第6章组织文化

第6章组织文化文化即行为方式Therightwaypeopledothingsaroundhere（A.Kennedy&T.Deal,1982）组织文化即“这儿的人做事情的恰当方式”理解组织文化文化是管理的钥匙,管理以文化为引力

“组织的生存,其实就是价值观的维系,

以及大家对价值观的认同。”——德鲁克

9/22/20232科学管理经验管理靠强有力的领导者进行公司的管理文治

人治

法治企业管理发展演进文化管理靠系统的流程和规范制度来进行管理靠良性的理念、价值观去影响员工，实现员工自动自发的工作行动国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键是文化。9/22/20233什么是文化？“文化”一词始见于战国末期的《易传》：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。“文”，从纹理之义演化而来。日月往来交错文饰于天，即“天文”，亦即天道自然规律。同样，“人文”，指人伦社会规律，即社会生活中人与人之间纵横交织的关系，如君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友等构成复杂的网络，具有纹理表象。这段话说，治国者须观察天文，以明了时序之变化，又须观察人文，使天下之人均能遵从文明礼仪。在这里，“人文”与“化成天下”紧密联系，“文治教化”的思想已十分明确。9/22/20234广义的文化：广义的文化定义：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从广义的定义上，我们可以将文化理解为：文化是人类区别于其它动物的独特创造，包括人类所创造的一切成果——物质成果和精神成果。即，一切非纯自然的东西都可称为文化。9/22/20235狭义的文化：仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。下面这句话中的“文化”的含义，适应于它的狭义定义。文化就是一种不需要思考就能表现出来的思维模式和行为模式。——《美国传统词典》9/22/20236文化的特性：1文化是人类社会遗产，是人类所独有的和共有的，个人的喜好如不能被社会接受的，不能算作文化。2文化是通过后天习得的。一个人具有什么文化并不取决于他的种族，而是取决于他所生活的文化环境。3我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处。4文化可比作是心灵的软件，也就是说文化支配着人的行为。我们的一言一行都是我们的文化所规定的。5文化的形态与一定的历史时期相联系，文化一旦形成就具有一定的稳定性，但同时又是不断变化的。9/22/20237

文化的体系对应理解层级对应内容习惯怎么想心态文化价值观念、审美情趣、思维方式、道德情操、宗教信仰等。习惯怎么做行为文化多指人际关系中约定俗成的礼仪、民俗、风俗，即行为习惯。确保怎么做制度文化如家族制度、婚姻制度、官吏制度、经济制度、政治法律制度等。结果怎么样物态文化服饰文化、饮食文化、建筑艺术文化均属物态文化层。文化的四层说：《中国文化概论》（张岱年，方克立主编）9/22/20238描述文化现象的基本术语仪式（为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动）价值观(宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势)符号（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）9/22/20239组织文化的概念和特征

组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。

9/22/202310案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。9/22/202311案例：“螃蟹文化”

捕过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。9/22/202312组织文化的概念文化是用来表述人类生存所积累的一切成果的名词。它包含了人类所创造的、与其生存环境相互作用的一切成果：物质的、社会的、知识的和艺术的。

《中国企业管理百科全书》：

“从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，是指企业在经营管理过程中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。企业文化通常指的是以价值观为核心的企业的内在素质及其外在表现，即狭义的企业文化。”教材定义：组织文化是员工共享的价值观，规定了在组织中哪些行为是可以接受的，并通过故事、符号等方式传播。9/22/2023139/22/2023

“美国工业确实出现了令人担心的衰退迹象，在许多重要的工业部门，美国公司正在输给他们的竞争者”（美）迈克尔·德托佐斯等：《美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》,科学技术文献出版社,1998年版,第5页

美国企业在市场竞争能力上与日本企业相比处于明显的劣势。在国际和国内市场的竞争中，美国企业正在不断地丧失份额。（英）保罗．肯尼迪：《为21世纪做准备》,新华出版社,1994年版,第293页组织文化产生的时代背景美日经济与企业的竞争日本的成功和企业的优势主要取决于非技术和非理性的因素。由此，美国理论界和企业界发现了日本企业成功的奥秘，即日本企业有自己独特的企业文化。9/22/202314第一节组织文化的内涵和功能

一、组织文化的兴起(P.92)

20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《追求卓越》，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。9/22/202315l981年、1982年间出版的4部著作全都成为全美最畅销商业图书---《Z理论》、《日本企业经营管理艺术》、《企业文化》，以及《追求卓越—美国优秀企业的管理圣经》。其中，彼得斯、沃特曼合著的《追求卓越》打破美国非小说类图书的历史销售纪录。这些书籍对企业经营管理界和公众的基本信念都产生了不同寻常的巨大影响。

（美）约翰·科特,詹姆斯·赫斯克特：《企业文化和经营业绩》,华夏出版社,1997年版,第9-10页

企业文化的理论标志(P.92)9/22/202316组织文化的兴起

《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯）影响企业管理成败的“7S”硬S战略（strategy）结构（structure）制度（system）软S人员（staff）作风（style）技能（skill）最高目标（superordinategoal）9/22/202317【企业文化】7S模型

7S模型包括:结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观9/22/202318企业文化的功能(P.93)对内功能1、导向功能——员工心中的灯塔2、凝聚功能——强烈的粘合剂3、激励功能——不息的动力源4、约束和规范功能——看不见的规矩5、协调或维系功能——润滑剂对外功能辐射功能9/22/202319企业文化的功能凝聚功能——强烈的粘合剂强化组织凝聚力有三个关键因素①协调内部人际关系---亲密感情；②共同价值观的塑造---价值共识；③共同愿景的构建----目标认同和内化；成员的思想、行为、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一，从而形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，强度递增※价值凝聚※目标凝聚※排外作用9/22/202320企业文化的功能激励功能——不息的动力源企业文化对员工，不仅有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。文化使人内生出一种高昂情绪和奋进精神文化给员工多重需要的满足，激发工作热情，使其积极性和潜能得到最大发挥成就激励、榜样激励、目标激励、信念激励知识员工的最佳激励点何在？----做有意义事，并不断进展中。“自得其乐”让人能做并愿做!用利益.兴趣.目标.信念激励人！----文化激励9/22/202321约束和规范功能——看不见的规矩企业文化的功能文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用约束有两种：外在或内在的约束。群体意识、舆论、习俗和风尚等构成个体行为从众化的群体心理压力和动力，使成员产生心理共鸣，并达到行为的自我控制管理最高境界——无为而治（自我约束和自我管理）9/22/202322组织文化的功能辐射功能文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内部发挥作用，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，对社会文化起着改变、影响和同化作用。在文化辐射过程中完成了企业与外界的沟通，树立了良好的企业形象。内部形象它可以激发企业员工在本企业的自豪感、责任感和崇尚心理外部形象它能够更深刻地反映出该企业文化的特点和内涵。商品的文化含量越大、文化附加值越高，它的辐射和穿透能力就越强。9/22/202323企业文化的功能辐射和穿透功能企业文化的辐射和穿透功能具体体现在：1、企业文化影响着社会文化2、企业文化通过企业精神、价值观、伦理都得向社会扩散，与社会产生共识，并为其他企业或组织所几件、学习和采纳。3、企业文化通过员工的思想行为所体现的企业精神和价值观，像社会传播和扩散企业文化。4、企业文化是提高企业核心竞争力的内在需要9/22/202324企业文化的层次企业文化的四层次结构物质文化制度文化行为文化精神文化企业文化的特点：以企业价值观为核心；组织成员共同认可和执行；有个性化特征；作用方式隐蔽，作用时间持久。9/22/202325企业文化层次的体系形象层行为层制度层物质层企业的核心价值导向企业文化的深层内涵企业的内部游戏规则企业文化的制度保证企业的大众传播形象企业文化的外在表现市场竞争的最高层次是文化竞争!精神层理念层26

同心动力企业管理顾问有限公司2010年6月北京核心价值观：企业行动的原则(企业在日常工作中的是非判断标准)使命：企业行动的出发点（企业存在的意义？为了谁）愿景：企业行动的目的地（企业肩负着使命将走向哪里）愿景vision核心价值观Corevalues使命mission企业文化的三个核心内容：使命、愿景、核心价值观9/22/202327【本土案例】旭日装饰的企业使命【简介】1998年9月，孙有富看准时机，毅然抛下“铁饭碗”下海创业，在昆山创办了旭日装饰工程有限公司。2001年8月集团总部由昆山迁至苏州。2003年4月开始第二次创业，2004年提出企业使命。2009年投资建成全国行业最大规模产业基地、全亚洲最大面积整体家装展示中心——旭日名品套装体验馆。经过十四年的发展，旭日以集团化、连锁化的直营发展模式，全面覆盖苏州、无锡地区，投资成立十四家直营分公司，先后荣获中国产业化家装领袖品牌、全国住宅装饰优秀示范企业、中国家居产业最具价值装饰品牌、中国家装行业典范企业等荣誉称号。孙有富董事长作为装饰行业代表当选为政协委员，并荣获苏州市十大创业先锋、江苏十大青年创业风云人物、江苏省装饰行业优秀企业家、中国装饰业20年突出贡献奖、江苏省企业文化建设先进人物等荣誉。9/22/202328【本土案例】旭日装饰的企业使命旭日的企业使命:

“让更多的人有更好的家”

孙有富：它的内涵是：“专注家居装饰，传递人性关爱，谋求家庭幸福”。9/22/202329【本土案例】旭日装饰的企业价值观

1.敬重人性2.崇尚关爱3.坚信付出总有回报9/22/202330第二节组织文化理论(P.94)

沙因：文化即基本假设（basicassumptions)埃德加·沙因（Edgar

H.Schein）,美国麻省理工斯隆学院教授，《组织文化和领导》一组共有的基本假设，是组织解决自己的外在适应和内部整合问题时学会的，由于运作良好所以将之视为有效的，并在遇到相关问题时，会将之当成正确的知觉、思考、感觉的方式，教导给新成员。对内整合、对外适应的机制9/22/202331沙因组织文化的睡莲模型（Waterlilymodel）

9/22/202332沙因：组织文化的五个维度：①人与环境的关系。有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺，愿意接受外部环境的支配。②现实和事实的本质。在如何获得可被接受的组织“事实”方面，不同的组织和经理所采用的方法也大不相同——通过辩论、独裁或简单地认为达到目标的方法就是正确的方法。③人性的本质。组织对于人性本质的看法各不相同。④人类活动的本质。西方传统上强调任务和完成情况，成功就是一切，而忽略了工作中也有需要冷静接受失败的一面。沙因建议另一种方法——“一直处于正在形成的过程”的“强调自我实现与发展”的方法。⑤人际关系的本质。

组织文化模型理论

9/22/202333组织文化（企业文化）的结构

文化象征共同的行为文化价值观基本假设资料来源：Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentand

Change，6thed．Cincinnati：South-Western，1997．

9/22/202334★企业文化的四个层面物质文化层行为文化层制度文化层精神文化层企业文化ADCB科技状况企业产品企业容貌企业环境核心价值企业使命企业精神企业愿景组织机构规章制度领导体制人际关系行为规范道德准则民主制度企业形象9/22/202335企业文化洋葱图

如果你正从事你十分在乎的事业而且你坚信它的目标与宗旨那么很难想象你不会努力使它变得卓越一切都是顺其自然的

——(美)柯林斯:《从优秀到卓越》,中信出版社,2009品牌、口碑、形象网站、产品、员工行为、企业面貌企业宣传的口号、规章制度和组织架构精神世界9/22/202336☆表层的物质文化（硬件外壳）

☆是指由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化包括企业产品的结构、造型、企业劳动环境和职工娱乐休息环境、职工的文化设施、以及厂服、厂容、厂貌等。它表现了一个现代企业在社会上的外在形象。物质文化具体包括：

1、企业名称、标志、标准字、标准色2、企业外貌、产品的特色、式样、外观和包装3、技术工艺设备特征4、厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花5、企业的文化体育生活设施6、企业造型和纪念性建筑7、企业纪念品8、企业的文化传播网络9、品牌形象等9/22/2023379/22/202338企业文化层次体系财务管理制度人事管理制度员工手册典礼、风俗干部评议制度总结表彰制度员工满意工程销售管理制度采购管理制度推动企业绩效规范员工行为制度层文化制度层文化指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，反映出特定企业组织的“游戏规则”，具有将精神文化转化为物质文化的功能。一般制度特殊制度企业风俗9/22/202339沃尔玛的特殊制度十步服务原则。顾客在十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其核心是“主动服务顾客、顾客就是上帝”。八颗牙(微笑)原则。核心是真诚、热情的服务。

日落原则。核心是提高效率。企业文化的层次：制度文化9/22/202340企业文化层次：行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，也称为企业文化的行为层。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也折射出企业精神和企业价值观。从人员结构上划分，企业行为包括：※企业家行为※企业模范人物的行为※企业员工行为9/22/202341企业文化层次：行为文化※企业模范人物的行为——企业英雄企业英雄体现了企业文化的价值观，成为员工效仿的具体典范。有些英雄是与企业共生的，比如那些富于幻想的企业缔造者；另一些英雄则是在企业日常生活中那些令人难忘的时刻产生出来的。精明的企业领导人都直接从员工当中挑选英雄，大力宣传英雄。铁人王进喜9/22/202342企业做什么？往哪里去？要做成什么样的企业？未来的理想图景是什么？我们的方向在哪里？企业的价值立场、价值主张是什么？企业的理念和精神是什么？企业提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？处理与股东、员工、政府、社会、顾客、供应商、竞争对手等利益相关者的基本原则是什么？企业承担的社会责任是什么?精神文化：核心价值观9/22/202343沙因的三层次文化模型埃德加·沙因提出了组织文化的三层次模型：第一个层次是人工制品和创造物，它们构成了物质的和社会的环境。

第二层次是价值观。第三层次是基本假设。

沙因指出，组织文化在其文化基本假设和价值层面才是真正的文化。需要强调的是，沙因组织文化模型的一个重要的条件,即一个给定的群体,必须有：①一群人在一起，有足够长的时间“分享”各种“显著的”问题。②他们有机会解决这些问题，并观察这些解决方案的效果。③他们已经吸收过新成员。除非有一群“共有”一段历史的人，否则，一个群体的文化就不可能被“确知”。“你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”“梦想还是要有的，万一实现了呢”9/22/202344奥运三问:(1908年《天津青年》)1、中国什么时候能够派运动员去参加奥运会？2、中国运动员什么时候能够得到一块奥运金牌？3、中国什么时候能够举办奥运会？奥运三问与人生梦想回答奥运三问：1、1932年7月30日，刘长春作为中国唯一的参赛选手，参加1932年洛杉矶奥运会。2、1984年7月28日，许海峰摘取了第23届洛杉矶奥运会第一枚金牌，实现了“零的突破”。3、2008年8月8日，北京举办第29届奥运会。梦想9/22/2023459/22/2023

你最大的人生梦想是什么？交流与分享9/22/2023469/22/2023特伦斯·迪尔、阿伦·肯尼迪：《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》(1982)

企业文化产生的理论标志成功的企业大都有强有力的企业文化，即有明确的企业经营哲学，有共同的价值观念，有全体员工共同遵守、约定俗成的行为规范,有宣传、强化这些价值观念的仪式和风俗。他们认为，正是企业文化这一非技术、非经济的因素,，导致了这些企业的成功，企业文化影响着企业中的每一件事，包括决策、人事任免、以至员工们的行为举止、衣着爱好和生活习惯等等，企业文化的强弱，可以便两个条件差不多的企业完全不同的经营后果。“强烈的文化是企业取得成功的新的‘老法则’”。

（美）特伦斯·迪尔、阿伦·肯尼迪:《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》(1982)9/22/202347二、迪尔和肯尼迪模型(P.94)根据企业经营风险和绩效反馈速度，组织文化分为四种类型：㈠硬汉型文化㈡拼命干/尽情玩㈢赌注型文化㈣过程型9/22/202348三、彼得斯和沃特曼模型(P.96)偏爱行动靠近顾客自治和创业精神依靠员工提高生产力深入基层的管理业务专注结构简化严密与松散并存9/22/202349《追求卓越》企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸9/22/202350《基业长青》企业文化的共同特征造钟而非报时利润之上的追求公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉斯选取部分行业内一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中有美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：

依赖组织贡献社会持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行9/22/2023519/22/2023你最欣赏国内哪家公司的企业文化？理由是什么？课堂思考与交流9/22/202352中国最具文化魅力的代表性企业名称总部地址行业简单发展历程特点创办人海尔集团青岛家电亏损冰箱厂→全球最大的白色家电企业文化是企业发展之魂张瑞敏联想集团北京电子民营科技→中国计算机领域的领头军文化的内核是责任柳传志阿里巴巴集团杭州电子商务18人创办的小网站→全球著名互联网企业CEO和创始人的最大职责是企业文化的推广者马云华为技术有限公司深圳电子几个人合力的小厂→全球领先的信息与通信解决方案供应商比物质资源更重要的是文化任正非大连万达集团股份公司大连房地产文化体育等区域房地产公司→中国著名房地产企业企业经营最高层次是经营文化王健林9/22/2023威廉·大内(WilliamOuchi)

：《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》(1981)。大内分析了企业管理与文化的关系，提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念。他指出：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观。”

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

四、威廉•大内的“Z理论”

——美日管理的比较研究(P.97)9/22/202354

四、威廉•大内的“Z理论”

——美日管理的比较研究(P.97)比较点日本式（J型）美国式（A型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢的考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速的考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心9/22/202355霍夫斯泰德的文化维度海尔特·霍夫斯泰德(GeertHofstede,1928-),1965年加入IBM人事部门，1971年进入学术界。1968年和1972年，在IBM员工中做了两次研究，调查了11．6万名员工。9/22/202356霍夫斯塔德的文化维度系统Hofstede’sCulturalDimensionsPowerDistance权力距离UncertaintyAvoidance不确性规避Individualism/collectivism个体/集体主义Masculinity/Feminine男性化/女性化社会Long/ShortTerm长期/短期倾向9/22/202357

文化维度系统理论(P.98)

（1）权力距离(大／小)是指一个社会成员接受在机构里和组织里权力分配不平等这一事实的程度。（容忍度）在权力距离指数高的国家，人们往往倾向于接受等级制，其成员会视势力、操纵力及世袭权为权力的来源；在权力距离指数低的国家，人们珍视平等，并视知识和尊重为权力来源。9/22/202358

文化维度系统理论

（2）不确定性规避(强／弱)

是一个社会对不确定性和模糊环境所感到的威胁的程度，并试图通过对事业提供更多的稳定性、建立更正式的规则、不容忍离经叛道的思想和行为、信仰绝对的真理和专家的学识，来避免这种状况的程度。不确定性规避指数较高的文化往往难以忍受不确定,因而对新思想和新行为持怀疑态度,缺乏创新意识；反之，则易于接受反常规的思想和观点，乐于创新，善于变革。9/22/202359

文化维度系统理论

（3）个人主义与集体主义

强调个人主义的文化反映了一种以“自我”为中心的思维，强调自我或个人成就；而集体主义文化则反映了一种以“集体”为中心的思维，强调个人服从集体。一般来说，权力距离指数高的国家，其个人导向性指数较低，而权力距离指数低的国家其个人导向性指数较高。

9/22/202360

文化维度系统理论

（4）男性化与女性化

这一维度反映了社会对不同性别扮演角色的看法。男性化表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱物质等方面占优势的价值观；女性化则在生活质量、人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。

男性与女性文化间的差异可以用来解释一些管理活动中的现象。9/22/202361

文化维度系统理论

（5）长期导向与短期导向(P.98)

这一维度表明一个民族持有的长期利益或近期利益的价值观。具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约和储蓄，做任何事都留有余地。这种社会中的人，常想到的是目前行为对下几代人的影响。短期导向性的文化和社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊重，注重承担社会的责任。9/22/202362霍夫斯泰德的文化五维度9/22/2023权力化程度【小结】文化差异—霍夫斯泰德“五个维度”的国家文化模型跨文化沟通的有效措施不确定性规避个人主义男性主义长期取向不平等性是否存在——A社会接受某些机构和组织间B组织内上下级它表明社会感受因不确定性和模糊情形而遭受威胁的程度与减少这种不确定性和模糊情形的努力主要表现在果断、对金钱和物质的最求，不关心生活质量和其他人指在一松散的社会结构中人们只关心他们自己及其直系亲属对时间的基本取向9/22/202364第三节组织文化管理一、组织文化的创建(P.99)步骤：管理层确定组织价值观；建立组织愿景；启动战略实施；强化员工行为。9/22/202365组织文化建设的现实“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实使命宣言与员工认知的落差文化“虚”与“实”的冲突价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实企业核心价值观研究表明：卓越企业的核