迪士尼案例分析

迪士尼战略分析

目录TOC\o"1-3"\h\u迪士尼战略分析 1一、案例背景 1二、宏观环境分析 2三、全球传媒产业环境分析 5四、迪士尼产业链分析 6五、迪士尼数据分析 8六、企业未来战略分析 12（一）企业层战略——多元化后的调整战略 12（二）业务层战略 14图目录图1传媒行业需求端及供应端存在双重利好 2图2-全球前五GDP总和趋势图 3图3常态观影人群正在形成 4图4全球人均每周娱乐小时数 4图5-全球传媒产业总规模 5图61983-全球各媒介广告收入规模 6图71983-全球及中国广告收入规模（亿美元） 6图8迪士尼产业链纵向整合 7图9全球百大电影各制片方票房 7图10-企业营收状况（单位：百万美元） 9图11-四项主营业务收入（单位：百万美元） 11图12-迪士尼总资产（百万美元）及增长率 11图13迪士尼-资产构成（百万美元） 12图14迪士尼多元化历程 12图15迪士尼多元化后战略选择 13图16迪士尼四大业务GE分析 15表目录表180、90后与80前比较 3表2迪士尼重要并购事件 8表3全球10大主题公园集团排名 9表4迪士尼四大业务模块 10表51999-迪士尼品牌价值及排名（亿美元） 14迪士尼战略分析一、案例背景1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部有关米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一种迅速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一种盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年，迪士尼凭借杰出的发明力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一种主题公园—迪士尼乐园，实现了他发明一种“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼企业的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建成之后就离世了，在创始人相继离世后，迪士尼的经营状况也开始下降。到1983年，只有4%的人观看迪士尼制作的电影，迪士尼有关产品的销量也开始下滑，甚至迪士尼乐园也由于厌倦而出于萧条的景象。为了改善这一状况，1984年迪士尼进行了内部高管的更替，由更为年轻的MichaelEisner担任CEO。Eisner带领迪士尼制作的电影和电视剧大获成功，重新复兴了迪士尼的电影产品。此外，在动画制作上，加入了新的科技和人物，最终制作出了一系列成功的动画，并与可口可乐、麦当劳等形成战略联盟；在主题公园方面，Eisner对主题公园进行改善，使其愈加适合成年人，并迅速进行国际扩张，不过由于迪士尼没有考虑都不一样国家之间的文化和习俗的差异，使得这一扩张过程变得相对艰难，由此，迪士尼迎来其第二个困难期。1996年,Eisner做出了一种重要的战略决策，以1亿9600万美元收购了美国著名广播企业ABC，包括其旗下三个业务单元（ABCTelevisionNetwork;ABCRadioNetwork;ESPN）。然而，这一收购并没有为迪士尼带来收益，ABC的排名反而下降。并且，伴随时间的增长，迪士尼电影制作的成本收益问题逐渐显现出来，即尽管迪士尼通过一系列的大片在市场份额上占据优势，不过财务显示其净利润几乎为零。，BobIger被聘任为企业新一代CEO。Iger首先将迪士尼的集权构造改为分权机构，即迪士尼下设的四个业务部门均有独立的决策权，同步缓和企业高层之间的关系，增进了企业业务间的协同。并收购了皮克斯，不停进行业务扩张。在Iger的带领下，ABC的业务也开始复兴，为迪士尼动画和电影提供了渠道的同步也发明了不菲的收益。-间，迪士尼的财务有了明显的提高，不过随之带来的进行更多方面的协同问题、国际化问题和盈利模式问题是迪士尼未来战略发展所应当思索的问题。本文将基于行业环境、产业环境和企业产业链的分析并结合迪士尼的财务数据对迪士尼之后的战略问题给出解答。二、宏观环境分析迪士尼的业务范围涵盖较广，但总体来看均属于传媒行业领域。传媒属于可选消费，经济及社会原因影响行业需求，政策及技术原因影响行业供应。伴随经济科技的发展和人们对精神生活的追求不停提高，传媒行业正处在消费需求周期和媒介技术周期双重叠的初期，即在需求端及供应端存在双重利好。政策经济政策经济供应需求供应需求传媒行业传媒行业技术社会技术社会图1传媒行业需求端及供应端存在双重利好经济上，全球经济在自起进入稳步增长期，由下表可以看出，全球前五GDP总和国家经济均呈上升态势，但自经济危机之后大部分增速放缓，而中国一反常态，呈迅速发展趋势。经济的上升必然带动消费的上升，尤其是娱乐影视的消费。同步经济的上升也会增进有关产业的发展，尤其是新兴产业，而传媒行业正是近年来的一种新型产业，在如此利好的经济环境下，中国的传媒产业将进入迅速发展时期。在发展速度放缓国家，由于电影、游戏、动漫等娱乐消费具有“口红效应”，在经济不景气时，行业反会景气。如1929-1933的美国经济大萧条期间，好莱坞地位提高，美国电影巨头初现雏形。因此在经济增速开始放缓，具有口红效应的传媒行业有望获得发展契机。图2-全球前五GDP总和趋势图社会上，人口构造和人口特性的变化带来人们消费观念和消费模式的变化。进入二十一世纪以来，社会的主体消费人群已经由60、70后转向了80、90后。这一群体成长于变革之中，具有娱乐消费基因。80、90后家庭生活水平普遍较高，对于物质消费相对理性。而同步对于娱乐消费支出接受程度较高，是大众人群即有媒介消费习惯的一代人。这一群体特性形成了对传媒娱乐产业的极大需求，可以有效增进这一产业的发展。表180、90后与80前比较80前80后90后特点大集体主义、内部同质性高张扬个性、自我娱乐至上成长环境封闭的国内环境社会翻天覆地变革网络发展日新月异精神强调中庸友好，不要体现过于突出个性自我主义娱乐精神消费状态消费重实在自我满足型量入为出，对促销、降价敏感度高重视品质、享有生活、超前消费积极型消费、颇具消费潜力和影响力此外这一群体组员对于互联网、移动互联网等新媒体接受程度较高，娱乐消费的精神消费属性决定其个性化。传媒娱乐消费属于精神消费，与物质消费的原则化不一样，每一代人的偏好不一样。当其成为主流消费人群，带动的是包括电影、主题公园、游戏等在内的大众娱乐消费的崛起。如在国内19-35岁人群已经占据整体电影观影人群的76%。

图3常态观影人群正在形成伴伴随服务业在国民经济中的比重上升，美国整体社会工作时间深入减少，大众娱乐消费需求得到更大程度的释放。伴伴随消费者娱乐消费时间的不停增长，传媒产业具有极为广阔发展前景。根据Carat所做的记录分析和预测，全球人均每周娱乐消费时间将靠近100个小时，并且展现了前所未有的碎片化，顾客需求将会支撑起行业的长期持续增长。图4全球人均每周娱乐小时数政策上，政府对这一产业的监管力度在逐渐减少，鼓励市场的自由发展，不过也会进行合适的调整。尽管全球遭遇了经济危机，不过中国政府在文化传媒领域正在进行逐渐的资本放开，加之中国民营传媒企业掀起的上市热潮，中国的传媒产业得到了空前的发展机遇。美国政府也通过一系列的制度供应对传媒产业的大力扶持，包括通过法律法规和政策杠杆鼓励多元投资机制和多种经营方式；推进传媒商品扩张与知识产权保护；在全球进行文化扩张；市场化和商业化运作使美国传媒产业得以长盛不衰；善于培育和挖掘传媒产业的精英人才。而欧洲国家则相对愈加重视对本土文化的保护，目前已经有27个国家出台专门性的文化政策。而日韩的传媒产业则是以政府为主导，创新来驱动的，政府通过“行政指导”引导传媒产业的发展，并强化和完善产学研协作体系和官民合作研究机制，加速科研成果产业化。技术上，伴随计算机和网络技术日新月异的发展，传媒行业的技术也在高速的发展。从传播方式和传播方向来看，以数字为传播载体的方式将彻底完毕对模拟的替代，传播方向实现从单向传播向双向传播再到立体传播的转变；终端从面到点的接受，即原分属于不一样媒介播放的内容目前在一种媒体上展现。从传播载体来看，从平面显示向柔性显示变迁，该显示技术以塑料薄膜基板为生产材料，从二维技术向三维技术变迁以及从标清向高清的变迁。所有这些应用技术的发展均为传媒产业的发展提供了良好的技术环境，增进新内容新展现形式的出现。三、全球传媒产业环境分析综合多家研究机构对重要媒介市场规模的预测，对全球传媒产业总规模做了粗略估计为1万亿美元，总体来看，全球传媒产业的总规模总体上保持着稳定增长态势，其中网络传媒占比增长了4%，电视传媒增长了5%，而纸质传媒则下降了7%，下降较为明显。网络和电视的发展趋势为迪士尼的四大业务提供了良好的产业环境，借着产业环境的利好，迪士尼可以实现业务上的横向拓展和纵向延伸。图5-全球传媒产业总规模广告经济占全球传媒产业规模的半数。根据各大媒介广告收入规模，推算出全球传媒产业广告经济总规模为5000亿美元，其中老式纸媒的主导地位已经转移给电视媒介，而互联网媒介正加速崛起。这一趋势为迪士尼媒体网络的发展提供了利好的环境，同步也为其业务经营重点提供了启发。图61983-全球各媒介广告收入规模广告市场的构造与社会消费状况紧密有关。如下图所示，中国的广告市场相较于美国起步很晚，不过增长空间巨大，相比之下美国广告市场规模趋于稳定。中国社会消费水平较低导致了广告市场规模与GDP地位不相衬，考虑到国家“消费刺激”的宏观战略，有理由相信中国广告市场未来将会有巨大的提高空间。广告市场的增长无疑会拉动有关产业的提高，对于迪士尼在中国的发展是良好的产业契机。图71983-全球及中国广告收入规模（亿美元）四、迪士尼产业链分析在产业布局上，迪士尼采用全产业链运行模式，通过一系列并购事件布局了传媒行业产业链的各个环节。从内容制作，到渠道布局再到消费产品延伸，纵向整合，形成协同效应。图8迪士尼产业链纵向整合内容制作是迪士尼企业产品链的源头，是其消费品的基础，影片内容的成功与否直接关系到其消费品市场的发展发展前景。高质量的内容产生高质量的品牌形象，从而成为企业成功的关键。在内容制作方面，迪士尼企业拥有实力突出的制作工作室以及大批优秀的人才，采用顶尖的技术，精益求精，最终制作出许多具有重大影响力的优秀影片。在全球历史票房收入排名前100的电影中，无论是数量占比还是票房收入占比，迪士尼都独占鳌头，皆以20%的份额领先其他制片商。动画片方面，迪士尼企业是当之无愧的行业龙头，其技术制作实力突出，出产的较多影片都家喻户晓，影响力巨大。图9全球百大电影各制片方票房传播渠道首先得以传播迪士尼企业的动漫卡通形象，扩大其企业以及产品的影响力，另首先在传播内容形象的同步，产生高额利润。在传播渠道上，迪士尼企业拥有自己的电视网络，电视网络覆盖顾客和地区极其广泛，对创意内容的推广起到了决定性作用。其旗下的拥有ABCNetwork（其中包括有专门针对小朋友的DisneyChannel和DisneyXD）、RadioDisney以及迪士尼在线网站。ABCNetwork拥有231个电视台，覆盖全美99%的电视家庭以及97%的电台市场，在全球拥有50多种合作伙伴，覆盖240个地区。迪士尼在线每月拥有大量的访问者，是全美排名第一的小朋友娱乐及家庭小区网站。消费产品波及多种行业，得以充足运用迪士尼企业积累的品牌优势，通过多种途径产生收益。在消费品市场上，迪士尼企业重要集中在形象授权和主题公园方面。迪士尼企业是动漫产业里最大同步也是最成功的授权商，拥有多种世界上最盈利的动漫形象，其形象被授权于多种行业的不一样产品中，详细包括文具、服装、体育用品、玩具、公仔、首饰、箱包、工艺品等。在主题公园方面，迪士尼企业采用不一样的开发方式在本土、欧洲及亚洲成立新乐园，投资经营方式灵活。迪士尼在美国加州（1955）、奥兰多（1971）直营迪士尼乐园，在巴黎（1992）、香港（）合资迪士尼乐园、在东京（1983）授权迪士尼乐园。综合来看，迪士尼在产业链布局上已经完毕，之后的任务便是在产业链的各个环节进行深耕，根据宏观经济环境及消费者消费构造和消费特性开发新的创意内容，并不停拓展消费品宽度，探索新的盈利模式。五、迪士尼数据分析迪士尼企业作为世界一流的娱乐传媒企业，其发展大体可以分为四个发展阶段，分别是内容驱动阶段（1923-1955年）、消费品驱动阶段（1955-1993年）、渠道驱动阶段（1993-）以及新媒体驱动阶段（-至今）。由于传媒行业前期高额的投入成本以及产品可无限次发售和使用这一特点，再加上产品不稳定性和受众反应的不可预期性带来的高风险，使得并购成为传媒产业拓展和整合的常用手段。纵观迪士尼的发展史，其内容和渠道的发展也是通过并购这一手段实现的。迪士尼近年来的重要并购事项如下表2所示。表2迪士尼重要并购事件年份并购企业并购金额（亿美元）产业链布局1993米拉麦克斯影业0.8内容1996美国广播企业190渠道福克斯家庭频道53渠道小小爱因斯坦--消费品皮克斯74内容漫威40内容卢卡斯40内容企业自成立以来，营业收入一直展现增长之势。从近几年的财务数据来看，企业的主营业务收入除外，均处在增长态势，增长率在到达最大，此后一直呈平稳增长态势，截至到，迪士尼的主营业务收入达37843百万美元，其中迪士尼乐园的游园人数达118八万，在全球十大主题公园集团中排名第一。图10-企业营收状况（单位：百万美元）表3全球10大主题公园集团排名排名集团/企业名称入园人数(单位：百万)1迪斯尼企业(美国)1182美林娱乐集团企业(英国)35.23环球影城企业(美国)25.74六旗企业(美国)25.35团圆娱乐企业(西班牙)24.96布什娱乐企业(美国)23.07雪松会娱乐企业(美国)22.78华侨城集团企业(中国)13.49阿尔卑斯企业(法国)9.510贺森家庭娱乐集团(美国)8.3目前的主营业务分为四个部分，媒体网络、影音娱乐、公园度假村和消费产品。每个业务模块下的业务单元如下表4所示。表4迪士尼四大业务模块业务模块业务单元媒体网络ESPNDisneyChannelsABC影音娱乐迪士尼影业皮克斯影业米拉麦克斯影业试金石电影企业博伟影视企业公园和度假村迪士尼公园迪士尼度假村迪士尼海上巡游线消费产品特许授权迪士尼商店四大业务的营业收入如下图11所示。可以看出，网络媒体占迪士尼企业的营收比例最高，是企业收入的最重要来源。自之后展现上升之势，之后逐年上升，成为迪士尼最具潜力的业务之一，这与迪士尼收购ABC有亲密的关系，为其内容提供了有利的渠道。主题公园和度假村也展现上升趋势，不过上升幅度和总体规模与网络媒体相比仍有一定的差距。影视娱乐类收入占比起伏略大，近两年来下降迅速。与此同步，主题公园类营收占比上升较快。图11-四项主营业务收入（单位：百万美元）在企业资产方面，通过对近五年的企业的资产负债比进行分析可知，迪士尼目前的资产到了一种稳定期，从资产增长率来看，除由于香港迪士尼的开业带来的资产总值的迅速上升外，其他时期均保持一种平稳的增长。综合来看，迪士尼处在平稳的上升发展态势。从企业的资产构成比来来看，企业负债一直保持在301亿美元左右，变动不大，而所有者权益则有明显的增长，阐明截至到，企业的资产处在十分良好的状态，这一资产负债比也侧面反应了迪士尼较为保守的经营方式和雄厚的资金实力，这些为迪士尼未来的战略发展提供了保障。图12-迪士尼总资产（百万美元）及增长率图13迪士尼-资产构成（百万美元）六、企业未来战略分析基于上述宏观环境、中观产业和微观企业的分析，我认为迪士尼之后的战略发展途径如下。（一）企业层战略——多元化后的调整战略基于对迪士尼的分析可知，迪士尼从一开始实行的便是有关多元化战略，不停延伸自己的产品线，在产业链的上下游进行布局。迪士尼初期的多元化历程如下图所示。图14迪士尼多元化历程不过多元化不是企业的最终战略，一旦企业进入一组有关或不有关的业务中，则需要对企业的业务组合和多元化战略进行一定的调整，企业多元化后的战略选择如下图15所示。图15迪士尼多元化后战略选择基于上述行业分析、产业分析以及产业价值链和企业数据的分析，我认为迪士尼之后的战略选择应为扩大多元化范围和进行多国多元化这两种。（1）扩大多元化范围在扩大多元化范围上，迪士尼可以收购新的业务，从而在新的有关或不有关行业确立自己的地位；在企业已经涉入的行业增长可以强化既有业务的市场地位和竞争力的业务。一般来说这一战略是通过并购来实现的。迪士尼的多元化扩张可以从如下两方面进行。拓展有线网络业务。迪士尼可以运用其对体育、小朋友视频内容的独占性积极拓展有线网络等新业务。迪士尼拥有独特的内容加渠道，目前的迪士尼有线网络频道内容以迪士尼影音为主。伴随顾客消费习惯和消费观念的转变，在线付费观看将成为一大主流，因此，迪士尼可以在付费视频这一细分市场上深耕，与娱乐影音业务协同制作付费视频，形成新的盈利来源，逐渐挣脱对广播盈利来源的依赖，“渠道+好内容”将是未来企业的主流盈利模式，也是必然的发展方向。全方位打通IP变现渠道。伴随家庭娱乐新时代的来临，迪士尼可以打造乐园、消费消费品、游戏等综合运行IP变现新渠道。主题公园与影音产品的无瑕对接及创意设施的引进，消费产品的延伸和游戏，已经成倍扩张了电影作为单一IP载体的价值，稳定提高了IP的盈利能力。未来伴随科技的发展，将科技与迪士尼的内容进行结合，如进军互联网电视行业等，构建IP变现新渠道。（2）多国多元化多国多元化战略有两种实现迅速持续增长的途径：进入更多的行业或者进入更多国家的市场，这一战略具有比其他任一多元化战略都大的竞争潜力。业务的多元化和市场多国化是多国多元化战略的明显特点。一般多国多元化的地理经营范围是多种国家，而不一样国家有不一样的市场环境和地理条件，这些为战略的复杂性增长了一种影响原因，但同步也提供了极大的机会。多国多元化为企业提供了六种形成竞争优势的方式。就迪士尼企业分析来看，迪士尼在多国多元化上应当采用的战略选择如下。运用迪士尼品牌。1999-迪士尼的品牌在全球的排名一直位列前十，迪士尼的品牌是企业的一大无形资产。因此迪士尼在多国多元化过程中，要运用迪士尼的这一品牌为迅速进入市场提供优势。品牌塑造可认为企业赢得广泛的著名度，同步拓展品牌的过程也可认为企业争取更高的市场份额，赢得新的增长利润点，另一方面，品牌维护的过程也可认为企业固有既有市场的保护力量，赢得品牌的长足发展。表51999-迪士尼品牌价值及排名（亿美元）年份品牌价值名次1999322.756335.538325.917292.567280.367271.136264.417278.488292.109292.519运用协同效应。多国多元化的实现需要战略上的协同，为了到达地理上的战略协同，组织上迪士尼可以启用区域经理计划来巩固其在海外的办事处，包括首席财务总监和品牌经理，通过综合营销组合来造就更多的协同优势。而为了实现管理上的协同，迪士尼可以设置协同优势小组，直接由各个业务单元代表向CEO汇报，以期最大化企业的协同优势。（二）业务层战略根据上文分析可知，迪士尼目前的主营业务分为四个部分：媒体网络、公园和度假村、影音娱乐和周围产品。基于对环境和产业价值链的分析，对迪士尼的四项主营业务用通用矩阵进行分析，其分布如下图所示。主题公园主题公园消费产品消费产品专业化，采用购并方略媒体网络选择细分市场大力投入媒体网络选择细分市场，专门化专门化，寻求小块市场份额影音娱乐影音娱乐减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃MarketAttractivenessMEDIUMLOWHIGHLOWMEDIUMSTRONGMarketAttractivenessMEDIUMLOWHIGHLOWMEDIUMSTRONGCompetitivePositionCompetitivePosition图16迪士尼四大业务GE分析媒体网络业务处在行业吸引力中等呈下降趋势同步企业的竞争力中等的灰色区域，因此，对这一业务应当采用选择细分市场专门化战略。伴随新媒体的出现，老式的电视广播行业会逐渐失去曾经的吸引力，并且伴随媒体渠道的多元化，迪士尼的媒体网络业务也许会受到一定的冲击，因此，迪士尼应当在这一市场上进行细分，