区以每个规定的施工阶段为单位、分析成本发生的情况和发生原因进度表、造价、研讨事项等的登陆企业信息管理系统Value

Management

（价值管理）预算控制成本控制具备竞争力的分包筹措SFC成本控制的三个方面中部国际机场实施目标的设定中部国际机场工程项目的需求①

预定于2005年年初竣工通航,工期较紧②总共耗资7,680亿日元③确保具有国际级的品质水准④作为民营企业对经济性和可行性的重视⑤具有较强的经济竞争力⑥可24小时使用的国际机场⑦便利的、连接陆海空的高性能机场中部国际机场工程项目面临的挑战①

有效利用过去国际机场项目的经验教训②降低每位乘客的费用，提高机场的竞争力③成为爱知县标志的门户机场④飞机的运用以及机场运营效率的最大化⑤兼顾与环境的和谐共存业务实施目标的设定①

从业主方的角度确定管理国际机场建设项目的QS功能②设定可实现性的成本目标值③从项目前期开始对实施方法进行充分研究④提高项目费用的相对投资效果⑤确立能够高效率的、有效地实施成本-进度管理的功能⑥构筑具有国际竞争力的实施体制初步构想阶段的造价管理具体调查内容项目需求规模确定客流量航空收入非航空收入成本支出明确到￥/m2目标成本建设费用运营费用规格等级的确定ABC目标等级的确定服务水准的确定扩建的可能性安全性考虑LCC环境规划（通用性设计）最佳设施建设的目标设定・ 从企业收益性的角度设定项目的目标预算・ 从需求的角度设定最合适的规模・ 从品质的角度设定施工等级年期间旅客利用者流量年期间飞机航次年期间处理货物的重量初步设计阶段的标杆研究（benchmarking）机场客流、货流流量测算BENCHMARKING日本羽田机场（东京）日本成田机场（东京）日本关西机场（大阪）修改

基本计划／设计阶段的MIS报告书的实例（億円）

5,722小计1,243貨物取扱施設～アクセス施設6693,0590102基本施設06～10050403空港保安施設旅客取扱施設排水・付帯施設

等一般管理費予算項目370用地造成228153IDWBS11～16排水・付帯施設

等

（

ヶ月）旅客取扱施設

（

ヶ月）06～10貨物取扱施設～アクセス施設（

ヶ月）01IDWBS現状見積額差額2,4250203030042002200320042005125325539项目建设用地的整理（个月）

基本设施（个月）机场安全设施（个月）1999200020011,1044,7096343728451301391,013191国国际机场业主项目经理设计顾问质量控制者其他的信息机场（株式会社）机场工程管理情报系统WBS项目0000TOTAL总工程费用

用地万M2

工程日程安排的状况施工施工基本計画

実施設計基本計画実施設計工程成本的状况研讨事项1.○○年○月より調達方策の検討スタートが必

上記スケジュールに間に合すための入札・調達

方策の検討。

例：・調達パッケージ数の洗い出しが必要

（現状36～38パッケージ）・各調達パッケージの早期発注契約項目及び調達

時点予算の検討・2.○○年○月迄に全体目標予算の設定コスト低減

方策の検討・ﾍﾞﾝﾁﾏｰｷﾝｸﾞ、過去の実施コストより目標予算額の設定・コスト低減を進めるための方策の検討

（基本計画ＶＥの実施）・中でも用地造成コストの比率が大であり、

この部分の検討を要する現状総事業費予算構成比旅客取扱施設提取货物设施～通道设施用地整理基本計画施工基本計画

実施設計施工基本計画

実施設計施工基本計画

実施設計施工

実施設計基本设施万M2

排水附带设施等（个月）服务旅客设施（个月）提取货物设施～通道设施（个月）一般管理费用06～1011～161999200020012002200320042005基本规划基本规划实施设计基本规划实施设计基本规划实施设计基本规划实施设计基本规划实施设计IDWBS项目用地的整理预算现状估算额（亿日元）差额基本设施机场安全设施010203040506～10排水附带设施等服务旅客设施服务旅客设施提取货物设施～通道设施1需要从○○年○月开始研讨筹措策略

为了符合上记日程安排进行相应的招标，筹措策略的研讨。

例：・需要算出筹措包装数目（现在为36-38）・各筹措包早期分包协议项目以及筹措时间点预算的研讨

・各筹措方式的研讨2到○○年○月为止所有的目标预算的设定成本缩减策略的研讨・根据基准过去的实施成本设定目标预算・能够推进成本缩减的策略的研讨现实总工程费用预算的构成比服务旅客设施排水附带设施等机场保安设施基本设施报告书审查：是否满足目标超出目标目标控制内否是通过VE，产生新方案建议书实质：PDCA

国家体育场为第29届奥运会的主会场，位于北京奥林匹克公园内，建筑面积25.8万M2。2008年奥运会期间，国家体育场将承担开幕式、闭幕式、田径比赛等赛事活动，可容纳观众9.1万人。其中包括1.1万临时座席。国家体育场于2003年12月24日开工建设，原计划投资38.9亿元，后经过变更投资额缩减到22.67亿元。混凝土主体看台工程于2005年11月15日封顶，钢结构主体工程于2006年8月31日完成合拢，国家体育场计划将于2008年3月份完工。价值管理VM案例国家体育场国家体育场（又称为“鸟巢”）原有方案造价高，后调整为：去掉活动屋盖，减少用钢量，以降低工程造价。其实，对该类项目的造价控制，不能仅仅从造价角度考虑，而是以提高项目的价值为主要目的，进行价值管理。现代体育的发展使体育场开始由室外向室内转化，并逐渐向舒适性发展。如今的体育场早已不再局限于单纯举办体育比赛，而是更多的作为多功能中心使用。如英国的温布利大球场每年举办的活动中，体育比赛只占到一半，其他则为展览、文艺和群众集会等活动。这些活动，有些适合在室外进行，有些则对自然气候条件要求极为严格，需要全天候的使用条件。即便同属于体育比赛，不同项目对体育场要求也不尽相同，田径、棒球等项目可以采用人造材料进行，而足球比赛则必须用天然草，需要自然光照射，如日本的“札幌体育场”，为了需要不得不将草坪设计为整体平移式。显然目前只有可开闭式屋盖能够在最大范围内满足上述使用需求。它既可以在天气良好的时候打开，使人们享受良好的室外环境，满足天然草坪的生长需要，又可以在天气恶劣时候关闭，为体育场全天候使用提供可能。可开闭屋盖体育设施的缘起去除滑动顶盖后的效果图对比国家体育场1施工成本去掉活动屋盖，扩大顶部开口可以降低项目的工程造价2变更成本由于设计方案、施工方案的修改，使经济、环境乃至社会问题的损失也不能忽视3项目价值活动屋盖的去除和顶部开口的扩大，使得项目的附属功能大大降低，进而使该项目的未来商业价值大大降低2004年7月30日，国家体育场突然停工，随之进行了重大的设计方案变更——体育场顶部世界最大的可开启滑动式活动屋盖被去除，并将顶部开口扩大。运用VM的思考方法进行分析Ｆ↓↓Ｖ↓＝―Ｃ↓功能降低＞成本降低VALUE“鸟巢”顶盖去除后的价值分析图去除顶盖后支撑结构用钢量减少了1万多吨，造价节约约为4亿元人民币；去除顶盖减少座位9千个，加上其他变更，座位共减少2万个，减少了可能的门票收入。去除顶盖可能使体育场的使用频率由年均200场以上降为年均100场以下CF功能降低＞成本降低运用VM的思考方法进行分析顶盖去除的节约：顶盖重约300吨，去除顶盖后支撑结构用钢量减少了1万多吨，由5万多吨变成42000吨，造价节约约为4亿元人民币；顶盖去除后座位变化：去除顶盖后减少9000个座位，加上其他变更，使原座位数最终由10万减少到8万个，工人体育