战略管理商业伦理讲义

战略管理串讲第一章战略管理概论本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。第一节战略管理的内涵与特征为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。3、企业战略的特征（P51）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（1）企业战略管理是一种高层次的管理。（2）企业战略管理是一种整体性的管理。（3）企业战略管理是一种动态性的管理。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。第二节企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释）安索夫认为，企业战略由四个要素构成:产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。（1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基）（2）市场开发战略：新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场）（3）产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司）（4）多元化战略：新市场、新产品（柯达公司）业一切行为的最高行动纲领。单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。第三节战略管理过程1、战略管理的一般过程（P18战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。战略的制定、战略方案的选择。第四节战略管理的演变与发展趋势第二章战略分析相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答、名词解释、选择）1、宏观环境（P34）：（名词解释）包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。2、产业环境分析的主要内容（P38简答2004年）（1）产业的主要经济特征分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3、产业（P39）：（名词解释）同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择）6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：（简答）一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；）；（5）购买者（讨价还价能力）。7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。（P43）8、进入壁垒（P43）：（名词解释）（2005年）进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。9、规模经济（P41）：（名词解释）规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。10、产品差别化（P41）：（名词解释）产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。11、转换成本（P41）：（名词解释）转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。12、决定进入壁垒高低的因素（P43掌握简答6分）（1）规模经济2）产品差别化3）资本需求4）转换成本5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答）（4）产品或服务的差异性及转换成本5）产品生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒。14、退出壁垒（P46）：（名词解释）是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：（简答）17、战略群体（P50）：（名词解释）（2004年）是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择）（1）纵向一体化程度不同2）专业化程度不同3）研究开发重点不同4）推销的19、对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：（重点掌握）（选择）（1）未来目标2）自我假设3）现行战略4）潜在能力。1、企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答）2、企业核心能力（P62）：（名词解释）营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。（3）并购拥有某种专长的企业。第三节环境分析技术1、环境分析技术的两种方法：SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。（掌握）（选择）2、SWOT分析法的基本含义（P64）：（掌握）（名词解释）美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分3、SWOT分析图（P66）：（选择）第Ⅰ类（右上角增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会第Ⅱ类（左上角扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制第Ⅲ类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）。4、战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。第三章战略目标的设定第一节企业的愿景、使命与目标是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。2、案例（选择会区分企业愿景、企业使命、企业目标3、企业愿景的作用（P71简答）（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安德鲁.格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。6、企业可以从三个方面界定企业的使命1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分9、企业目标与战略管理的关系（P80简答掌握）（1）企业使命为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。第二节企业的战略目标体系1、战略目标的作用（P81掌握简答、论述）（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。第三节企业战略目标的制定1、战略目标制定的原则（P86关键性原则、平衡性原则、权变性原则（掌握）第四章公司战略的制定（重点章节）考点较多，每年都考第一节发展型战略1、发展型战略（P90）：（掌握）（名词解释）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。2、发展型战略的特征（P90）：（简答）（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市（2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。（3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。3、发展型战略的利弊（P91）：（掌握）（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。（2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。4、密集增长型战略（P92）：（名词解释）是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。5、密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。（P93理解掌握选择）6、一体化战略（P96）：（重点掌握）（名词解释）是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地7、纵向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。8、横向一体化战略（P97）：（掌握）（名词解释）是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场地位。9、前向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。10、后向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）应，加强对原材料的质量控制。11、纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：（掌握）（简答）（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。12、横向一体化战略的战略利和益战略成本（P100）：（简答）（1）管理协调问题。（2）政府法规限制。13、多元化战略（P101）：（掌握）（名词解释）是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。14、相关多元化（P101）：（名词解释）（2005年）又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。15、不相关多元化P101）17、多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答）战略成本（P103（1）分散企业资源。（2）加大管理难度。（3）提高运作费用。（4）加剧人才缺口。18、多元化战略应注意的问题（P104）：（掌握）（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。19、企业并购（P106）：（名词解释）是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。20、企业并购的分类（P106）：（熟悉）（选择）（1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。（2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。（3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。（4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。21、企业并购应注意的问题（P109）：（掌握）（案例）（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。22、战略联盟（P110）：（名词解释）（2004）是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。23、战略联盟的形式（P111）：（熟悉）（1）合资。（2）研究与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。24、战略联盟的特征（P112）：（掌握）（简答）（1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动灵活。（4）运作高效。25、战略联盟组建中应注意的问题（P113）：（掌握）（简答，结合案例）（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。第二节稳定性战略的类型（熟悉）1、稳定型战略（P114）：（名词解释）（掌握）（1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。3、采取稳定型战略的原因（P115）：（掌握）（考过）（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。（2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。4、稳定型战略的利弊（P116掌握2004年简答、2005年论述）（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（3）保持人员安排上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。第三节收缩型战略是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战（1）适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。（2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。（3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。4、收缩型战略的利弊（P116今年重点掌握）优点：（1）有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。（3）避免竞争，防止两败俱伤。（1）削弱技术研究和新产品开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。（2）处理不好会导致职工士气低落。（3）影响经济回升或者加速行业的衰退。第四节公司战略的选择（2）高层管理者对风险的态度。（4）公司文化与权力关系。（5）低层管理者或职能部门人员的态度。（6）竞争者行为和反应。（7）时限的长短。3、公司战略选择的方法（P125熟悉选择，与环境分析的方法区分）（2）行业吸引力-竞争能力矩阵。（3）生命周期分析法。4、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司。（P126）：（1）确定对每个因素的度量方法。（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。（3）确定各个经营单位的位置。9、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种（P138(掌握)（简答）第五章竞争战略的制定内容较多（重点章节）第一节一般竞争战略1、成本领先战略（P141名词解释必须掌握)（2005年）2、成本领先战略的类型（P141）：（熟悉）（1）简化成本型成本领先战略（CT扫描仪）。（2）改进设计型成本领先战略（压缩木料）。（3）材料节约型成本领先战略。（4）人工费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略（美国内陆钢铁公司）。3、实施成本领先战略应具备哪些条件（P143）：（掌握）（1）现有企业间的竞争非常激烈。（2）所处行业的产品标准化或同质化。（3）实现产品差异化的途径少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（6）消费者具有较强的降价谈判能力。4、成本领先战略的收益与风险（P143）：（重点简答）（1）抵挡现有竞争对手的对抗。（2）抵御购买商讨价还价的能力。（3）更灵活地处理供应商的提价行为。（5）树立与替代品的竞争优势。（1）降价过渡引起利润率降低。（3）丧失对市场变化的预见能力。（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容易受外部环境的影响。5、差异化战略（P145名词解释）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的6、差异化战略的收益与风险（P143掌握）（1）建立起顾客对企业的忠诚。（2）形成强有力的行业进入障碍。（3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力。（4）削弱了购买商讨价还价的能力。（5）替代品无法在性能上与之竞争。（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其反。7、重点集中战略（P151掌握名词解释2004年）也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。8、重点集中战略的收益与风险（P154掌握)（论述）（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等的方面的情况，做到“知彼”。（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。第二节动态竞争战略（进攻战略、防御战略）第三，变化着的销售渠道；第四，变化着的投入成本或质量；第五，竞争中的绅士风度。第一，进退维谷；第三，先进行业技术的开拓者；第四，非常高的利润率；第五，有规章制度问题的历史；第六，完成母公司业务指标不得力。（1）重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。（3）纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。（3）财务优先目标不同。（4）业务量限制。（5）法律制度的限制。（8）竞争中的绅士风度因素。（1）准进入时期2）进入时期3）持续时期4）后进入时期。（1）全面了解现有障碍。（4）选择封锁的可能进攻路线的防御战略。（5）塑造公司作为顽强防守者的形象。（1）尽可能早地以某种方式作出反应。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。第三节不同行业的竞争战略产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。2、新兴行业中企业经常面临的问题（P171掌握）3、新兴行业中的竞争战略选择（P171掌握）（1）新兴行业本身的选择2）目标市场的选择3）进入时机的选择4）策略采用成本领先战略。6、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题（P177掌握2004年论述）（1）要有自知之明。（2）要避免进入“夹在中间”状态。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。争战略选择的基本思路）商业伦理导论串讲商业伦理导论串讲第一章第一章绪论5、商业伦理基本矛盾的解决、合理的商业秩序的建立，根本上有赖于（商业主体道德的提二、多选题二、多选题2、商业活动中的基本伦理矛盾包括（自利与利他；经济效用最大化与人的自由全面和谐发44、实现公正合理的经济伦理秩序的两个缺一不可的途径是（发挥制度规则外在机制和道德内在机制的作用。P30）11、为什么说伦理包含了道德P2）22、为什么说道德是伦理发展中的一个环节P6）33、法律与道德的关系与区别？（P7-8）44、商业伦理研究的三个层次？（P16）55、商业活动中的基本伦理矛盾包括什么？（P19）66、为什么要作出“经济人”的假设？或者说，经济人的假设的意义是什么？（P20）77、人的本性的三个维度是什么？（P22-23）88、追求经济技术发展单一目标的消极意义？（P25）99、解决商业伦理基本矛盾的方法？（P26）1010、制约经济发展的变量包括哪些？（P31）1111、解决商业伦理矛盾的总的方法、实现合理的商业伦理秩序的基本原则是什么？（P33）第二章交换关系中的伦理关系第二章交换关系中的伦理关系8、等价交换的前提是（所有者平等平等就是（没有差异平等关系的核心是（人格平1010、所有权最早来自于（罗马法P54）对物权的规定。1111、所有权的经济意义可以从（它与交换的产生和发展的密切关系）上反映出来，法律意义可以从（民法的物权法）中看到它的重要地位伦理意义则反应在（它与所有制的关系），二、多选题二、多选题11、商品交换产生的两个必要条件是（社会分工；生产资料和劳动产品归不同所有者占有2、商品交换发展大致了经历几个阶段（三个，物物交换、简单的商品流通和发达的商品流33、商品经济是以（商品、交换和市场形成P43）为其主要标志。三、大题三、大题33、商品经济客观上的内容和微观上的特点都是什么？P4344、英国商品经济发展和市场经济形成过程中的三件大事是什么？P4455、市场经济的基本属性是什么？P4766、为什么说交换本身包含着商业伦理？为什么交换本身呼唤商业伦理？P4977、交换伦理关系的客观性和主体性？P5399、所有权与所有制的联系和区别是什么？P561010、什么是公正？分配性公正、补偿性公正、惩罚公正、制度公正、交换公正等。P59第三章契约关系中的伦理关系第三章契约关系中的伦理关系22、契约成立的唯一条件就是（合意P63）二、多选题二、多选题1、资本主义社会之前的契约制度的特征（对契约的主体有严格的限制；注重形式；国家对3、契约自由的含义包括（缔约自由；选择相对人自由；确定契约内容自由；选择契约方式44、契约关系的伦理属性包括（契约关系中主体地位平等；契约关系中主体是自由的主体；55、法律对伦理关系的维系与调节体现在（通过立法手段将重要的伦理关系确认为法律；运三、大题三、大题11、资本主义社会之前的契约制度有何特征？P6222、资本主义契约制度较之以前的契约制度有何明显特点？P6366、契约中的诚信及其表现？P6577、情势变更、显失公平和重点误解制度的概念。P6688、什么是公序良俗？P6699、契约关系中反对哪些违反公序良俗的行为？P66第四章商业主体道德第四章商业主体道德22、人格中可以进行道德评价的部分叫做（品德P81）二、多选题二、多选题11、个人主体品德包括（道德认识、道德情感、道德意志P81）三个部分。驱动我们道德实践的内在力量。33、品德培养要从（提高道德认识、陶冶道德情操、锤炼道德意志P83）着手。44、商业良心的内容包括（诚信；先义后利、以义制利；互利44、商品交换者的分类。P8555、如何看待商业活动的动机与效果的善恶价值？P8666、真正善的人应该如何衡量自己？P8977、怎么判断商业领域中竞争行为的善恶？P8988、如何看待商业活动的目的与手段的一致性、正当性？P91第五章第五章商业信用55、商业信用制度的建设，首先是（信用管理体系P124）的建设。66、信用管理体系建立的前提和基础是（信用管理信息系统P124）建设。88、商业信用的主体是（参与商业信用活动的人或由人组织起来的各种团体P127）构成。二、多选题二、多选题22、间接信用包括（银行信用、信用合作社信用、信托信用P107）44、商业信用运行的基本原则是（遵约守诺，买货付款，欠债还钱P113）第六章市场营销中的伦理关系与道德原则第六章市场营销中的伦理关系与道德原则22、营销活动的关键是（处理好各种关系P135这些关系既包括经济关系，也包44、完全竞争市场的要求包括（信息充分、消费者自制、价格竞争、公司能够将外部响应内二、多选题二、多选题33、亚里士多德认为实现法治的最基本条件是（拥有良法和依法而治P1344、价格策略中的道德控制应主要围绕（制止价格欺诈和恶性价格战P147）两个方面来进三、大题三、大题第七章企业管理中的伦理关系与道德决策第七章企业管理中的伦理关系与道德决策44、企业用（社会人P177）界定才更为准确。88、企业伦理守则的基本依据是（社会伦理规范P183）二、多选题二、多选题2、企业经营管理者要做到六个S包括（顾客满意、员工满意、经营者满意，同行业关联企11、企业参与有意义的社会运动有什么意义？P1612323、伦理分析给决策思想带来了哪些重大转变？第八章企业公共关系中的伦理架构与伦理追求第八章企业公共关系中的伦理架构与伦理追求一、单选题一、单选题33、企业与地方政府的关系，体现了（国家利益与企业利益P229）之间的关系。二、多选题二、多选题55、企业员工管理的核心就是（容忍并尊重多元文化和多元价值，以及由此产生的多元忠诚22、什么是公共关系？77、如何构建以儒家伦理为基石的现代公共关系道德体系？P20188、商业伦理导向下企业构建与消费者关系的原则、要点？P212第九章第九章国际贸易中的伦理关系与调节手段二、多选题二、多选题11、广义的世界市场是指（世界商品市场、世界技术市场、世界服务市场和世界金融市场22、世界市场的发达程度取决于（参与国际贸易的国家数量、商品总量水平、各国经济发展惩罚性措施、工作时间、工资报酬及管理体系等惩罚性措施、工作时间、工资报酬及管理体系等P253）9个要素。三、大题三、大题第十章跨国经营中的伦理问题与整合战略第十章跨国经营中的伦理问题与整合战略55、处理好（部门P273）关系是企业共同决策顺畅的关键。二、多选题二、多选题11、对本土员工的培训包括两个方面一方面是针对他们业务能力的培训；另一方面是针3、跨国企业间接利益相关者关系整合包括（竞争者关系；媒体关系；社区关系；与政府的三、大题三、大题1010、整合同化理论的三个层次？P2691212、什么是本土化，包括哪些内容？P2751313、人员本土化包括哪些内容？P276一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：识的回报；（4）垄断租（MonopolyRent业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。·前者早期被称为“经营方针”或“经营政策”问题，后来被称为战略问题；后者则·基于此，企业战略管理的基本问题可以界定为：企业为寻租所进行的谋企业向何处去寻租的问题。2．企业战略管理的演进（2）以预测为基础的规划（1950S通过预算下一年度以后的情况，寻求更有效的）：（4）战略管理（1980S基于全局和整体视野管理所有资源，寻求竞争优势，取得*战略规划集中于作出最优战略决策，而战略管理则集中于产生战略结果，即新市场、新产品或新技术*战略管理涉及组织的各个部分，更为强调整合性*战略与文化密切相关经营方针（政策）→产业环境分析→资源与能力分析─→知识与学习分析2．战略管理的十大学派（1）设计学派部期望和特色能力等概念；管理的基本问题；分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类特色竞争力特色竞争力关键成功因素制定备选战略管理价值社会责任管理价值战略评估与选择推行战略·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离总经理扮演最重要角色反对渐进观点和应急战略隐含的完全信息假设·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，基本性质”；型、通用战略和价值链，“战略就是创造独特的有价值的位置，涉及到许多行为”·基本假设：战略就是市场当中通用的、可辨别的位置市场（环境）是存在利润的、是充满竞争的战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择分析家占主导地位深思熟虑的过程（4）企业家学派·最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中·企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路和方向上是深思熟虑的，但在细节上则是随机应变的·存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的洞见·战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程·在认知科学的范围内，特别是借鉴认知心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义，其代表人物是西蒙，关注于战略决策问题·组织外部控制、企业利益相关者分析——宏观权力人利益，文化则关注共同利益十大学派的象征动物分别是：蜘蛛——设计学派；三、战略管理研究的基本概念1．战略、战略过程、战略层次与战略问题战略：广义——战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方定着企业所属的或应该属于的经营类型；狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。环境分析战略制定──战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和市场是确定经营范围的三个变量资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用4．效率与效益：战略的评价标准四、战略管理研究的方法论1．检验研究有效性的四个标准3．研究设计的三重要求与方法的综合运用和结果的交叉印证（2）对于每一种研究方法而言，这三种要求难以同时满足（3）方法的综合运用和结果的交叉印证五、本课程的要求和主要参考书目1．基本要求：出勤、回答问题、案例讨论、小组作业和期末考试第二章公司治理与社会责任一、公司治理与战略管理业技能与劳动确保其得到贯彻实施的关系，其中，董事会代表股东，通过监督高层管理人员来治理公司二、董事会与战略管理1．董事会的构成、运做与组织外部董事——可以是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工在美国，大公司里的外部董事占80%左右，小公司则仅占40%左右和间接关联，虽然克雷顿法案和1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事；间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。关联董事现象之所以存在，是因为大公司对其他公司有重要影响，而其他公司可能控制他的投入或市场地位。关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径，也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径（2）董事的提名和选举·现在有一种趋势，由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东选举，现在大约73%的美国公司用这种方法（3）董事会的规模：公开上市的公司，董事会一般为11人，中小型私有企业一般为·德国、荷兰、芬兰等则正相反，有法律规定必须是不同的人担任这两个职务·最近的研究表明，这两个职位由不同的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好·董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加·董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系·高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员总的说来，董事会应该指导公司事务，而不是具体管理这些事务3．董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度（1）董事会在战略管理中的作用主要是承担下述三项任务：·监督：通过董事会的常设委员会来实施，包括执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会·评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决它们；给出建议，甚至提供一些方案框架（2）董事会参与战略管理的程度·董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况，具体如下图所示：参与战略管理程度低（被动）高（主动）有名无实橡皮图章评审参与一般参与积极参加催化剂董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并极少有三、高层管理者与战略管理（2）管理战略规划过程2．战略领导与战略远景·战略领导：是为完成公司目标的活动提供方向性指导，它为整个公司设定基调；都希望感觉到公司使命的存在，只有高层管理所处的地位能够确定并对普通员工传达这一远景。情拥抱远景、并不懈推动直至实现远景。”（1）CEO能为公司描述出战略远景。他不仅能看到公司现在的样子，也能想象公司未来的样子，这给员工的工作赋予了崭新的含义，使员工能够超越于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。典范，而且他的态度和价值观中与公司目标、行为相关的那部分，能够清晰地分离出来，常常在员工的言谈和行为中流传。心。任何领导都不可能通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提许多大公司都有一个战略规划部，该部门的主要职责是：·识别与分析公司的战略问题，并向高层管理者建议公司的战略方案四、战略决策者的社会责任战略决策者是只对股东负责呢，还是要承担更为广泛的责任？或者说，企业的战略决策是否需要考虑社会责任？关于这个问题，主要存在两派截然相反的观点：条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。”因为承担社会成本之后，企业会变得效率低下：其结果要么是提高价格，以应对成本的上升；要么推迟对创新的投资。这一结果对企业的长期发展来说有·第二种观点是肯定的，认为企业应当承担社会责任。其典型代表如Carroll，他认为（1）经济责任——提供对社会有价值的物品和服务，以使公司回报股东和债权人（2）法律责任——遵守政府制定的市场和社会规则（3）道德责任——按照一个社会中的普遍信仰行事，例如，社会一般都希望企业与（4）自愿责任——公司自愿承担的责任，如慈善捐赠、训练经所等。道德责任与自愿责任之间的差异是：只有极少数人期望公司履行自愿责经济责任法律责任（不得不履行）道德责任社会责任第三章环境分析与产业分析一、环境的不确定性与环境分析的内涵·对于战略管理来说，人们更为关注的是环境的不确定性程度·可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度：变化程度与复杂程度预期，它就不是那种不确定性。个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越环境不确定性矩阵程2．全球化与环境不确定性现代社会和现代世界的过程。从15-19世纪，欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化的阶段一样，也正在进行显著的再空间化过程。”但是，目前的全球化进程与以前的相比，仍有一个最为显著的区别，那就是全球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。正是这股所带来的价值增殖上，都是过去各个全球化阶段所没有办法比拟的。·全球化背景下的资源流动性使得环境的变化程度和变化速率大大提高·一般环境（社会环境泛指一切对某个特定组织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量，一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织，而是泛指某一类力量·具体环境（任务环境不同的组织面对着不同的具体环境，正像自然界中不同的物二、一般环境分析·具体到企业组织而言，一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为，但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。给、通胀、失业率、工资/价格控制、货币贬值/升值、能源供给与费用、可支配收入等；情况直接影响60和70年代美国企业的多元化战略选择以及合作与联盟的战略实施。5．社会文化因素：国家的非正式规则体系，具体包括：生活方式变化、职业预期、消费者积极性、成家率、人口增长率等指标。有研究表明，美国社会文化存在七大发展趋势：跨国文化差异分析的必要性：在全球化背景下能够帮助管理者更好地了解民族文化间作的近12万名雇员进行了调查，结果发现文化差异主要表现在四个维度上：·权力距离：权力距离大表明社会对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔、地位极其重要；权力距离小则表明社会的平等程度高。·不确定性规避：这是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度；低不确定性种没有办法自己把握自己命运的感觉。·生活的数量与质量：有的民族强调生活的数量，过分自信和物质主义；而有的民族则强调生活质量，强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。三、产业环境分析工会、政府等潜在进入者新进入者的威胁购买者的其他利益其他利益相关者供应商供应商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁讨价还价能力产业竞争者购买者的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。考虑到其他利益相关者在企业特殊环境中的影响以反映政府、当地社区以及特殊环境中其他会对企业的产业活动产生影响的团体的力量。业划分为不同的战略群组对于战略管理者来说都是非常有用的，它是一种更好地认识竞争环境的重要工具。因为企业的组织结构和文化往往追随着战略，处于同一产业中的公司或事业一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行，这些关键因素主要现状、在现实环境中真正起作用的力量、企业的竞争活动等来辨别，以便寻找出那些使不同企业差异化的关键因素。下图所示的“世界汽车产业的战略群组”是根据价格与质量以及所服务市场的数量两个维度来划分的。高价格与质量克莱斯勒低所服务市场数量的获利能力和吸引力有较大区别，企业只有将战略群组分析和产业结构分析有机结合起来，才能更好地理解和把握特殊环境，并做出有效战略选择，赢得竞争优势。产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁产业矩阵战略因素权重A公司评分A公司加权分B公司评分B公司加权分机会：威胁：对公司的可能影响中外部因素权重评分外部因素权重评分加权分说明 五、竞争情报方式，收集有关竞争环境、竞争对手、以及竞争对手的竞争策略的信息，因而，竞争情报与取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”数经营者还是上了保险；而企业因竞争对手袭击或市场环境变化遭受损失的可能性远大于·所有从事国际经营的日本公司，一半以上的德国和瑞典公司都有竞争情报系统表决倒计时的时候，我国企业才知晓。2．竞争情报的指导思想场的领先者触角必须远远探出企业的围墙，时刻掌握市场的脉搏和竞争对手的动向，时刻准备作出反应·要实现这种指导思想，必须有专业的竞争情报人员来完成这些具体工作3．竞争情报人员及其工作是冷战时期培养的谍报人员，冷战结束后大批退役，转向了商业领域假装无知用火车送货出厂的铁轨上安装一个震动测量装置，根据震动数值推算出该厂出厂产品的数案例2：一个竞争对手的员工到为宝洁公司生产机器的工厂走了一圈，就知道一种浓缩第四章内部分析：组织分析1．企业资源基础观的理论线索及经典文献·企业资源基础观可以追溯到下列几篇经典文献：该文献明确了Capabilities及其f企业带来SCA的资源和能力要具备四个特征：有价值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。程和惯例、信息和知识。第二个版本——新古典微观经济学版本，在这里，资源类似于生产要素，但生产要素强调某些资源的异质性和短期内供给弹性的缺乏。理论研究工作包括Barney(1986a),第四个版本——新制度经济学或组织经济学版本，特别是与交易费用经济学的结合，其中交易费用经济学要解决的是企业的存在和边界问题，而资源基础观则要解决异质性问2．企业资源基础观存在的问题（2）资源的计量问题，或者说作为分析单位的个体资源，特别是无形资源的计量问题。正是这个问题造成资源基础观的实证研究不足（4）虽然与经济学密切相关，但形式化不足，这也是资源基础观的文献较少为主流经3．企业资源基础观未来研究方向（1）理论上与经济学更为紧密地结合，并在知识研究方向上进一步发展·与新制度经济学或组织经济学/委托-代理理论、交易费用理论结合，以期更加形·物质资源：厂房、设备、土地、库存等有形资源；声誉、商标、版权、专利等无形资源。和规避威胁的时候才能创造价值。资源的操作和运用过程就表现为企业的能力。2．能力：是指以整合的方式，通过组织活动过程来配（2）技术系统的操作维度（广义的技术，包括研发和制造）（3）管理系统的操作维度（既包括内部管理，又包括市场管理）（4）企业价值观和行为规范的运用维度管理能力文化能力市场能力个体能力市场能力制造能力技术能力企业能力就是资源操作规则付诸实践的过程。的自然结果。正式和非正式规则的集合就构成组织惯例，这些惯例涉及到企业如何配置或操作资源的决策方式和行为方式。核心内容；而且经过反复实践所形成的组织惯例也难以用语言或其它符号完全表达，即便是可以编码化的惯例(正式规则)，它的运用过程也是难以完全表达的。正象学骑自行车的可表达的练习程序总是蕴涵于不可完全表达的练习过程中一样。仅是读懂可表达的练习程序并不·组织惯例是联结企业资源和能力的桥梁。当企业专有的资源被以超越个人和小组的则表现为企业能力。企业的资源、能力和惯例是相互依存、不可分割的。不开规则；效性最终要接受操作实践的检验；第三，作为规则的惯例和作为操作的能力又总是受到资源存量的制约，操作资源的能力是先前已经存在的资源存量丰富性的函数。企业的资源、能力和组织惯例之间的关系如下图所示。企业历史演化路径*物质资源*人力资源*组织资源组织学习组织惯例*员工技能运用*技术系统操作*管理系统操作*价值观运用竞争优势异质的不容易被模仿很难被替代·声誉和购买者的不确定性（经验产品——那种在购买和使用之前不能确定其质量的产品）三、企业内部的资源和能力分析·在不同的新技术中进行选择，以便确定用于公司的技术——技术战略·开发方法：把新技术用于新产品和新工艺——技术组合·这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。企业价值链如下图所示。企业基础结构企业基础结构内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润基本活动又分别与每项具体的基本活动有着密切的联系。或服务的生产与营销等增殖活动，直至分销商把最终产品送到最终用户的手中。如下图：·产业价值链分析的核心就是在产业价值创造活动的整个链条上来考察企业。即使一个第五章战略制定：经营战略·将2张因素汇总表，根据各自权重评分的高低，选择重要因素进入战略因素分析汇总其中幸运空隙更侧重于以内部优势为基础匹配外部机会，而战略窗口则更强调外部机会可能给企业带来的发展机遇·严格地说，幸运空隙就是企业专有的竞争空间，它与企业所面临的内部条件和外部环·战略窗口则是特定时刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口的企业能够占据幸运空·在产生与评价可供选择的战略方案之前，企业要重新检查当前的使命与目标·重新检查和评价使命与目标就是一个战略学习过程——单环学习与双环学习相匹配（1）SO战略——通过思考利用企业优势来抓住外部机会的途径产生（2）ST战略——考虑利用企业优势规避威胁的（3）WO战略——力图通过克服弱点、利用机会（4）WT战略——基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以规避威胁F·这四种战略仅仅是思考问题的途径或线索，本身还不是具体的战略方案，而具体的战略方案的形成则还需要根据这四条线索，运用“头脑风暴”法来获得。·经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择·经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性·根据波特的观点，竞争战略就是要在产业中建立一个可以防守的位置，使公司业绩能够超出竞争对手（2）是与竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足·那么，为什么企业可以采取的通用性战略只有这两种呢？则必须首先引入“可觉察收益”和“消费者剩余”两个概念；（2）可觉察收益B=可觉察的毛收益（这依赖于其特性，如性能、可靠性、（3）消费者剩余=可觉察收益—货币价格（B-P）（4）如下图所示：+可觉察毛收益=消费者剩余B-P（5）价值图：企业成功竞争需要给顾客带来消费者剩余FFE无差异曲线斜率的大小表明消费者愿意作出的价格与质量之间的替换比率F（6）这说明可觉察收益的变化总是与价格变化密切相关的，因而，市场上公司间的竞争，可以被看作是企业通过价格和产品特性向消费者给出消费者剩余的“出价”消费者剩余消费者剩余生产者利润P单位产品的B创造的价值=消费者剩余+生产者利润=（B-P）+（P-C）=B-C（8）由此可见，企业要创造价值，就必须在B和C上做文章通用战略差异化低成本差异化成本领先差异化成本领先成本集中集中一点成本集中（1）时机策略——先发还是后发战（没有或不讲规则）防守：提高结构壁垒、提高报复预期、降低进攻激励·合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对着干来获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋，合作战略的主要类型是战略联盟。·战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成相互学习，等等（1）共同服务协议——处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源开发新一代计算机芯片。作为该联盟的一部分，IBM给东芝提供化学机械抛光技术方面的专长，以帮助开发紫外刻版的硅片微电路蚀刻新型制造工目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。（3）许可证协议——发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生产或销售某产品。（4）价值链伙伴关系——公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。随着公司或事业部越来越多地把以前在内部进行的一些活动外包出去，价值链伙伴关系日益流行。第六章战略制定：公司战略（2）公司如何在不同产品或事业部间配置资源？——投资组合战略（3）公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？——融合战略通过多元化进入其他产业？如果要成长、扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？（2）稳定战略——不改变公司现有活动；（3）收缩战略——压缩公司活动水平。纵向成长横向成长暂停/谨慎前进俘虏公司破产/清算追求成长是采用得最多的公司战略，其目的是使公司在销售额、资产、利润的一个或（1）集中战略：集中于一类产品或一个产业·纵向一体化：从位置上分——后向一体化和前向一体化他公司达成长期合同实现关键供应和分销）公司既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化纵向一体化也可以降低公司的战略灵活性，带来推出壁垒·横向一体化：公司运营于多个地点，但运营都处于某个产业价值链上的同一和服务，从而实现增长。公司既可以通过内部开发，也可以通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。公司横向一体化的程度可以从全部所有、到部分所有、直至长（2）多元化战略：如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化知识、制造能力和营销技能，以确保战略匹配，寻求技术、产品与市场的融合效应。公司要技术、产品与市场的匹配逻辑。或降低财务风险，多从财务上考虑问题，而非相关多元化那样主要考虑产品与市场方面的融合问题。稳定战略也就是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境（1）暂停与谨慎前进战略：就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中（2）无变战略：在稳定的环境中，任何新事情都不做的一种决定，选择继续当前的于公司面临的环境没有重大变化。持利润，以帮助公司渡过临时的困境。·公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损。收缩战略面临改进公司业绩的巨大压力。（1）扭转：强调改进运营效率，其前提是问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点。扭转战略实施的两个阶段：收缩和巩固·巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司（2）俘虏公司战略：就是做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同，从而以独立换取安全。吸引力的产业竞争。公司交给法院，法院是会完全忽视股东的存在的。BCG1960年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。如下图所示：0业○○务○增长现金牛业务瘦狗业务。率○。○○○○相对竞争地位·图中圆圈的面积大小代表该项业务对公司的相对重要程度，可以用占用的资产或·问题业务：具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发。如果这些产品能够获得足够的市场占有率，成为领先者，就能变成明星业务。·现金牛业务：产生的现金收入一般高于维持其市场占有率需要的花费。随着这些·瘦狗业务：是那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品。2．通用电气业务筛选模型通用电气在麦肯锡咨询公司的帮助下开发了一个更加复杂的矩阵，如下图所示：高赢者A赢者B产业平均业务引力生产者利润强中业务优势/竞争地位弱·圆圈的面积与该产业的销售额规模成正比，圆圈中的阴影部分代表每个产品或事业部评价企业不同业务的经营状况，如下图：竞争地位产/场也就是说，组合分析主要是从财务方面考虑问题，把各事业部和产品线视为分离的，各自独立的投资。而融合战略则从资源与能力的角度来看公司，既考虑它们能为事业部带来什么价值，也考虑事业之间如何达成融合。融合战略强调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部之间的关系创造价值。2．在事业部之间转移知识和能力3．协调事业部之间的共享职能获得范围经济第七章战略制定：职能战略与战略选择·职能战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部·职能战略的方向在事业部的战略中规定，并受到公司战略的制约信息系统战略括折扣、进店补贴、对分销系统的广告补贴等。·拉动战略：主要是通过广告来拉动分销渠道销售产品，公司在面向消费者的广告方面投入更多资金，从而建立起品牌知名度，促使消费者接受这种产品。高端开始获取超额利润。领先者可以利用经验曲线，很快主导整个产业。·企业可以通过提供最低成本的资金以及灵活的融资能力来支持经营战略或公司战略，从而获得竞争优势。·财务战略中的关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。·研究开发战略的一个基本选择就是做技术领先者，还是技技术领先技术跟随产品成本或价值活动成本购买者价值品或分销系统，更接近购买者需求·制造战略决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与·与持续改进相比，大批量定制要求灵活性与快速响应。为了适应不断变化的环境，大批量定制要求重组人员、过程、事业部与技1．以SWOT框架重新对备选战略进行评价2．战略选择中要考虑的另一个因素是每个备选方案用最少资源、最低负作用达到既定目标的能力。因此，制定一个试验性的实施计划非常重要，这样就可以发现管理者可能会遇到3．建构公司前景·公司前景就是预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各事业部和公司投资回报的可能影响。多数大公司的战略专家都采用各种计算机仿真模型来进行前景分析和预测。4．考虑管理层对风险的态度5．环境压力对决策的影响·管理层在选择战略时必须考虑来自不同利8．核心战略决策者的需求和偏好的影响第八章战略实施：组织行动·战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略附诸行动。·战略制定与战略实施应当被视为同一个问题的两个方面。（1）实施过程比预定计划慢（2）出现没有预料到的大问题（4）竞争对手的行为或危机的出现使战略实施的注意力被转移（5）参与实施的员工能力不够（6）对底层员工培训和指导不足（7）不可控的外部环境因素（8）部门经理领导和指导不足（9）关键实施任务和行动描述不清晰·行动计划就是关于完成一项任务必须执行的行动或步骤的描述。制定行动计划的目·预算就是用资金来描述公司的行动计划。制定了行动计划之后，就可以开始预算过程。制定预算是公司对选择战略可行性最后一次实实在在的检验。·流程，有时被称为标准操作流程，它详细描述完成一项具体任务或工作的一系列连它们一般详细描述完成公司行动计划所需要的各种步骤。·战略实施中所要达到的目标之一是实现各职能与事业部之间的融合，这正是公司在并购之后一般都要进行重组的原因。三、组织结构对战略实施的保证作用·公司战略的变化可能需要相应的组织结构变化和特定岗位所需技能的变化，因此，战略管理者要密切注意公司的组织结构，以决定完成工作的方式是否需要一些改变，有些活动是否需要重新组合？进行关键决策的权力是集中在总部还是分散给各个区域的经理？公司是按照许多规定和控制严格管理，还是通过少量规定和控制宽松管理？公司是采用多层结建立新战略→新管理问题出现→经济绩效下降→创造合适的新组织结构→业绩创业阶段专业化阶段简单结构职能结构分部式结构综合结构第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段主要事项诞生成长成熟衰退死亡常用战略集中于一个横向和纵向一同心与离心多收缩后的利润清算或破产市场空隙体化元化战略可能结构创业者主导职能结构分部式结构结构调整结构分割（2）越来越多地采用先进技术生产方法与信息系统；（4）经理人员和员工所受教育程度越来越高。新的组织形式正在涌现出来。企业不再局限于单一地点或单一业务，可以在全世界范围经营。企业实际上成了一个壳，只有一个总部承担着“经纪人”角色，通过电子系统与一些自己完全所有的分部、部分所有的分支机构以及其他独立公司联系。1．业务流程再造的概念与特点·业务流程是为达到一个特定的经营成果而执行的一系列逻辑相关的活动的综合。·业务流程再造是为达到组织关键业绩（如成本、质量、服务和速度）的巨大进步，而非传统的渐进变革。信息技术的应用等概念。·业务流程再造源于企业实践，其现实背景就是随着信息社会的来临、全球竞争的加剧最短的时间开发出高质量及价格能被用户接受的新产品已经成为市场竞争的新焦点。这些变化迫使企业不得不重新思考、重新设计自己的业务流程以达到快速应变的能力，尽可能地满足顾客的需要。另一方面，信息技术的飞速发展使传统的生产、制造、销售等活动的实施和并认为它是对企业业务流程的一种巨大变革，因为再造工程不是对原有业务的小改小革（包的另一本书《再造企业——经营流程革命的巨大成功》则描述和分析了企业通过经营流程的变革过程所取得的成功。这本书出版后连续8个周被美国权威的《时代》杂志评为全美最畅（1）再造的目标是面向顾客（2）再造的对象是业务流程而不是具体任务（3）它是根本性变革而非对原有流程的改进（4）它的推动力主要是自上而下，工作重点是自下而上，企业高级主管起核心作用（5）组织结构应该以企业流程而非职能部门的产出为中心（6）组织扁平化，适当授权，决策点位于工作进行之处（7）创造性使用信息技术来再造企业流程，而非改善原流程（8）使用团队小组方式进行管理（9）成功后所产生的效益是巨大的2．业务流程再造的过程与模式·业务流程可以狭义地定义为耽搁职能部门内的单个活动；也可以广义地定义为整个企业系统内的贯穿于各个职能部门的活动；·一般来说，企业内业务流程可以分为操作性流程与管理性流程，操作性流程包括：产（1）流程再造的目的是实现企业的战略目标，其待实现的业绩应此基础上考虑建立一个什么性质与功能的流程；（2）流程的选择应考虑两个重要准则：广度性准则——再造流程中包含的活动越多的相互联系的系列活动，越可能发现在单个职能部门经营改善努力中不会出现的增长机会（如消除职能部门间由于传递产生的拖延和错误）。因此，流程多，其再造的技术与管理要求便越高；深度性准则——在流程再造中会涉及企新的效果越大，当然，变革难度也越大。找出企业现有的主要流程→决定流程的边界→评价每一个流程的战略意义→找出待重组的关键性流程→利用高标定位等方法寻找流程的理想状态→寻找新流程阶段1——企业以减少成本和扩大规模为目的而进行自动化和经营活动的优化；阶段2——焦点从内部管理优化转向加强与消费者和供应商的联系，改进提高往往以增殖活动（如订货的改进）的形式表现出来；新竞争核心内部优化消费者与供应商新经营单元 组织焦点·在这个三阶段模型中，各个阶段的目标、规划以及评价与测度的指标都是不同的，而且它们的可能的收益路径（如生产率、质量参数等）相差巨大，因此，在企业业务流程再造过程中的不同阶段分别以不同的视角与方法对推动流程再造过程有着现实生产率质量速度服务精确性提高扩展新业务单元减少成本增加能力组织缩减减少成本顾客满意业务周期反应时间满意精尖营销柔性业务业务增加更大市场市场价值新顾客获新业务活动取简化流程统计控制速度竞争市场分割信息技术提高产品市场渠道业务发展市场扩大企业家精神数据交换市场研究和服务联合人均产量单件成本作业成本人均收入最大产量次品率存货与销售老客户新产品数功能和服务产量生产量保持率顾客自我顾客信息流标准周期品牌忠诚设计与自产品与服务允许误差交易活动获取客户我定价的收益率市场响应成本的灵活性新业务种类新业务的收入比重许多跨越职能部门的作业可以整合为一原则：通才人员而非专业人员，尽量实施通才化而非传统专业化流程再造后作业1原则：以并行观念代替顺序观念后勤与配送行政部门销售人事信息财务部原则：企业业务流程须超越组织界限，整合顾客与供应商3．业务流程再造对企业的影响及可能最到的障碍再造中或后再造中或后寻求机会、积极进取扁平结构全程优化流程管理顾客分权、指导工作丰富化小组业绩再造前垂直纵向部门优化任务管理任务控制命令工作专门化专业技能个人业绩组织结构管理重点管理手段工作导向领导取向工作内涵人员素质评价标准管理思想观念或概念性的管理意识或思想的开发财务判断全面业务收益概念公司文化沟通与挑战功能结构外包、团队建设惯性人力资源培训和工作丰富化消费者可接受性合作开发等级和规章积极参与·总的来说，企业业务流程再造的障碍与其说是硬件还不如说是软件，其中文化观念的变革至关重要，它实际上是一个变革管理的过程。·观念变革：是否意识到竞争形势的严峻性，居安思危是否认识到企业再造的必要性是否愿意放弃既得利益而进行组织变革是否有重塑企业文化的勇气（1）强调同时改进质量、降低成本和及时交货（2）与客户保持密切关系，及时向客户提供高质量、低价格的产品和良好的服务，及时获取市场信息，对市场变化反映迅速；（3）密切与供应商的联系，对于压缩库存、加速产品流通和减少残次品是重要的；（4）应用先进技术，提高企业的应变能力和应变速度，这包括硬件投资与组织结构（6）提高职工素质，成立面向项目的小型多功能项目组。（2）让员工拥有一定的决策权；（5）超越组织界限的制度设计。第九章战略实施：人事与领导以及对员工的不同使用。这可能需要聘用拥有新技能的新员工，而解聘那些技能不合适或低（1）动态产业专家——公司采用集中战略，强调纵向或横向一体化，就需要这样（2）分析组合经理——公司采用多元化战略，就需要一个具有分析头脑、拥有其他产业的丰富知识并且能管理多样化产品的人；（3）谨慎利润计划者——采用稳定战略的公司需要的首席执行官，可能是一位保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、存货以及标准化规程（4）扭转专家——处于具有吸引力的产业的弱势公司就需要一个善于迎接挑战、（5）清算专家——如果公司无法挽救，就可能需要这样一位能够上破产法庭、关闭公司、清算资产的经理。划，特别是那些经常从内部提拔人才的公司，要进行长期的人才储备、培养、评价和考验，也可能只处于爱好，而不管公司的战略重点。标管理、全面质量管理等。随战略。除非战略与文化完全一致，否则战略的重大变化应该有相应的企业文化调整。·当实施一个新战略时，管理层要考虑下列有关战略与文化的一致性问题：（1）规划出来的战略与公司现有文化是否一致？（2）能否很容易调整文化，使它与新战略更加一致？（3）管理层是否愿意、而且能够做出较大的组织变革，并且接受时间上的延误和可（4）管理层是否仍然愿意实施新战略？（1）首席执行官与其他高层经理对公司将来变成什么样子有一个战略愿景，并且与各个层次的员工交流该愿景。公司现有表现已经跟不上竞争形势，需要更新。（2）把这一愿景转化成实施该愿景必须要有几个关键要素。例如，如果该愿景要求公司在质量或服务方面成为领先者，就要有质量与服务各个方面的改进措施，并且制定适当的评价体系督促这些措施。这些评价体系也要通过争论、正式与非正式的认同、金钱奖励以及其他方式广泛沟通。·在并购成长战略中的多元文化管理：整合、吸收、分割、瓦解行为没做；第四，明确指出每个行