餐饮连锁经营策划方案

全聚德烤鸭股份有限公司

连锁经营方案设计北大纵横管理咨询公司2002年11月项目调研情况介绍外部调研内部访谈资料收集人数时间单位或部门累计访谈32人数拾人次累计访谈30人数拾人次百余篇20天左右20天左右皇冠假日酒店凯宾斯基饭店麦当劳北京公司肯德基北京公司中国连锁协会中国餐饮协会万豪国际酒店管理集团集团部分高层领导加盟商三大店连锁部配送中心培训中心行政部中国经济信息网中国连锁协会网中国产业经济信息网国研网ISICHINAINFOBANK……天伦王朝饭店巴国布衣华天饮食集团上海美林阁餐饮经营管理公司蜀道集团谭鱼头投资有限公司……京信店人事部科技部基建筹备处综合业务部兴业管理公司营销部……财务报告人力资源报告市场报告餐饮行业报告战略报告组织结构人力资源……资料篇数资料收集范围北大资料库餐饮行业年鉴连锁经营年鉴旅游行业年鉴中国城市年鉴中国消费年鉴导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析概述资源与能力分析全聚德的发展历史阶段划分二次创业…创业阶段扩张阶段

创立全聚德商号18641950年代全聚德特许成立，开展特许经营1993年

三大店成立

重新认证，清理关闭不规范的加盟店1998年重新完善特许经营体系规范阶段2002全聚德集团成立以来既取得了良好的经济效益，又取得了显著的社会效益

社会效益：

“全聚德”以其品牌的特有魅力，吸引了200多个国家、地区的首脑、政要及各界社会名流，可以说，“全聚德”独一无二的饮食文化，不仅是北京更是中国饮食业的骄傲。公司权益费增长情况：99年全聚德被国家工商总局认定为中国驰名商标2001年被认定为‘世界餐饮500强企业”2000-2002连续被评为“中国连锁百强企业”和“优秀特许品牌”公司营业收入增长情况：公司无形资产增值情况：单位：亿元单位：亿元单位：亿元全聚德的连锁经营走到现在，面临重新考虑连锁经营模式的问题一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。全聚德在近十年的特许经营发展历程中，既有对连锁经营大好前景的向往，又有对连锁经营中面临艰辛的困惑；既品尝过企业蓬勃发展的喜悦，又体验过所谓“五连败”的烦恼。内部人的思考：进一步扩大规模，面临控制力不足的问题；停止特许加盟，如何解决企业的发展问题？核心问题是如何选择一种适合当前企业内外部状况的可行的经营模式。最为苦恼的是“连不起来，锁不住”，好的他挣钱了，不跟你合作了，不好的关门了。外部人形象而又不无道理的评论：全聚德的连锁经营走到了十字路口，不发展不行，发展又不敢，但是又不能不发展。全聚德要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的解决全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营？如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题？各连锁店应如何进行标准化的营运管理？导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析概述资源与能力分析国际连锁经营发展趋势（一）特许企业的联合兼并活动在世界范围内空前活跃由于激烈的竞争，企业期望通过兼并获得更大的市场份额，更大限度的配置资源，节约采购、物流和管理成本，并使体系的运转更有效率和对加盟者的支持更有力度。同时技术进步也使兼并后的超大型企业的高效管理成为可能。例如：希尔顿饭店连锁集团与汉普顿集团宣布合并后的新公司将拥有1700个中高档饭店和六个特许连锁分号；麦当劳公司在一年多的时间内先后收购了墨西哥风味烤肉特许连锁店、伦敦的阿罗玛咖啡连锁店、比萨连锁店和波士顿炸鸡公司。国际连锁经营发展趋势（二）连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐美国是今天世界上最大的连锁业王国，其连锁加盟网不但遍及全美各个角落，而且已向全球渗透。加拿大、日本、澳大利亚在引进的美国连锁业刺激与交流下，各自孕育出许多有自己特色的连锁企业，不仅活跃了自己的零售业流通系统，而且挤入了连锁企业大国的行列。连锁业大国扩张的最好工具是庞大的跨国连锁集团，像沃尔玛、麦德隆等已经登陆中国市场。国际连锁经营发展趋势（三）服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，未来被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。例如：这些服务业包括：健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、鲜花速递、印刷和影印服务业、医疗保健中心、探亲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业、以及教育性商品和服务。国际连锁经营发展趋势（四）连锁经营和电子商务的整合现代信息技术已引发一场商业革命，电子商务必须以现实的物流为基础，所以，未来的电子商务企业需要寻求与拥有完善成熟的物流配送系统的商业企业联合。例如：连邦今年开辟的网站“网上连邦”(BtoB)就是遵循“以传统商业模式为基础”而开展的，他们使用6年来在全国100多个城市建起的近300家加盟店进行BtoB业务，甚至已经为加盟店算好为消费者送货的成本。可以看到，无论对加盟者还是消费者，“网上连邦”的“地基”是坚实的，他们的盈利是实实在在从“商务活动”得来的，BtoB对于连邦来说只是个加速器。传统的连锁商业企业则利用其成熟的分销网络，向电子商务领域进军。特许品牌在发展地面联合扩张的同时也向电子商务领域寻求新的联合。特许者通过使用互联网、局域网和网上采购等新技术，拥有了更经济的手段来加速体系的扩张。例如：大部分特许企业建立了自己的网站以招募加盟者。很多加盟者也自己开办网站以吸引当地的消费者。除了服务顾客，很多特许企业开始发起网上批量采购活动，让加盟者订购设备、货品，由供应商直接向加盟店供应，以此获得更优惠的价格。综上可以看出，连锁化和电子化必将是未来发展的趋势。国外特许经营发展迅猛，已步入黄金时期70年代以后特许经营规范期，美国出台了有关特许经营的法律法规。约束了特许经营领域的投机不法行为，促进了特许经营的健康发展。80年代后特许经营步入黄金时期，特许经营不断向新的领域渗透和发展。在各国的发展速度大增，行业有了较大的突破。但发展最迅速的还是服务业。特许经营国际化成为一个普遍的现象。美国特许经营发展数据单位:亿美元预测数据特许经营将成为未来中国经济增长的新方式《大趋势》一书的作者奈思比特预测：“特许经营是21世纪的主导商业模式”全球经济一体化：世界经济的一体化有利于特许经营的推广，中国加入WTO以后大量的国外品牌涌入中国，必将推动特许经营的发展。国民收入增加与经济发展环境的改善：使得民间的游资大量增加，为特许经营的发展提供了良好的发展空间。国内大量的制造商都在谋求从单纯的生产型企业向市场型企业和品牌运营转变，他们最终都会选择特许经营来拓展自己的营销网络。中国特许经营现已从导入期进入到发展期从1995年到2000年的5年间，全国连锁经营（包括特许经营）企业数、店铺数增加7倍多，2000年的销售额是1995年的15倍。到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软件销售、医疗保健、家具等40多个行业。到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连锁加油站有18000多个）2000年企业通过特许经营的营业额约190亿人民币(不包括加油站和汽车特许体系)国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。（麦当劳计划在2003年、肯德基早已在西安发展了自己的加盟商）我国特许经营发展存在观念、品牌、法律、人才等方面的问题在我国，受“肥水不流外人田”的狭隘思想影响，企业喜欢搞“小而全”、“大而全”，自成体系，总想分给合作者的“蛋糕”越小越好。在这种观念影响下，特许经营的推广就失去了思想基础。观念问题品牌问题在特许经营体系中，名牌企业是“源头”和“核心”，名牌产品是依托，否则，就难以吸引加盟者。而在我国，名牌企业和名牌产品少，即使许多名牌也是靠“造名”而成功，品牌缺乏文化含量和知识化、现代化的运作系统。法律问题我国特许经营的相关法律法规是《商业特许经营管理办法（试行）》，由于仅仅是初步的管理办法，其中对调整特许人和受许人之间关系的一些规定没有包括进去，容易引发一些纠纷。另外，保护知识产权和恪守合同的法制环境也不健全。人才问题经营管理人才缺乏。在特许经营中，特许人与受许人虽然都是独立的市场主体，但协调两者关系，形成整体合力，需要特许人具有先进的管理水平，即特许人既要有综合性的经营管理人才，又要有专业性强的经营管理人才。中外特许经营存在经济实力、运作体系、信息科技、配套建设、现行体制、发展主体方面的差距差距之一经济实力弱．规模化程度低，经济效益不高。与国外同行不在一个竞争等级。差距之二管理运作体系还处于摸索阶段，尚未上升到标准化、手册化及可转让阶段。差距之三特许经营企业科技含量和信息自动化程度不高，不能实现有效支持、控制。差距之四物流、配送中心重复建设，资金缺乏、作业水平低、管理落后。差距之五现行体制制约着我国特许经营企业进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。差距之六特许经营的潜在发展力量--中小商业企业缺乏竞争力和抗风险能力。

我国商业、服务业发展走向世界连锁经营是最佳选择之一我国流通业总体规模小我国流通业（批发、零售和餐饮业）对国民经济的贡献率不足9％；而美国、日本、英国、法国等发达国家早在上个世纪90年代中期就已经达到15％以上企业组织化程度低2000年全国273家主要大型零售商场商品零售额1072．8亿元，仅占全社会消费品零售总额的3．8％；而美国前50家流通企业的销售额就占全国销售额的20％以上资金周转速度慢1999年我国国有独立核算工业企业流动资本金周转速度仅为1．2次，国有商业也只有2．3次；而发达国家工业企业资本周转速度一般为6至8次，商业企业高达20多次越来越多商业、服务业企业走高效率、高效益、高容量的连锁经营之路国家经贸委提出，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位在地区上，鼓励有条件的连锁企业，通过兼并联合、参股控股、特许经营等方式将中西部的连锁企业纳入现有的连锁体系中在业态上，从超市、百货店向便利店、大型综合超市、专卖店等多种业态发展在行业上，在零售和餐饮服务业取得成功经验的基础上，在邮政、电讯、图书报刊、医药、家电、电脑、装饰装修材料、汽车销售及租赁、服装、教育培训、汽车配件及维修、家庭服务、旅游等新兴服务业中，积极发展连锁经营在形式上，在直营连锁不断完善和规范的同时，选择有自主知识产权、核心竞争力强、知名度高、管理基础好的企业，积极探索特许经营的发展模式导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析概述资源与能力分析餐饮行业特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强餐饮行业特点劳动密集型行业对国民经济发展依赖性强行业壁垒少技术含量低餐饮业连锁现状分析据统计，2001年度连锁百强中餐饮企业共12家，销售总额为107.1亿元。2001年度中国餐饮业前500强企业的营业额为247.7亿元。连锁百强中餐饮企业12家占其比例为43.24%。呈现出销售集中趋势。2001年全社会餐饮业营业额达到4368.9亿元，比上年增长16.4％。而11家企业销售总额比上年增加29.6%,高于餐饮业平均水平13.2%.大大快于全国发展水平。2001年销售额单位：亿元餐饮业12家占6.6%其他行业88家占93.4%连锁企业41家销售额占56.8%其他企业59家占33.2%2001年销售额单位：亿元餐饮业百强连锁百强政治因素对行业影响利大于弊机遇挑战国家经贸委已将连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。旨在提升我国餐饮业整体水平的《绿色饭店标准》8月23日起正式实施。适用于我国境内的所有酒店、餐馆、宾馆、酒家、度假村等企业。对达到或超过绿色饭店标准的饭店和餐馆．提高了餐饮业竞争门槛，对保护餐饮企业发展环境有重要作用。法律环境进一步完善，品牌保护方面得到改善。国家和地方纷纷出台环境保护管理办法，控制排污、排烟，将在一定程度上影响成本。各地方出台提倡使用清洁能源，也将使企业经营成本有所提高。国家和地方加大了税收管理力度，一部分小型餐饮业企业将受到影响。国家和地方加强服务业规范管理，对餐饮业提出更高要求。连锁经营即将出台相关规定，加大对加盟者的保护力度，对餐饮连锁企业提出新要求。经济方面国家经济保持7%以上的增速，有利于餐饮业进一步发展，但也面临许多挑战机遇挑战国内GDP增长保持7%以上的增速，对经济依赖性很强的餐饮业是一个利好。国民收入进一步增长，国民消费能力提高，人均在外用餐支出增加。国内旅游业市场红火，带动餐饮业市场空前兴旺。加入WTO，将拉动经济的进一步增长，也将有利于餐饮业发展。来华旅游和商务活动的增加，对餐饮业消费将产生积极影响。国家和地方纷纷出台环境保护管理办法，控制排污、排烟，将在一定程度上影响成本。各地方出台提畅使用清洁能源，也将使企业经营成本有所提高。国家和地方加大了税收管理力度，一部分小形餐饮业企业将受到影响。餐饮行业竞争加剧，行业将走入微利时代。随着加入WTO，对外开放的深入，国外饭店集团抢占市场将从高档饭店延伸到经济型饭店，国外饭店集团抢占市场将从大中城市延伸到中小城市，从东部沿海城市为主延伸到中西部地区。品牌效应会更明显。人才竞争加剧。社会方面人们消费习惯的变化对餐饮业

提出了更高的要求机遇挑战社会信用条件进一步发展，为餐饮业连锁经营发展清除障碍。人们生活节奏的加快，加大了人们在外用餐消费的需求。收入水平的提高，加大了人们在外用餐的消费能力。交通的发展，缩短了餐厅与顾客之间的距离。生活质量的提高，使得人们对健康饮食的要求不断提高随着环保意识深入人心，人们对绿色餐饮的要求不断提高人们需求的变化，对餐饮业环境、服务、菜品质量提出了更高的要求生活水平的提高使得人们对餐饮消费品味要求越来越高消费者维护自身权益意识提高，对餐饮业管理提出新的要求。餐饮业高速发展对人才的需求进一步加大，而专业管理人才相对匮乏，也是餐饮业的一个挑战。科技的发展给餐饮业向专业化分工、工业生产变革提供了条件机遇挑战信息化技术的进步给餐饮业管理带来了新的手段。种植、养殖工业化使供应成本有所下降，原材料质量有所提高。餐饮业连锁经营模式的应用，使生产规模化成为可能。采购配送统一化、集中化，有利于成本的控制和质量控制。行业分工进一步细化，厨房管理、单店管理输出成为潮流。专有技术扩散使得原有技术难以形成技术壁垒。餐饮行业发展迅速，行业规模不断扩大，与发达国家相比，差距仍然很大2002年上半年中国餐饮业营业额2327.2亿元同比增加319.9亿元,预计全年增幅可以达到16%以上中国去年的餐饮营业额为3752亿元，占GDP（国内生产总值）的4.2％；日本全年的餐饮收入已达到30兆日元，与汽车产业的收入相当。2000年全国百强餐饮企业加在一起总资本177亿人民币，约合二十几亿美元，是麦当劳、肯德基这样的跨国快餐巨头的零头。”1999年2000年2001年1998年3200375343682816营业额35.9%26.8%20.1%15.7%增长1996年1997年1995年202524331597营业额单位：亿元13.6%17.3%16.4%随着经济的发展，人民收入水平的不断提高，在外餐饮消费性支出增加城镇居民1996年1997年1998年1999年2000年人均年收入4844.85188.55458.35888.86316.8人均年消费性支出3919.54185.64331.44615.94998.0人均年食品消费性支出1904.71942.61926.91932.11958.3人均年在外用餐消费性支出186.2203.9227.0249.6287.8收入支出收入支出增长率日本每人每年外出吃饭的费用高达2000美元，美国人每年花在餐馆的钱平均达到950美元，而中国只约合35美元。需求增长空间仍然很大，人均在外用餐支出只有美国的37%，只有日本的18%食品消费性支出稳中有降，而在外餐饮消费性支出增长速度却在加快城镇居民1997年1998年1999年2000年人均年收入7.1%5.2%7.9%7.3%人均年消费性支出6.8%3.5%6.6%8.3%人均年食品消费性支出2.0%-0.8%0.3%1.4%人均年在外用餐消费性支出9.5%11.3%10%15.3%人均收入与支出增长对比投资增长势头看好，企业数量增长，

从业人员大幅增长企业资本投资逐步走向合资、股份等形式的社会多元化组合。国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的9．1％，比去年下降8．4个百分点；私营经济企业19家，营业额比例占11．1％，同比下降4．2个百分点；外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例呈现上升的势头。（续）按投资者性质可划分为有限公司、股份公司、国有独资、私营企业和外商投资五种，合资、股份等形式的餐饮企业营业收入增加2001年百强企业中不同投资结构企业营业额分布情况正餐快餐股份公司国有独资私营有限公司18.0%25.4%22.6%25.4%17.4%3.6%1.3%12.0%2001年百强企业变化企业资本投资逐步走向合资、股份等形式的社会多元化组合。国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的9．1％，比去年下降8．4个百分点；私营经济企业19家，营业额比例占11．1％，同比下降4．2个百分点；外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例呈现上升的势头。8.5%65.7%中外合资总体17.8%16.2%13.6%19.8%32.6%行业集中度有所提高，行业分工进一步细化，技术服务水平不断提高，创新能力成为发展的关键技术服务水平行业分工行业集中度创新能力行业集中度较低，但正在向规模化方向发展，在规模化发展中连锁成为主要增长模式行业分工不断细化，出现厨政管理公司、餐饮管理公司，地区性社会性的原料粗加工和配送初露端倪技术、服务水平不断提高技术创新成为持续发展的源泉2001年全社会餐饮业营业额达到4368.9亿元，餐饮业前500强企业的营业额为247.7亿元，占全社会餐饮业营业额的5.7％，其中百强企业的营业额为133.6亿元，占500强企业营业额的53.9％。餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、专业化分工、配送、网络经营管理方式被大量采用食品保鲜技术的发展使中式菜品操作简单化成为可能。现代餐饮以顾客追求时尚为基础，而时尚总处于变化中，成功的餐饮企业无一不是在创新中求得发展。四川名店巴国布衣，在菜肴加工中除注重川东地域的民间风味外，注意结合现代人的餐饮时尚，突出菜品的风味化、营养化，给企业带来新的希望。趋势例子品牌成为企业核心竞争力，经营形式向多业态发展，环保、营养观念深入人心，人才问题仍是扩张中的主要问题消费趋向管理人才品牌业态品牌成为核心竞争力管理与人才为企业巨大支柱以国际化发展模式向环保、绿色、营养、社会化方向迈进以多种业态构成多彩的餐饮世界餐饮品牌是靠广告宣传、质量、服务、创新、人才及文化内涵。我国餐饮企业能在较长时间里保持较快的发展速度，主要都靠品牌的推动。如北京全聚德、西安饭庄、广州酒家等。由于餐饮业入行门槛低，形成从业人员来源广泛的局面，中小型企业管理者水平有待提高，这也为优秀餐饮企业走向管理输出带来了机会。随着人们生活水平的提高，人们对用餐及食品质量、营养、环保、健康提出了更高的要求。从现代餐饮业态看，宾馆餐饮、特色餐馆、快餐、送餐、休闲餐饮、家庭厨房工程6种业态已基本完善。在美国，周末烹调成为一种度假方式，正逐步流行。趋势例子中式正餐餐饮业面临国内、国际的竞争压力泰国餐饮业瞄准中国市场泰国商业部出口厅宣布到2003年在中国开设的泰国餐厅要增加到100家。新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口，专营素食。海外餐饮业大力渗透上海市场以品牌优势拓展市场，以特色文化吸引顾客，现代管理提升餐饮水准，超前培训为入市作准备杭城餐饮业“大小通吃”的格局正在被台湾餐饮业进入者打破台湾餐饮界以“差异化”的经营市场定位，一个接一个地登陆杭城的。四川餐饮业相继登陆贵阳成都“家家粗粮王”、“光头香辣蟹”、“卞氏菜根香”等数家全国知名的四川餐饮企业相继登陆贵阳，开设连锁店，并在短短几个月中吸引了一批又一批贵阳食客。美国餐饮业发展猛中餐营业额占1/10美国中餐业发展也极为迅速，已从1999年2.8万家增加到近3万家，年营业额超过300亿美元，约占美餐饮业营业额的10％我国餐饮业目前面临一些突出问题，制约了

餐饮业的发展发展缺乏规划，市场准入缺乏统一标准，造成社会资源的极大浪费；大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生；行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平竞争的市场环境未形成。为适应入世后的环境变化和市场变化，餐饮业应重点在以下三个方面取得突破加快调整餐饮业的经营结构发展连锁经营、网络营销等现代化经营方式，推进国际化战略，增强大众化的社区餐饮服务功能，扩大服务消费领域。拓展新的经营空间大力发展绿色饭店和绿色餐馆，引导绿色消费，尤其要做好品牌经营和技术创新两篇大文章，发展品牌、网络、技术在开拓市场中的作用。强化饭店与餐饮业管理加快传统餐饮业向现代化餐饮业的转变步伐。加强饭店服务、产品的管理，推进战略管理和投资管理，做大、做强饭店企业集团，扩大全国营销网络，开展行业自律活动和诚信经营活动，提高行业的整体素质，预计2002年我国餐饮业市场将继续保持强劲的发展势头，增幅将保持16%左右较高水平，进一步发挥在扩大内需中的突出作用。餐饮业面临机会与挑战（一）外域餐饮会大量进入中国，餐饮品种会更加丰富，同时，国外的菜系却可能强化和突出，如法国大菜、俄罗斯大菜、意大利菜、土耳其菜、日本料理、韩国料理等，这些菜系都会逐渐被国人所接受。随着社会生活日益多样化、多元化，餐饮形式也会更加多样化，休闲餐饮、浪漫餐饮、沙龙餐饮、旅游餐饮、娱乐餐饮、会展餐饮、网络餐饮、邮递餐饮等都会更多地进入人们的生活，而传统餐饮的形式会受到很大的挑战。分餐制有可能从星级宾馆走向普通饭店、饭庄，甚至走进居民家庭。人们对就餐环境的要求会越来越高，一部分人会更加追求豪华、超豪华，追求异域风情，但大多数人对餐饮环境的要求会是新颖、别致、典雅、舒适，花园式餐饮、园林式餐饮、野外餐饮、露天餐饮会被一部分人所接受。艺术与餐饮的结合会越来越紧密，部分饭店会将就餐与观赏文艺表演结合在一起，将餐饮文化与企业文化相融合，以此吸引顾客，增加收入。目前已有一些大型的饭店、宾馆在做这方面的尝试与创新。餐饮营养化将成为人们追求的重要目标，人们吃饭不再只是追求口感、口味和讲究色、香、味、型，而会越来越讲究营养，讲究饮食的合理性和科学性，讲究食品安全，营养餐饮、保健餐饮的出现将会使人们对餐饮业提出更高的要求，烹饪营养学将会兴起，营养技师将会受青睐。餐饮业面临机会与挑战（二）餐饮社会化、专业化程度将会提高，烹饪原料专业配送甚至成品配送有可能流行，比如有的饭店专门做鸡，有的专门做鱼，有的专门做蛇，有的专门做堡、做汤……除了在本店供应，还给其他饭店配送，有的甚至专门配送，自己不直接经营；饭店、宾馆厨师的劳动强度、劳动时间也将大大缩短。社区餐饮将会有大发展，家庭送餐将会很快兴起，而且人们对社区餐饮的要求会更高，如服务、品种、环境、卫生等，社区餐饮也将上一个档次。餐饮食品会更加流行。所谓餐饮食品，就是把全国各地的名菜、名点变成食品，做成真空包装或冷冻冷藏，能在商场超市里卖，便于外出旅游携带，便于在家随吃随取。这在二十一世纪肯定会受到人们的欢迎，因为人们在家里足不出户就可以吃到全国各地的名菜名点。中式快餐在标准化、规范化、产业化上会有新的突破，会有更多的中式快餐店实行连锁经营，并逐步走出国门。在餐饮管理上逐步与世界接轨，国际间的饮食文化、烹饪交流会越来越频繁。中式正餐营业额占餐饮业营业收入的80%以上，是国内餐饮业的主要组成部分快餐正餐其他餐饮如：肯德基、麦当劳、必胜客、爱德熊、得克士、马兰拉面、永和豆浆、江苏大娘水饺、慈溪阳明、老字号如：全聚德、东来顺、全素斋、汇珍楼、杏花楼等新名牌如：顺峰、谭鱼头、小天鹅、运城大胖、黎昌海鲜等全国餐饮行业中快餐、正餐、其他餐饮营业额快餐正餐其他669380.1万元3682786.2万元73734.9万元特许经营的本质是知识产权的转让和运作特许经营其他商业模式有形产品或无形服务的销售或代理知识资本作为商品租赁和出售特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。没有知识含量的特许经营不会有生命力。市场资本知识资本技术资本管理资本品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益各种销售供货的渠道经营经验包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等知识产权核心是特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营权力的授与资源的共享知识的传授能力的克隆商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材使用权等：授与地域、时间供应商、信息、市场（顾客的知美忠三度）、成败经验、广告宣传、主动输出的：各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物生产、经营管理、创新（盟主的核心能力一般不输出）自发的、加盟商之间的：各方面成败经验、经营技巧盟主加盟商指共同拥有的资源，由于连锁产生的资源指盟主独有的权力盟主整理总结提供的盟主拥有的核心外在盟主向加盟商输出中式正餐面临很多特有问题如：顾客口味各异，要不要标准化的问题；菜品数量繁多工艺复杂，能不能标准化问题顾客口味各异，要不要搞统一标准顾客口味各异：甜、咸、辣、酸、清淡、厚重、鲜、香等地区口味各异：南甜、北咸、东辣、西酸年龄、性别、爱好不同口味不同：清淡、厚重菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准菜品品种繁多：每个菜系都有几十、上百个菜品地方菜：川、鲁、粤、浙、苏、徽、闽、湘、云南、京、淮扬、潮、东北特色菜：满汉全席、全鸭席、烤肉宛、海鲜、蛇宴、全鱼宴、蘑菇宴、药膳、全素、清真菜品工艺复杂：火候把握：文火、旺火时间长短：极短－－极长填料时机、比例：火前、火中、火后原料的粗加工：条、片、丝、丁、块、末刀功：切、剁、雕烹饪方法：煎煮炒炸蒸烧烹涮溜煸烤煨炝熏炖烙腌拌原料搭配：……成品要求高：色、香、味、意、形再如：中式正餐服务时间长、服务程序复杂，要标准化到什么深度、什么范围的问题安排桌位迎宾报位摆设餐位上茶水呈递菜单点菜点饮料确定点菜/饮料单拆筷套持用托盘分菜分汤对菜结帐欢送顾客上毛巾递送点菜/饮料单上饮料/收茶杯传菜上菜上稀饭换烟灰缸更换骨盘更换纸巾香烟服务添白/稀饭添加饮料收拾餐桌擦拭餐桌上水果上点心操作复杂：包括餐厅服务流程、备餐间工作流程、传菜流程、零点服务流程、宴会服务流程、团队用餐服务流程、退换食品酒水流程、送餐流程、餐厅布草换取流程、饮料领用流程、饮料采购流程、餐饮酒水服务流程、宴会酒吧服务流程、餐具清洁流程餐饮用具保管流程服务时间长:每餐在一小时至3小时餐厅服务流程中式正餐标准化问题分析标准化“八字“原理－－统一，简化，协调，选优。统一是目标，协调是基础，简化、选优是统一和切调的原则和依据。统一：对具有等效功能的标准化对象(物质的、文字的)，或其技术要素(如尺寸、参数)，进行合理归并、精选，使之达到通用互换或成为共同遵循依据的原理。简化：保证在一定时期内适应需要的前提下，合理减少品种、型号、规格、并使之形成系列的原理。协调：在一定时间和空间内，使标准化对象内外相关因素达到平衡和相对稳定的原理。选优：根据标准化的目的，评价和求解“标准”目标的最优解答的原理。标准化是成功克隆的前提；标准化是个相对的概念。标准化的定义：范围：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，本质：对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一目的：以获得最佳秩序和社会效益。标准化的对象、标准化的分类标准化的对象基础标准：概念符号等共同的技术语言产品标准：具体的“物”例如：产品、工程、原材料、燃料、零件、部件、构件、种子方法标准：抽象的方法和程序安全与环境计量单位概念、名词、术语符号、代号、标志优先数、优先数系……产品品种产品尺寸产品质量产品技术产品装备……试验方法设计方法生产方法操作方法取样方法……标准化对象及其标准的种类可划分如下：按基本大类分为：基础事项、产品(工程、零部件、原材料)、方法、安全与环保四呢其对应的标准是基础标准、产品标准、方法标准、安全与环保标准四类。按对象的特性分为：概念、符号等基础事项、尺寸、品种、质量、方法、安全等，其相应标准分为概念标准、符号标准、质量标准、品种标喉、计量标准、方法标准、安全与环保标准。按对象的生产要素分：设计、生产、工艺、操作、试验、包装、储运、检验、安装、维修、管理等，其相应的标准是设计标准、生产标淮、工艺标准、操作标准、试验标准、包装标准、储运标准、检验标准、安装标准、维修标唯、管理标准等等。按对象的形态分：“硬件”与“软件”，文字数字、实物图形；其相应的标准是文字数据标准、图形标准和实物标准。以上是具体标准化对象及其相应的标准。每种标准按成熟程度分为正式与试行标尚按保密程度分为公开与保密油船标油从国外看标准按法律性可分为法律性标准与自愿采用标准。标准化在特许经营中的地位盟主加盟商盈利能力标准盈利能力盈利标准特许经营一定要标准化克隆菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、

最优为原则顾客口味差异不好标准化菜品数量标准化问题问题解决思路实践明确定位，选择细分市场解决年龄差异惯标菜要逐渐达到相当大的比例为满足消费者不同的口味，可制定不同的标准，但一定要按标准的执行。例子一麦当劳的菜品分为四类：第一类：强制类，如巨无霸、奶昔、圣代、麦香鱼、双层吉士、吉士汉堡等；属于绝对不允许改变配方的一类。第二类：儿童类，属于不允许改变配方的一类。第三类：当地类，与按当地口味设计的，一般由促销类中选出，当地类要地区总部（如亚太总部）批准才能投放。第四类：促销类，要求比较宽松，但也必须由地区总部批准才能投放。菜品工艺要标准化，也能够标准化抓住关健环节进行标准化，如菜的优劣在高汤，对汤标准化了，菜品标准化的难度就会下降一大块引入科学的方法进行标准化，如采用化学萃取技术提练菜汁，并解决保鲜处理问题，在医学、化工领域早有成熟技术采用专门设备实现标准化，如现代测量和仿真技术例子一：谭鱼头谭鱼头火锅实行了标准化汤料，汤料统一由总部生产，解决了保鲜问题，全国范围作到了统一配送。例子二：全聚德烤鸭和烤鸭炉全聚德烤鸭可称工艺复杂，制作考究，需专门的烤鸭师傅烤制，现在也标准化成功了，对鸭的颜色要求全身呈均匀的枣红色，同时皮肤自里向外反油，有光泽，胸腺略陷。对质量的要求是鸭重减轻1/4~1/3。膛水要求鸭熟后，膛内放出的水应清澈透明，并带有少许油珠和伴有凝结的小血块……，等等。例子三：全聚德23道贯标菜全聚德对23道贯标菜进行了标准化，提炼了标准的调料汁，菜品制作难度得到简化。菜品工艺复杂能不能标准化问题问题解决思路实践服务程序复杂难以标准化，工作时间长比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务比较容易量化问题解决思路医疗的服务比餐饮业服务复杂得多，工作时间更长，但医院也作成了标准化，而且推广了多年。问题的关健是要下决心，下大力气狠抓要对服务全面的标准化，如对统一菜品的介绍词等前门店已有一个ISO标准，可以依据全部加盟企业情况，进行统一修订餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营武汉“小蓝鲸”走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。小蓝鲸山味特色店。原有的216道菜式，新菜谱上只剩下了6道，其他的都被换成了小蓝鲸特创的“野菜”、“野味”、“野菌”。菜肴变装修变服务流程变理念不变规范标准不变规范管理不变形象识别系统不变四不变三变“小蓝鲸”的原则：三变四不变从坚持标准化同质化竞争多店一面个性化差异化连锁一店一面巧调众口转变到百店一菜所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经营之路特许经营可行中式正餐具有连锁经营的条件中式正餐标准化问题能够解决中式正餐可以走特许经营之路导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析概述资源与能力分析西式快餐企业管理模式分析

肯德基在中国的主要动作经过15年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展1987年

肯德基授权成立第一家特许经营公司，西安肯德基公司，1993年肯德基在全国招募的第一家“不从零开始”的特许加盟店在常州溧阳授权转交2000年已有26家特许加盟餐厅，进一步扩大在国内的特许经营的步伐2002年回笼资金，将资金投入更多直营店的建设上完善特许经营模式，保证在国内稳步的扩张

测试市场建立品牌意识尝试特许经营模式扩大市场占有率对适应中国特色的特许经营模式进行推广达到对中小城市的延伸成立了32家肯德基有限公司，覆盖150个城市拥有700家肯德基餐厅百胜集团（中国）营业额为54亿元人民币营业额

(估计值)目标涵盖部分主要城市在各主要城市有十余家餐厅19家肯德基有限公司覆盖全国80余个城市餐厅的数量突破400家覆盖面在北京前门开始第一家直营店的运作案例分析由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式肯德基独资特许经营合资市场在特许经营方面，肯德基始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证单店是完整的单店正在运作的单店是盈利的单店是统一管理的加盟商是有实力的加盟商必须有过餐饮服务行业的经验肯德基输出的原则对加盟商的要求成功良好的经营模式体系化（标准化、简单化、专业化）知识化（合同、手册）价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）国际化核心构成品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训特许权总部对单店的管理单店管理系统肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障-14-关键要素总部肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓自1952年创建起，至今有50年的历史在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家每天为将近800万顾客服务AC尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明：在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一百胜集团全球销售额达到220亿美元，在中国的销售额达到54亿人民币肯德基的产品定位清晰准确，为其发展

提供了坚实的基础推广的重点为青少年及儿童产品定位以家庭成员为主要目标消费者营造的是一种欢乐的家庭用餐氛围“世界著名烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基”肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一”“群策群力，共赴卓越”“双赢思维”“高标准的服务质量”重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想团队协作，追求卓越注意细节，注重人才的培养高标准的服务质量是企业的生命线肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客TacoBell

单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部财务部IT部品质控制部企划部配销中心人力资源部公共事务部采购部开发部营建部营运部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作

运作部门服务部门肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟模式特许费合同契约加盟经营协议首次期限至少为10年未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人具备条件肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRMSCM…ERP办公自动化（OA）网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等。提高效率降低成本物流、信息流体系更透明肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出关键点品牌输出管理输出人员支持具体内容

标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系…管理人员：经理、助理…服务人员：服务员…统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品、统一的质量肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施单店按照计划实施企划部总部单店…单店的所有市场推广都由总部统一策划影响肯德基“营销活动”模型使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制分公司企划部…肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训（为期20周）餐厅襄理对总部的专门介绍小型公司管理课程餐厅副理餐厅经理如何管理加盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商配销中心地区配销中心单店实物物流由供应商完成影响肯德基在国内“供给链”模型达到了最低的成本在价格和期限上，平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征层次分明，职责清晰标准统一，有章可依分区控制，便于管理督导及时，信息畅通营运部总部区域营运经理（20家左右）…单店…层层督导，层层把关影响肯德基“督导体系”模型使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部…区营运经理（5家左右）…肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度主要特征单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一单店运营只负责相关成本核算财务部总部单店…单店每日营业情况及时汇总到分公司影响肯德基“财务控制”模型使单店运营状况达到可控状态使信息保持畅通运行使双方的利润分配有据可循分公司财务部…肯德基将自身的文化理念通过各种方式

灌输到单店管理中内部刊物：《同行》；《百胜纵横》每年一次的总裁巡回讲演每一级入职简介时的理念传输通过管理制度贯彻通过统一的CI来体现肯德基自身文化理念单店管理肯德基拥有自己科学的选址方法，

以保证其单店的成功率科学的选择方法关键步骤商圈的划分和选择聚客点的测算和选择决策系统具体内容划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意选择：一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现提供真诚友善的接待HOSPITALITY保持美观整洁的餐厅CLEANLINESS注意快速迅捷的服务SPEED坚持高质稳定的产品QUALITY冠军计划CHAMPS维持优良的设备MAINTENANCE确保准确无误的供应ACCURACY冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高培训分类相关内容餐厅管理技能的培训开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。职能部门专业培训专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》餐厅员工岗位基础培训严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动饭店管理集团管理模式分析饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品牌、管理模式、销售网络复合输出初始阶段

(1907年以后)纽约、蒙特利尔、波士顿、里斯本和巴塞罗那等饭店开始使用著名的里兹品牌是以单一品牌为输出的简单特许雏形发展阶段（1950年以后）通过连锁经营形成的饭店如假日、希尔顿、喜来登等认识到饭店品牌、形象、管理模式、销售网络具有价值，便将这一形式作为集团扩张的低成本和高利润途径扩张是以资本积累和抢占市场为目的，忽略了管理模式上的系统化输出规范成熟阶段（1990年-至今）采用特许方式的企业达113238家，销售额达1万亿美元特许经营开始由注重品牌输出转向品牌、管理模式、销售网络复合输出管理更趋向与专业化，系统化、细分化饭店管理集团的发展特点由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异化的管理输出模式美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高欧洲特许经营比例较低，主要采取拥有所有并管理饭店的方式亚洲则更多的依赖于管理合同方式租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内只占有很小一部分比例在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场管理公司拥有经营管理权管理公司不对盈利承诺业主只有监督权和建议权业主支付管理费及各项费用除主要管理人员外，其他人员都有管理公司指导招聘，但人员归酒店管理，管理公司不负担工资及其他责任

…管理合同定义又称受托管理，是一种非股权式介入的营运方式。业主委托管理公司代理管理。饭店集团采用这种方式，可以较少的资本投入及风险迅速扩张其规模。在中国的表现管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权原则经营者有权不受业主干扰管理企业费用独担原则业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险保护原则经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的管理合同提供的服务可行性报告和市场分析提供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持提供设备选择、布局和安装方面的建议合同签订、采购和建筑施工方面的协作开业运行、招聘和培训营销、广告、促销秘书、记录控制、汇报功能技术咨询和采购功能中央和国际预订服务管理人员及总部办公室督导和控制管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及混合方式。一般按营业额的3%-4%提成系统使用费

收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用技术服务费经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等开业管理费由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右（开业预算一般是工程项目的1.5%-1.9%，分五年分摊）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）

税收合同期限和续签合同时限终止合同经营控制权预算和开销限制在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出售，那就面临以下问题：经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方未能履行或遵守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权业主会对管理者在预算和开销上给与限制预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投资理由）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险限制条款人事仲裁管理公司不能在某一特定时期在某一特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款都适用于该仲裁或仅限于特殊争端饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制人事财务管理制度合同营销权控制全球统一营销体系连锁预定体系品牌控制品牌的建设品牌的使用文化的统一控制手段主要表现饭店管理集团业主饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性竞争对手联盟顾客伙伴联盟供应商伙伴联盟战略联盟管理集团为了保持和加强自身竞争实力而自愿和其他企业合作的经营方式，是相互间经营资源的共同使用减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，多采用市场营销为基础的战略联盟

是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚是企业和供应商之间的联合（上下游）战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体联合广告宣传推进共同的营销产品建立共同的营销网络共同研究开发共同研究开发新技术（电脑、设备、人力、市场营销）技术交换联合起来与供应商建立关系联盟形式主要表现饭店管理集团双赢为目标平衡投资供应合同单项技术转让交换技术，加快技术进步一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系向对方转让某项技术中式餐饮连锁企业管理模式分析谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中

发展最快的企业之一1996年成立第一家火锅店1998年开始连锁经营

在30个大中城市有90余家连锁店完善自身管理体制做到稳步发展国内最好餐饮连锁企业

对市场作进入性尝试扩大覆盖面资本积累2001年达到4.5亿人民币销售额

(估计)目标1个城市覆盖面2002年案例分析100余家连锁店主要大中城市97家连锁店主要大中城市谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”规模扩张

(1998年以后)特许连锁规模不断扩大市场发展势头良好摸索阶段，没有系统的管理模式对单店的控制力度小，以自由发展为主企业变革（1999-2000年）行业处于生命周期的下降阶段，利润减少竞争激烈，部分企业收入减少对盟主的要求进一步提高，包括管理水平和配送价格等没有统一命运体感受，部分企业倒戈规范管理（2001-至今）以直营和合作特许为主要模式发展清理纯特许发展企业绝对的管理权控制信息控制配送控制…谭鱼头的发展历程特点核心体验资本积累快速规模发展顺利缺乏战略发展支持管理上比较混乱企业面临生死存亡之际企业急需提高自身管理控制能力企业必须完善特许经营模式企业只有控制了管理权，才能控制特许经营的发展，品牌的控制企业应该首先完善自身的管理企业的信息化透明管理很重要就需以强势文化注入特许权经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩特许加盟模式特许费合同契约根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。统一配送菜品主材…谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）前后堂面积：至少600平米、投资额预算至少达到100万其他相关要求

每月按时提取一定比例的税后利润分成交纳一定的特许进入费特许人具备条件谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升谭鱼头品牌影响力日益加大，多次荣获名菜、名品、名店称号被各级政府、行业协会评为“成都市十佳餐饮企业”“四川餐饮名店”“中华餐饮名店”“中华特色火锅”“全国十佳餐饮连锁企业”

现在国内三十个大中城市拥有80余家连锁店，在国内大中城市的占有率达92%2000年销售额排名中国餐饮企业百强前16位、川渝地区排名第一2000年谭鱼头的无形资产价值已达8个亿

谭鱼头火锅独有的特色原料、秘制配方及严格的炒制工艺等保证了其核心产品

——谭鱼头火锅的优势竞争力以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色口味享誉大江南北谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅产品定位处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之路，以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导服务目标以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味享誉大江南北谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅”谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之上企业理念企业精神经营理念服务理念一锅红艳，煮沸人间校园、家园、群团品质、价值、价格亲情、友情、爱情用人原则组织原则公平、公正、公开稳定、成长、效率谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展利润中心董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司菜品开发的工作负责公司投资事项的处理和可行性分析职责负责公司厨师的管理负责各种运营方面问题的监控和审查负责公司相关人力资源工作战略投资部财务部装饰公司审计监察部企划部研究所人事部厨政部生产基地开发部工程部企管部总裁办负责单店的建设，协调相关工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作，配送工作

运作部门服务部门培训学校负责相关输出服务技术人员的培训谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭鱼头的信息管理体系总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息…谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”依据历史数据制定计划计划执行数据收集分析警戒线控制继续管理详实的信息储备完备的信息系统科学的分析预测方法用两个月时间分析制定预算计划管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任如有突出业绩可以给与相当比例的奖励单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息信息共享，但设置打开的权限计划修改和确定谭鱼头计划控制流程广泛的征求意见及时的修改和完善每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划一旦确定，就不允许更改各企业管理者按照计划执行管理者对计划目标负责计划层层分解下达，分层控制一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行地域档次消费水平投资水平人流状况收入构成竞争状况…单店将单店分为A\B\C\D\E五个档次给与不同的计划指标，加以考核管理重心下移建立片区管理机构实行店长负责制

-实现确定的经营计划目标

-执行店铺运行计划标准分类管理谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出招聘培训考核激励岗位评价…谭鱼头人力资源体系管理人员输出：每月一期的管理人员招聘培训服务人员输出：经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔主要特征

有计划培养储备后备干部对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资一旦签订合同，将严格要求相关人员采取能者上，劣者下的激励考核方式谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力主要特征统一的营销推广方案统一的品牌宣传和建设不需要单店自我的运作企划部总部媒体单店…单店不需要涉及营销推广的问题影响谭鱼头“营销推广体系”可以有计划、有步骤地集中使用资金可以统一企业的形象可以统一的提升品牌可以减少单店的运营负担可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为营销推广方案媒体谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征单店每月必须创新一个菜品报与总部总部每月推出一个新菜品在试验店试验成熟后，再推广至各单店与绩效考核相挂钩单店…研究所实施目标责任控制结果谭鱼头的“技术研发体系”使新品创新始终处于良性运转状态对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献厨师拥有较高的业务水平和创新能力厨师…试验店谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通物流配送体系生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购生产基地是独立核算的经济实体配送需求是在合同中明确规定和履行的谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持总部保留对单店的随时审计权利谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中《谭鱼头》报纸宣讲报道总结培训入职培训日常培训管理手册质量手册服务手册…传输形式主要表现企业文化单店CI统一统一的理念统一的设计装修…各管理模式分析借鉴每一成功模式都由其相应的特点企业饭店管理集团肯德基饭店管理集团谭鱼头以参股合作的方式介入，经营模式以资本控制为主要控制手段盈利模式的输出系统完善的管理体系完整的单店转让以合同管理方式介入，经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段没有资本投入，但拥有绝对的管理权独立的经营管理核心人员的输出管理体系的输出没有盈利的承诺以品牌入股方式合作，经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段拥有绝对的管理权输出所有的人员有效的信息管理有效的培训体系肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准要素肯德基的优势特许权总部总部对单店的管理单店管理体系拥有良好的品牌形象准确产品定位强势文化的输出合理的组织结构清晰的职责界定良好的协作合理的授权完善的信息系统全方位的输出统一的营销和推广系统的培训独立的物流配送层层督导的运作体系财务集中管理文化理念的传输科学的选址和统一的营建标准化服务成熟可靠的店内培训品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训核心饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示合同管理饭店管理集团原则服务收费协调问题控制全权原则费用原则保护原则全方位、有效的、系统的服务售前售中售后根据业主的需求收费细致的，全面地对待问题、解决问题管理控制营销控制品牌控制..谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理肯德基谭鱼头管理控制人员控制信息控制品牌控制利用特许托管的方式输出全方位的管理模式强调对单店运营的100