专题七项目管理

ProjectManagement项目管理OperationsManagementChapter79/22/20231什么是PM？一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）范围（符合客户的需求和期望）成本（费用）进度（时间）质量（客户满意度）ProjectManagement9/22/20232项目管理(ProjectManagement)日常工作(Operation)一次性执行(One-timeexecution)由现有系统重复执行(Repetitivewithexistingsystems)以目标为导向(Objectiveoriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作(TeamworkwithPM)线性管理(Linemanagement)变更管理(Changemanagement)保持连贯性(Maintainingconsistency)表1项目与日常工作的比较

ProjectManagement9/22/20233项目管理的概念项目管理就是对项目的管理。PMI认为有下列特点：——对项目本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等)——项目有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供应商、社区等)——项目已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等)——项目尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求，更低的造价等)PMI还对项目管理提出一种新的见解：项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也成为一种新兴的职业。ProjectManagement9/22/20234典型的项目包括：1．新产品或新服务的开发项目2．技术改造与技术革新项目3．组织结构、组织模式的变革项目4．科学技术研究与开发项目5．信息系统的集成与开发项目6．建筑物、设施或民宅的建设项目7．大型体育比赛项目或文娱演出项目ProjectManagement9/22/20235项目管理发展的历史二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）以及WBS（WorkBreakdownStructure).EVM（EarnedValueManagment）等基本方法。1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。ProjectManagement9/22/20236学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。原因分析：由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理用于制造业。1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。9/22/20237传统项目管理的弱点：个人负责制不能解决模糊的项目问题项目管理成本较高现代项目管理的特点：重视以知识为的管理方法重视人力资源和冲突管理（HRM）重视信息沟通方式和组织结构重视团队管理（TM）重视客户关系管理（CRM）因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成为组织（或企业）的核心竞争力之一。ProjectManagement9/22/20238当前国内外项目管理的体系以美国为代表的PMI体系。美国PMI成立于1969年，当时项目管理已经有跨领域解决问题的趋势。

PMI（ProjectManagementInstitute）开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）包括九大知识领域经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP

即：ProjectManagementProfessionalPMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。

ProjectManagement9/22/202392.以欧洲为代表的IPMP体系IPMA（InternationalProjectManagementAssociation)也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMP(InternationalPMP)IPMA分为ABCD四个级别。A级：工程主任级B级：项目经理级C级：项目管理工程师级D级：项目管理技术员级IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即：

IPMACompetenceBaselineIPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始。ProjectManagement9/22/2023103.中国的项目管理知识体系（C—PMBOK）今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推出了根据ICB，为推广IPMP认证的（C—PMBOK）。此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。目前,中国开考“项目管理师”执业资格。ProjectManagement9/22/202311项目管理九大知识领域项目管理基本概念内外环境项目过程和整体化项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制9/22/202312项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出解决方案时间ProjectManagement9/22/202313美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述9/22/202314临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验19/22/202315

美国项目管理状况IT项目管理现状StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%ProjectManagement9/22/202316美国项目管理状况最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%ProjectManagement9/22/2023171、项目管理的三阶段项目规划项目排程项目控制projectPlanningprojectSchedulingprojectControllingProjectManagement9/22/202318PlanningtheProjectDefinetheProjectSetthegoalsIdentifyteam/resourcesTimeCostWorkBreakdownstructureProjectManagement9/22/202319SchedulingtheProject1.11.22.02.13.0SMTWTFS

12345678910111213JuneAdamsSmithJones★★★SequenceactivitiesAssignpeopleScheduledeliverablesScheduleresourcesProjectManagement9/22/202320ControllingtheProject1.11.22.02.13.0ReviseandchangeplansMonitorresources,costs,qualityAdamsSmithJones★★★ShiftresourcesProjectManagement9/22/202321

项目的规划Project

Planning9/22/2023221、识别项目需求案例:假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？9/22/202323需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”—责任明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究9/22/202324需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。9/22/202325需求建议书的内容(1)项目工作陈述例：房屋装修要说明是对就房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池9/22/202326需求建议书的内容(2)客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件9/22/202327需求建议书的内容(3)

对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本9/22/202328有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设项目需求建议书9/22/2023296、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日

承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3东方公司办公楼建设项目需求建议书9/22/20233010、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述。（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目。（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码。（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩。（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。东方公司办公楼建设项目需求建议书9/22/20233111、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案。（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验。（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本。（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。东方公司办公楼建设项目需求建议书9/22/2023322.项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为9/22/202333案例：某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？9/22/202334识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心案例：9/22/202335项目计划与进度控制明确目标，界定范围一句话的项目一页纸的项目目标说明详细的项目范围说明文档微软公司IE4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%ProjectManagement9/22/202336项目排程projectScheduling9/22/202337项目排程的技术PERTCPM计划评审技术关键路径法WBS工作分解技术ProjectManagement9/22/202338泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶30烧水1沏茶2洗杯4买茶叶沏茶524301洗壶洗杯买茶叶烧水1236分钟ProjectManagement9/22/202339泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶30烧水1沏茶2洗杯4买茶叶1236分钟关键路径ProjectManagement9/22/202340泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶15烧水1沏茶2洗杯4买茶叶1221分钟关键路径ProjectManagement9/22/202341泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452PERT网络图直接先行作业——洗壶买茶叶洗壶洗杯烧水ProjectManagement9/22/202342PERT网络图的要素（1）节点5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagement9/22/202343PERT网络图的要素（1）节点种类：始节点A5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagement9/22/202344PERT网络图的要素（1）节点种类：始节点A中间节点B5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagement9/22/202345PERT网络图的要素（1）节点种类：始节点A中间节点B终节点C节点作业线路5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452ProjectManagement9/22/202346绘制网络图的原则（2）始终节点唯一无循环路相邻节点之间

作业唯一12AB567ABCProjectManagement9/22/202347PERT的步骤（3）作出活动表

1*时间估计2*绘PERT网络图

3*网络时间的计算4*关键线路5*计划优化6*ProjectManagement9/22/202348作出活动表

1*PERT的步骤（3）作业描述直接先行预计时间A修建内部配件——2B改造屋顶和地板——3C修建采集炉A2D浇注混凝土B4E修建高温炉膛C4F安装控制系统C3G空气净化装置D，E5H检验和测试F，G2时间估计2*乐观估计最可能估计悲观估计bma预计时间=(a+4m+b)/6

ProjectManagement9/22/202349PERT的步骤（3）绘PERT

网络图

3*C2D4F31234567A2B3G5H2E4网络时间的计算4*图上作业时差法图上作业破圈法矩阵法表上计算法计算机软件ProjectManagement9/22/202350PERT的步骤（3）网络时间的计算4*网络时间参数节点时间作业时间

TESTLF

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LFES:作业最早开始时间EF:作业最早结束时间LS:作业最晚开始时间LF:作业最晚结束时间事件最早开始时间事件最晚结束时间ProjectManagementC2D4F31234567A2B3G5H2E4图上作业时差法

TESTLF节点时间9/22/202351PERT的步骤（3）C2D4F31234567A2B3G5H2E4

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max(3+4,4+4)

max(4+3,8+5)

TES:从左向右计算网络时间的计算4*ProjectManagement9/22/202352PERT的步骤（3）C2D4F31234567A2B3G5H2E4

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TLF:从右向左计算

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0网络时间的计算4*ProjectManagement9/22/202353PERT的步骤（3）

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07关键线路124567ACEGH网络时间的计算4*ProjectManagement9/22/202354确定关键路径（criticalpath)确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径9/22/202355PERT的步骤（3）作业ESA00B1C0D1E0F6G0H0表上计算法网络时间的计算4*EFLSLFS=LS-ES0234481323478713150