工程项目进度管理

工程项目进度管理第一节工程项目工作界定和顺序安排第二节工程项目工作持续时间估算第三节工程项目进度计划编制第四节工程项目进度控制第一节工程项目工作界定和顺序安排一、工程项目工作界定：工作界定的有效方法是项目工作分解合理的工作分解是进行项目进度控制的基础。工作分解就是先把复杂的逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。例如，为研制生产某新型设备项目，可能需要修建一座厂房。从而修建厂房便是某新型设备项目的一个要素。然后再将建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单元。随着内容的层层分解，对项目的每层次的要素都有一个明确的技术规定要求。

工作分解通常有两种方式：

1、按可交付成果分解---上层为可交付成果，下层为各交付成果的内容（图示1）2、按工作过程分解---上层表示工作流程，下层表示各流程的工作内容（图例2）某工程建设项目园林/道路工程安装工程土建工程强弱电工程供热通风给、排水污水处理空调按可交付成果进行工作分解（图示1）建筑物选址建筑、结构配管配电空调安装装修工作扫尾工作砖石砌筑混泥土工程支模钢筋工程混凝土浇捣拆模图例20级0级0级0级0级0级1级2级3级工作分解结构的表达方式图形式清单式

0.0项目

1.1活动

1.1.1任务

1.1.2任务

1.2活动项目0.0活动1.1活动1.2任务1.1.1任务1.1.2某大桥项目的工作分解结构图形式工作结构分解示例（清单式）工程项目工作分解结构清单1.1设计1.3建筑安装施工1.1.1初步设计1.3.1结构施工1.1.2技术设计1.3.2安装施工1.1.3施工图设计1.3.3建筑装饰工程1.2施工招标1.4竣工验收1.2.1编招标文件1.4.1竣工验收1.2.2发布招标公告1.4.2交付使用1.2.3评标定标1.4.3工程保修

二、工作顺序安排工程建设常常面临时间紧、任务多的挑战，此时我们首先要解决的是从纷繁复杂的活动中，理出工作头序，看看应该先做什么，后做什么：哪些工作可以同时做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及项目进度管理的内容。项目进度管理就是对项目所包含的所有活动进行排序，然后估计出每项活动的持续时间，在此基础上制定出项目进度表（计划），并对项目的实际进度进行控制，以确保项目能够按照预先的计划顺利完成的过程。（续）

所以工程项目进度管理接下来要做工作是：1确定活动之间的先后顺序2估计每项活动的工期3编制项目的进度计划4控制项目的进度1、确定活动之间的先后顺序l.1活动之间的逻辑关系通过WBS，我们知道了完成项目需要执行哪些具体的活动，那么，这些活动应该先做哪个，后做哪个呢？于是我们需要给这些活动排一个先后顺序。项目活动顺序的四种逻辑关系1、FS---结束后才开始2、SS---开始后才开始3、FF---结束后才结束4、SF---开始后才结束ABFS-5ABABBASF-5FF-5SS-5各种搭接关系举例FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面创造一定工作条件后即可开始浇筑路面。SF—即A工作开始一段时间B工作才可以完成。如基础降水与地基开挖之间，假如地下水位以上的地基需开挖10天，那么地基开挖开始10天后，地下水的降水工作就要完成，以便可以继续地下水位以下的地基开挖工作。

FF—A工作结束一段时间后B工作才结束。例如某工程主体建筑分两个施工段组织流水施工，每段每层砌筑为4天，吊装楼板则只需半天，所以不需要每段砌完就立即吊装，但必须在该段上一层砌筑前吊装完，所以，必须在砌墙完成后的第4天完成板的吊装，这样才不会影响砌墙人员进行上一层墙的砌筑。1.2工作顺序表示方法——网络图为了确定活动之间的先后顺序，首先必须将项目所需进行的活动识别出来，这即是工作分解结构的内容。然后搞清外部环境中的制约关系，以及实施过程中的限制因素和假设条件，确定活动之间本身存在的逻辑关系，在此基础上结合现有的资源情况进行综合分析，得出活动之间的先后顺序。前面介绍的工作分解结构是用包涵分解方法把项目所需进行的各项工作确定下来，它只是告诉我们实施项目所要做的工作，而项目的网络图则可以组织它们的先后顺序。方法是将工作分解结构中的任务写在及时贴上，然后由项目小组成员一起按照这些活动的先后逻辑关系，来摆放它们的顺序，确保项目小组对这种先后顺序的意见是一致的。网络图非常直观地显示了项目任务之间的先后关系，对于项目的按时执行有相当的指导意义。项目网络图的两种表现形式：即：单代号网络图（AON）和双代号网络图AOA。（1）单代号网络图（AON）（或称先后关系图法PDM）又称节点式网络图（AON）（activity-on-nodenetwork)，这是一种使用节点代表活动，箭线代表活动顺序的项目网络图。是大多数项目管理软件包所使用的方法，它体现了FF、SS、FF、SF四种类型的逻辑关系，下图是一个典型的节点式网络图。节点式网络图AON（PDM）开始FEDABC结束（2）双代号网络图AOA（或称箭线图法ADM）

这是一种利用箭线代表活动，节点表示活动顺序的项目网络图，所谓双代号网络（AOA）即（activity-on-arrownetwork)

，这种方法在我国应用较多，AOA一般仅使用FS关系法，因此为了表示所有活动的其他逻辑关系，可能需要用到虚拟活动，下图即为箭线图示例。箭线图箭线图法（ADM）（或双代号网络图AOA）开始AFCEDBG结束第二节工程项目工作持续时间估算活动历时估计是制定项目进度计划的基础。活动时间估计太短，可能会在工作中造成紧张被动局面；而估计太长又会使整个项目的工期拉长，导致项目成本增加。网络中所有活动的进度安排都是依活动持续时间来推算的，因此，要求每项活动的历时估计都要尽可能准确。问题是，如何进行估计？1、影响活动工期的因素（导入1）简单地理解，估计就是猜，但如何猜，这里面却大有学问。有的人可能猜得八九不离十，有的人可能猜得相差十万八千里。为什么？因为活动的历时本来就是概率性质的，而非确定性的。例如，当你问一个人需要多长时间到达单位时，他一般不会直接说用半个小时或者一个小时，而是根据不同的条件，比如说自己开车、或者乘坐公共汽车、或者搭乘公司的班车等，然后考虑最顺利的情况、堵车的情况、一般的情况下，给我几个时间数据，这就是典型的概率性质的估计。影响活动工期的因素（导入2）在给定的资源条件和努力水平下，某项任务可能在一定的时间内完成；当投入更多的资源，或者增加努力的情况下，完成同样任务需要的时间可能会短，反之，则长。因此，精确地估计是不存在的。但这并不意味着我们在估计工期的时候可以随心所欲，或者拍拍脑袋、差不多就行，相反，更应该严肃地对待。花一些时间做出切合实际的估计，是项目成功所必须的。当你考虑到项目延期的昂贵代价时，你会认识到正确地估计不仅是值得的而且应该的。要想知道项目活动究竟需要多长时间，首先必须了解影响活动工期的因素有哪些。

影响活动工期的因素（三个方面）■意外事件有人作过这样的统计：当你正在写一份报告，或者正在看书，电话铃突然响了，你拿起电话应对，而对方却说：“哦，对不起，打错了。”等你真正能把注意力集中到原来的工作上，差不多需要15分钟的时间，这就是典型的意外事件对工作时间的影响。

■小组成员的工作熟练程度与工作效率

■资源供应情况项目所需的资源如若应有尽有，则会省时；相反，如果实施项目所需的资源尚不具备，则费力费时。2、活动工期估算方法1、类比法（经验比较法）即比照以前的经验，或比较以往类似项目的档案资料来估计当前项目各工作时间。如果当前的项目与类比的项目很类似时，类比法是一种最有效的方法。2、专家判断法利用专家的历史经验和记录来估计工期，德尔菲法即为其中之一。3、资料统计法据行业及地区颁布的行业标准或定额计算活动工期。4、经验公式法：在以上方法均难以使用时可以用如下公式估算工期＝4最可能估计乐观估计最悲观估计6+﹢3、最短总工期—关键路径的确定导入：一旦你确定了活动之间的先后逻辑关系，并且画出了项目的优化网络图，又估计出了活动的工期，就能比较容易计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的那条路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的最短时间，关键路径是在实施项目的不同线路上通过顺推和逆推两种方式来确定的。利用项目管理软件，也能自动产生出项目的关键路径。下面的问题是：到底要如何确定关键路径呢？确定关键路径步骤

以某新产品开发为例来说明如何确定项目的关键路径。

第一步，绘制网络图。具体方法是，将工作分解结构中工作包的所有任务都写在及时贴上，然后由项目小组成员根据这些活动的FS、SS、FF和SF四种逻辑关系，来确定摆放它们的顺序。注意在摆放时要确保项目小组对这种先后顺序的意见是一致的。这是在没有软件的情况下，人们常用的方法，虽然现在有软件来自动完成这项工作，但是，运用这种方法有利于我们更深刻地理解网络图背后隐藏的逻辑含义。图例新产品开发项目初步网络图确定客户需求2天设计工艺流程10天确定测试标准4天准备测试文件8天确定测试现场1天采购工装模具20天采购测试设备10天设计产品结构30天评审设计方案2天认可设计方案1天采购零件30天制作样件10天测试样件7天提交样件1天第二步，用顺推法确定活动的最早开始

时间ES和最早结束时间EF

所谓顺推法，又称顺排工期法，就是从项目的开始向结束的方向推导，来计算网络图中每项活动的最早开始时间和最早结束时间。

具体方法是:

具体方法是，从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，数字写在第二张卡片的右上角。这个时间就是执行第二个活动的最早结束时间。由于每项活动都有开始和结束日期，因此，如果某项活动有一个最早开始时间，它必然对应一个最早结束的时间。下图显示了顺推法计算的结果，假如活动“确定客户需求”能今天就开始，即为最早开始时间，因为昨天己经过去了。顺推法确定的ES和EF图例1确定2客户需求2天3设计12工艺流程10天33确定36测试标准4天37准备44测试文件8天45确定45测试现场1天36采购55工装模具20天36采购45测试设备10天3设计32产品结构30天33评审34设计方案2天35认可35设计方案1天36采购65零件30天66制作75样件10天76测试82样件7天8383提交样件1天ESEF第三步，用逆推法确定活动的LF和LS

导入：通过上面的计算，我们可以看出，在活动的先后顺序和工期给定的情况下，这个项目从开始到结束共需83天。如果我们计划的时间比这个时间长，那就不一定非得今天开始工作，可以推迟几天开始。

但是，如果计划比这个时间短，比如按照客户交货期倒排序，我们只有70天的时间来做这个项目，计划就无法实现，这时，我们就要想办法或者需要缩短关键路径上某些任务的工期，或者对网络图进行某些修改。当然，我们也可以提前开始工作，以便有充足的时间完成项目任务，但在很多情况下，并不像你想象的那样，例如，客户的定单本来下得就晚，或者有的资源不能提前到位等等，使你无法提前工作。

那该怎么办？（续）压缩工期

假如不能改变项目的最后期限，就需要压缩工期，其方法有：

（1）快速跟进（fasttracking）即调整活动之间的逻辑关系，变FS为SS。例如，通常按顺序进行的活动——设计和施工，由于压缩项目的进度，现将其重叠进行，这种方法又叫并行工程。由于快速跟进打破了项目活动之间的逻辑关系，必然导致一定的风险，如可能会有返工等。

（2）赶工期（crashing）即分析如何以最少的成本，最大限度地压缩项目各项活动的工期，进而缩短整个项目总历时。赶工期几乎总会增加成本，因而需要对进度与成本进行权衡。赶工期的具体实现方式又包括：

加班加点；投入更多的资源；提高效率；任务外包；值得注意的是，上面的两种办法必须用在关键路径上才能起到缩短工期的作用。（续）逆推法求LF和LS

所谓逆推法，又称倒排序法，就是从项目提交结果的时间算起，推出每项活动最晚必须何时开始，或必须何时结束的方法。如前例假设它的最晚结束时间是第83天，减去它的工期1天，就得到这个活动的最晚开始时间，是第83天。这个时间也必须是“提交样件”之前所有活动的最晚结束时间。

把关键路径所需要的时间写在最后一个活动的右下角（最晚结束时间），然后从后往前依次计算，从该数字中减去该活动的持续时间，将结果写在左下角，这个时间就代表了每个活动的最晚开始时间。例如，“提交样件”的最晚结束时间是第83天，这个活动本身需要1天，因此它的最晚开始时间必须是第83天，要使这个活动在第83天开始，它前面的活动“测试样件”必须在第82天结束，否则“提交样件”便不能在第83天开始，所以“测试样件”的最晚结束时间应当是第82天。如下图所示。逆推法求LF和LS（实例）图例图例1

确定2客户需求2天123设计12工艺流程10天233233确定36测试标准4天636637准备44测试文件8天677445确定45测试现场1天757536采购55工装模具20天466536采购45测试设备10天56653设计32产品结构30天303233评审34设计方案2天333435认可35设计方案1天353536采购65零件30天366566制作75样件10天667576测试82样件7天768283提交83样件1天8383ESEFLSLF第四步确定关键路径和浮动时间关键路径：从项目开始到结束，将每项活动的工期进行累加，就可以得到一条时间最长的路径，称之为关键路径。这条路径表明完成该项目所必需的最短时间。

关键路径图示（前页所示）浮动时间：非关键路径上的活动，其最晚完成时间要比其最早完成时间大，它们之间的差即为浮动时间（机动时间），也就是该活动能够推迟的时间，推迟以后不影响它后面的活动最早开始，也不增加整个项目的持续时间。浮动时间计算：用公式表示即为：

浮动时间=LF一EF或者浮动时间=LS—ES例如，活动“设计工艺流程”的浮动时间为20天。关键路径上的活动浮动时间为零，也就是没有浮动时间。这些活动为关键活动。包含这些关键活动的路径即为关键路径。思考：你知道关键路径在项目管理中有什么作用吗？关键路径的作用在项目的进度管理中，关键路径尤为重要，尤其在给关键路径的活动分配资源时，更应该受到项目管理者的高度关注。第一，应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责任的人员，确保这些活动都能按时、按质完成；第二，关键路径上的活动必须在最晚开始之前开始，在持续时间之内结束，否则，需要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来；

第三，必须对关键路径上的活动进展情况进行定期跟踪、考评，因为在项目的生命期中，关键路径可能会发生变化。如非关键线路上的活动到了交付的期限还没完成，就可能变成关键活动.有人认为浮动时间没有用，因此应该尽早地结束包含有浮动时间的任务，以便把资源转移到关键路径上，缩短关键路径，他们认为这样才能消除掉浮动时间。

你赞同这样的观点吗？第三节、工程项目进度计划及资源确定在编制进度计划时，应考虑的因素:(4个方面)l、资源需求项目的资源包括人员、设备和材料等，在做进度计划的时候，作业安排必须建立在可利用资源的基础上，不同的资源组合其成本及完成任务的工期是不一样的，给活动分配的资源越多，需要的时间则越短，但是成本却增加了，因而必须考虑资源的均衡。资源均衡：在可利用的资源数量不变，并保持工期不变的前提下，通过调整各项非关键作业进度，使资源的需求量随时间的变化而趋向平衡。

资源均衡关心的是以最有效的方式使用项目的资源，资源均衡在项目管理实践中非常重要，因为资源数量是有限的；从经济方面讲应避免每日资源用量上的波动，保证资源流的平衡。

2、资源库的现状

组织现有什么样的资源；什么资源在什么时候是可以用的；在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，这些都是项目进度计划的基础。所以必须了解资源现状。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。3．日历明确项目和资源日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源。比如，一些项目仅在正常工作时间进行，而另一些项目却允许以三班倒的方式连续执行。又比如一个项目组可能正在休假或者正在培训中；劳动合同可能规定工作人员在一周内只能工作数日、法定节假日等…所有这些均应体现在项目和资源的日历中。作为编制进度计划的依据。4、制约因素由于竞争的存在、客户的要求或者其他条件限制，导致某些工作必须在某些时刻完成，这就存在所谓的强制日期或时限。此外，项目的执行过程中总会存在一些关键事件或者一些里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素；３.1编制进度计划的方法1、里程碑计划（关键日期）列出关键项目的关键活动以及这些活动完成或开始的日期。此法主要在管理层中应用。

里程碑活动一月十五日二月二十日五月三十日七月一日产品定义完成●元程序编码开始●子系统测试开始●系统联调测试完成●里程碑法进度表（续）2、甘特图法（横道图或条形图）横坐标表示时间，纵坐标表示活动。甘特图直观简单，所以实际中用得较多。R&D工艺设计机械工程电气工程仪器仪表工程冷暖通风工程生产项目管理12345678910111212345620032004（续）3、日历法：以日历形式表示项目进度MondayTuesdayWednesdayThursdayFridaySaturdaySunday24252627282930开发工装模具，30days确定工艺流程，10days制作样件,10days1234567开发工装模具，30days制作样件,10days确定测试范围及标准3days（续）4、垂直图法适用于线形工程，如公路、管道工程等的进度计划。各段