管理学基础课件全套-李春红-图文

管理学基础MANAGEMENT参考教材：李春红2023/9/211管理小故事且慢动手

大多数的同仁都会感到兴奋。因为单位调来一位新的主管。据说是个能人，专门被派来整顿业务。

可是，日子一天天过去，新主管毫无作为，每天彬彬有礼地进办公室，便躲在里面难得出门。那些天来紧张要死的坏分子，现在反而更加猖獗了。

“他哪里是个能人？根本是个老好人，比以前的主管更容易糊弄！”

四个月过去了，正在真正努力的人为新的主管感到失望的时候，新主管发威了：坏分子一律降级或开除，能人则获得了晋升。下手之快，断事之准，与四个月前的表现保守的他，简直像是全然换了个人。

年终，聚餐时，新主管在酒过三巡后，致辞：“相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧一定感到不解吧，现在听我讲个故事后，各位就明白了。”2023/9/212管理小故事

我有位朋友，买了一幢带有大院的房子，他一搬进去，就将那院子里进行了全面整顿。杂草树一律清除，改种上自己新买的花卉。某日，原来的房主往返，进门后大吃一惊的问：“最名贵的牡丹那里去了？”我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当做草给铲了。

后来，我的这位朋友又买了一幢房子，虽然院子里更是杂乱，他却是按兵不动。果然，冬天以为是杂树的植物，春风里开出繁花；春天以为是野草的，夏天里成了锦簇；半年来都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他方真正认清是无用的植物，而大力铲除。并使所有珍贵的草木得以保存。

主管说到这，高举起杯来：“让我敬在座的每一位，如果这个办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有长年观察才认得出啊！”2023/9/213早期的管理活动第一节管理的概念及职能第二节管理者第三节管理对象与组织环境第四节第一章管理概述CHAPTER1OVERVIEW学习管理的意义第五节2023/9/214教学目标知识目标1、理解管理产生的原因及概念；2、掌握管理的四大基本职能；3、掌握管理的角色及技能；4、理解管理对象及环境；5、了解学习管理学的意义。2023/9/215教学目标技能目标1、培养对管理的认知与感悟能力；2、有意识地培养自己的管理素质和技能；3、运用基本的管理理论解决实际问题；2023/9/216（二）管理的必要性1、管理为社会进步和发展提供了不可缺少的物质力量2、管理是任何组织生存和发展的重要条件3、管理活动具有普遍性。一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第一节早期的管理活动FIRSTPARTEARLYMANAGEMENTACTIVITIES2023/9/217叶忒罗的建议金字塔和长城西周的管理活动井田制二、管理的早期活动中国古代典籍中体现的管理活动2023/9/218010203管理的概念管理的性质管理的职能第二节管理的概念及职能Theconceptandfunctionofmanagement2023/9/219案例导入从被管理者到管理者

思考：1、

被管理者怎样才能转变成一名好的管理者？2、什么是管理？2023/9/2110一、管理的概念国外1、玛丽·福莱特：管理就是借他人之力把事情办好的艺术；2、科学管理之父佛雷德里克·泰勒：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干；（古典）3、经营管理之父亨利·法约尔：管理就是实行计划、组织、领导、指挥、协调、控制，企业的全部活动可分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动六种，管理只是其中之一；（古典）4、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙：管理就是决策；（现代）5、彼得·德鲁克：管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官；（现代）6、哈罗德·孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里面高效率完成既定目标。（现代）2023/9/2111一、管理的概念国内1、徐国华：管理就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力资源，以期更好地达成组织目标的过程；2、芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。3、周三多：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程；4、李凤彬：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定组织目标的过程。2023/9/2112一、管理的概念本书管理是组织在特定的环境下，为了有效地实现组织目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动对各种资源进行一系列有效协调的活动过程。管理的载体是组织管理由一系列的活动组成管理是追求有效性的过程管理的目的就是实现组织的目标管理的实质是协调2023/9/2113二、管理的性质（一）管理的二重性同社会化大生产相联系的自然属性，由一定的生产力状况所决定；同社会制度紧密联系的社会属性，由一定的社会关系所决定。（二）管理的科学性与艺术性管理的科学性管理的艺术性2023/9/2114三、管理的职能（一）计划是对组织未来活动进行预先筹划与安排；（二）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的安排；（三）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；（四）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一些监督检查工作；（五）创新是为了组织不断地适应内外部环境变化而进行的一系列调整活动。思考：为什么“创新”是管理的职能？你认为是否合理？2023/9/2115四、管理有效性的衡量做正确的事效果正确的做事效率思考：“做正确的事”和“正确的做事”二者什么关系？2023/9/2116第三节管理者PART3MANAGER管理者概念类型角色技能2023/9/2117一、管理者的概念管理者：是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。简单的说，管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。2023/9/2118课堂故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”

店主说：“不。”

这人奇怪了：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？”

店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”2023/9/2119课堂故事丙吉问牛（西汉宣帝时期）吉又尝出，逢清道群斗者，死伤横道。吉过之不问，掾史独怪之。吉前行，逢人逐牛，牛喘吐舌。吉止驻，使骑吏问：“逐牛行几里矣？”掾史独谓丞相前后失问，或以讥吉，吉曰：“民斗相杀伤，长安令、京兆尹职所当禁备逐捕，岁竟奏行赏罚而已。宰相不亲小事，非所当于道路问也。方春未可大热，恐牛近行用暑故喘，此时气失节，恐有所伤害也。是以问之。”掾（yuàn）史乃服，以吉知大体。2023/9/2120二、管理者的分类2023/9/2121二、管理者的分类2023/9/21222023/9/2123亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色23三、管理者的角色正式权力和地位人际角色挂名首脑领导者联络者信息角色监听者传播者发言人决策角色企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者242023/9/2124人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是挂名首脑、领导者角色和联络者角色。信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。四、管理者的技能根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力2023/9/2125四、管理者的技能各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理2023/9/2126010203管理对象组织环境组织与环境的关系第四节管理对象与组织环境Objectsofmanagementobjectsandorganizationalenvironment2023/9/2127案例导入

1、阅读课本17页案例思考：永久、飞鸽为什么错失开拓市场的机会？2、共享单车为什么命途多舛？2023/9/2128一、管理对象管理对象也称为管理课堂，是指管理者为实现组织目标，实施管理活动所作用的对象。人财物信息技术时间2023/9/2129二、组织环境组织环境外部环境内部环境PEST波特五力模型内部的物质、文化环境的总和2023/9/21302023/9/2131波特五力模型2023/9/2132组织环境的综合分析法—SWOT分析法2023/9/2133三、组织与环境的关系（一）环境对组织的影响1、环境是组织赖以生存的土壤；2、外部环境影响着组织内部的各种管理工作；3、环境制约组织的管理过程和管理效率。（二）组织对环境的影响1、适应环境，改变自己；2、影响环境；3、选择新环境。2023/9/2134010203管理的普遍性工作的现实成为一名管理者的挑战和回报第五节学习管理的意义Thesignificanceoflearningmanagement2023/9/2135技能训练1、用SWOT分析法分析滴滴公司。2、用PEST分析法分析我校的环境。2023/9/2136早期的管理实践及思想第一节古典管理理论的形成第二节行为科学理论的兴起第三节现代管理理论的丛林第四节第二章管理理论的形成及发展CHAPTER2Formationanddevelopmentofmanagementtheory当代管理理论的新发展第五节2023/9/2137教学目标知识目标1、了解早期的管理实践及思想；2、了解古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、当代管理理论四个发展阶段的主要特点；3、掌握科学管理理论、一般管理理论、人际关系理论的主要观点；4、熟悉管理理论的前沿动态及当代管理理论活动的特点。2023/9/2138教学目标技能目标1、能运用管理学相关思想及理论正确观察和认识当前社会的各种管理行为；2、自觉运用先进的管理思想及理论指导自己的管理实践。2023/9/2139一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第一节早期的管理实践及思想Earlymanagementpracticesandideas一、早期的管理实践与管理思想（一）早期的管理实践商鞅变法、文景之治、斯达巴克奴隶起义等2023/9/2140（二）早期的管理思想顺道

老子

《道德经》“无为而治”顺其自然（国家不少干涉个人活动）“道法自然”抓大放小(授权、分级),“有所为有所不为”重人孔子(仁者爱人)修身、齐家、治国、平天下孟子“仁义”性善论<吕氏春秋>:得贤人,国无不安;失贤人,国无不危2023/9/2141法治天下——韩非子的管理思想

法家的先驱都是身居要职的政治家，有长期政治管理的实践经验，其思想就是从政管理的设想，是已经或计划在国政中实施的东西。和老子、孔子不同，他们的思想是典型的管理思想。冯友兰先生在《中国哲学简史》中说：“用现代的术语说，法家所讲的是组织和领导的理论和方法”。在2000多年封建王朝的治国实践中，法家思想举足轻重。所以，古代中国管理又被称作“外儒内法”。2023/9/2142(1)事异备变——韩非子的变革管理思想

韩非管理思想的根本点是事异备变，实事求是。韩非说：“古今异俗，新故异备”，古今的习俗风气不一样，管理措施也就不一样。当然，韩非也提出“变与不变，圣人不听，正治而已。”要不要革新，归根结蒂要看，旧有的管理是不是还可行，切不切合现在的实际。而韩非就是根据这个原则，对他当时所处的社会与尧禹治天下的社会作了对比，进而发现他所处的社会，百姓之间起了争夺，剩余产品的出现促使了人群的分化，仁义的管理已经不适用了，只有以法治国才能使国家稳定、富强。2023/9/2143(2)乱世重典——务法不务德的管理路线

韩非说：“为治者，不务德而务法”，这是他分析当时社会状况而得的结论。韩非主张极端专制的中央集权，所以他非常重视制度的作用，而不重视人的因素；重视法理而不重视人情。他只相信制度与法。2023/9/2144(3)治吏不治民——韩非子的分级管理体制

韩非主张建立分级管理、逐级监督、形名参同的管理体制。韩非倾向于建立中央集权，国君是国家的最高负责人，这是相对于战国时代诸侯割据的现象提出的，是历史的进步。治吏不治民是高层管理的重点。2023/9/2145二、管理理论萌芽时期的管理思想（一）亚当·斯密英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重；（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低。2023/9/2146二、管理理论萌芽时期的管理思想（二）查尔斯·巴贝奇

英国数学家，1832年发表《论机器与制造业经济学》，系统论述了劳动分工理论并强调重视人的因素。（1）不仅提高效率，还可按劳支付工人工资；（2）强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有共同的利益；（3）主张实行一种分红制度，使提高了效率的工人分享到工厂的一份利润；（3）奖励合理化建议已收到成效的提出者。2023/9/2147二、管理理论萌芽时期的管理思想（三）罗伯特·欧文英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，“人事管理之父”。他提出，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德:

停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习；员工每天工作不超过10小时三刻钟；禁止对工人体罚；为工人提供厂内膳食；设立按成本向工人销售生活必需品的商店；建造工人住宅、修马路等；呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润2023/9/2148一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第二节古典管理理论的形成Theformationofclassicalmanagementtheory一、泰勒的科学管理理论二、法约尔的一般管理理论三、韦伯的行政组织理论四、古典管理理论的评述2023/9/2149一、泰勒的科学管理理论（一）泰勒及其科学管理理论泰勒（1856－1915）简介：美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员、“车床前的工人”主要著作：《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）2023/9/2150一、泰勒的科学管理理论（二）科学管理理论的主要内容科学管理的核心是要求管理人员和工人双方存在重大的精神变革。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理，应开展一场“心理革命”。2023/9/2151一、泰勒的科学管理理论主要内容：1、制定科学的作业方法。2、科学地选择和培训工人。3、实行有差别的记件工资制。4、将计划职能与执行职能分开。5、实行职能工长制。6、在管理上实行例外原则。2023/9/2152一、泰勒的科学管理理论（三）泰勒的追随者卡尔·巴思

数学家，为泰勒的研究提供了理论依据亨利·甘特

提出“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具吉尔布雷斯夫妇

将工人的操作动作分解为17种基本动作2023/9/2153一、泰勒的科学管理理论（四）对科学管理理论的评价人类的管理由经验走向科学在泰勒的管理理论基础上，创造和发展一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法局限：1、对工人的看法是错误的；2、仅重视技术因素，忽略社会、群体因素对管理的影响；3、注重基层管理或车间管理，忽视企业作为一个整体如何经营与管理的问题。2023/9/2154二、法约尔的一般管理理论（一）法约尔与一般管理理论法约尔（1841-1925）简介：法国人、“办公桌前的总经理”，曾长期担任大企业的总经理。主要著作：《工业管理和一般管理》、被称为经营管理之父。2023/9/2155二、法约尔的一般管理理论（二）一般管理理论的主要内容1、经营与管理的区别技术职能（指生产、制造、加工）；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用）；安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点，资产负债表的制作、核算、统计等）；管理职能（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。2023/9/2156二、法约尔的一般管理理论（二）一般管理理论的主要内容2、管理的五要素2023/9/2157二、法约尔的一般管理理论（二）一般管理理论的主要内容3、管理的十四条原则1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一指导6、个人利益服从集体利益7、合理的报酬8、适当的集权与分权9、跳板原则10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、集体精神2023/9/2158二、法约尔的一般管理理论（二）一般管理理论的主要内容3、对一般管理理论的评价为以后管理理论的发展勾勒出了基本的理论框架；给实际管理人员巨大的帮助；认为企业文化是组织和企业中十分关键的因素之一不足：管理缺乏弹性2023/9/2159三、韦伯的行政组织理论（一）韦伯与行政组织理论

马克斯·韦伯（1864－1920）简介：德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作：《社会组织与经济组织理论》，被称为“组织理论之父”。所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。2023/9/2160三、韦伯的行政组织理论（二）理想的组织形态认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为秩序。存在三种纯粹形式的权力：超凡权力——神秘化组织传统权力——传统组织法定权力——法律化组织2023/9/2161三、韦伯的行政组织理论（二）理想的组织形态的特征正式的规章制度自上而下的职权等级系统非个人的人际关系正规的人员选拔劳动分工或专业化职业管理人员2023/9/2162三、古典管理理论评述古典管理理论经济人假设泰勒科学管理个体效率法约尔一般管理企业组织效率韦伯科层制社会组织效率效率最大化目标2023/9/2163课堂讨论福特T型车案例阅读（课本48页）思考：1、泰勒的科学管理思想是如何造就“福特王国”的？2、“T型车与5美元工作日”的诀窍是什么？2023/9/2164一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第三节行为科学理论的兴起Theriseofbehavioralsciencetheory一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成二、行为科学理论的建立与发展2023/9/2165案例导入富士康跳楼事件

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2012年6月13日成都公安局确认，12日下午16时一名谢姓富士康员工坠楼死亡。2018年1月6日，郑州富士康一员工因索要返费未果跳楼，跳楼地点在郑州市航空港区的富航公寓。2023/9/2166一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（一）梅奥与人际关系学说乔治·埃尔顿·梅奥，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。1926年进入哈佛大学从事工业管理问题研究，梅奥亲自参与并指导了霍桑试验，总结了几个实验的初步成果，并于1933年出版了其代表作《工业文明的人类问题》。在此书中，他阐述了人际关系学说的主要思想，从而为提高生产效率开辟了新途径。2023/9/2167一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，GeorgeElton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。2023/9/2168一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验第一阶段：照明实验（1924-1927）当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。2023/9/2169一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。2023/9/2170一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验第二阶段：福利实验（继电器装配室实验）（1927-1928）实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。2023/9/2171一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。2023/9/2172一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验第三阶段：访谈实验（1928-1931）通过访谈，发现影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境，每个人的工作效率不仅取决于他们自身，还与其所在小组的同事有关。2023/9/2173一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验第四阶段：群体实验（1931-1932）梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。2023/9/2174一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验

深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。2023/9/2175一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（二）霍桑试验这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。2023/9/2176一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（三）梅奥的人际关系学说的主要内容工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体；新型的领导通过提高员工满足程度来提高人们的士气，从而达到提高效率的目的。2023/9/2177一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（四）梅奥的人际关系学说的评述

梅奥的人际关系学说为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，并引起了管理上的一系列变革。他注意研究人的需要与激励，强调非正式组织在管理中的重要作用。2023/9/2178一、梅奥的“霍桑试验”与人际关系学说的形成（四）梅奥的人际关系学说的评述1、强调改变对工人的态度和监督方式。2、提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人际关系，提高职工士气；3、设立意见箱，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间进行意见交流；4、重视管理干部自身的人际关系以及协调人际关系的能力；5、重视、利用和倡导各种非正式组织。2023/9/2179二、行为科学理论的建立与发展继霍桑实验后，西方从事人际关系研究的学者大量涌现，1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。现代研究行为科学理论主要集中在以下四个领域：2023/9/2180二、行为科学理论的建立与发展1、关于“人性假设”的研究：麦克雷戈的“X理论与Y理论”、阿基里斯的“不成熟—成熟理论”等；2、关于激励的研究：马斯洛的“需求层次理论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦克莱兰的“成就需要理论”等；3、关于领导行为的研究：布莱克和穆顿的“管理方格理论”、坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一理论”；4、关于群体行为的研究：卢因的“团体力学理论”、莱维特和利克特等人的“意见沟通理论”等。2023/9/2181一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第四节现代管理理论的丛林Thejungleofmodernmanagementtheory哈罗德·孔茨（HoroldKoontz)在1961年12月的《管理学会杂志》指出，管理理论已出现一种众说纷纭，莫衷一是的乱局，管理理论还处在一个不成熟的青春期。孔茨把各种管理理论分成六个主要学派（管理过程学派，经验或案例学派，人类行为学派，社会系统学派、决策理论学派，数学学派）他认为应该走出这个丛林。2023/9/2182一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第四节现代管理理论的从林Thejungleofmodernmanagementtheory

1980年孔茨发表了《再论管理理论的丛林》，指出20年来管理理论的学派增加了一倍，由六个增加到十一个：经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策学派、系统学派、管理科学学派、全变学派、管理角色学派和经营管理学派。2023/9/2183一、管理过程学派管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来。代表人有美国的哈罗德·孔茨。

该学派的主要观点是：管理是一个过程，即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。管理是由一些基本步骤（如：计划、组织、控制等职能）所组成的独特过程。该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来，目的在于分析过程，从理论上加以概括，确定出一些管理的基本原理、原则和职能。由于过程是相同的，从而使实现这一过程的原理与原则，具有普遍适用性。2023/9/2184二、社会系统学派

社会系统学派的代表人物是美国的切斯特·巴纳德，代表作《经理的职能》。他被誉为“现代管理理论之父”。他的观点：协作系统的性质：组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用；协作系统的基本要素：1、能够互相进行信息交流的人们；2、这些人们愿意做出贡献；3、实现一个共同目的；2023/9/2185二、社会系统学派组织是两个或两个以上的人组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必须的协调。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。2023/9/2186三、决策理论学派决策理论学派的代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特·西蒙，他因在决策理论方面的贡献，荣获1978年的诺贝尔经济学奖。他认为管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。主要观点：决策是一个复杂的过程，提出决策的四个阶段；程序化决策和非程序化决策；满意的行为准则；2023/9/2187四、系统管理学派代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。观点：组织是由相互依存的众多要素组成的系统，局部最优不等于整体最优；系统有封闭型和开放型，组织是一个开发的系统，组织总处在同其外部环境的持续的相互作用之中。2023/9/2188五、社会-技术系统管理学派创始人是特里斯特，及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现只分析企业的社会方面是不够的，还必须注意技术方面。观点：组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并强调技术系统的重要性，技术系统是组织同环境进行联系的中介；只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的组织才是最好的组织；应该将系统看作对外开放的社会—技术系统。2023/9/2189六、经验主义学派代表人物是美国的彼得·德鲁克，代表作《有效的管理者》。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为，成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能，以达到组织的目标。2023/9/2190七、权变理论学派权变理论的核心是揭示组织的各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变量的关系模型和结构类型，其代表人物有卢桑斯、弗莱德·费德勒和琼·伍德沃得等。环境是自变量，包括外部环境和内部环境，管理理念和技术是因变量；权变管理理论认为没有普遍适用的最好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的内外环境的变化而变化，要针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式；2023/9/2191八、管理科学学派以泰勒的“科学管理”理论为基础，是“科学管理”的继承和发展。管理科学理论的特征：1、以决策为主要着眼点，给定各种决策分析模型；2、以经济效果标准为评价管理行为的依据；3、依靠正规数学模型；4、依靠计算机计算复杂数学方程式，得出定量结论。2023/9/2192八、管理科学学派管理科学理论的贡献：1、科学技术的引入与运用；2、决策理论构造，这一理论扎根于统计学和行为科学之上，目标是制定决策减少艺术成分而增加科学成分；3、管理信息系统。2023/9/2193九、人际关系学派B.F.斯金纳（1904―1990）是行为主义学派最负盛名的代表人物.这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。2023/9/2194十、群体行为学派这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。"组织"一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。2023/9/2195十一、管理角色学派代表人物：亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。

还记的明茨伯格的十角色吗？2023/9/2196一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第五节当代管理理论的新发展Newdevelopmentofcontemporarymanagementtheory一、战略观点进入管理领域二、20世纪80年代以来管理理论的发展三、知识管理四、学习型组织五、企业再造六、全面质量管理2023/9/2197一、战略观点进入管理领域20世纪60年代以后，战略观点进入管理领域。

钱德勒1962年发表《战略与结构》一书是战略具有划时代意义；安索夫于1965年在《公司战略》一书中把战略限定在三个领域；进入20世纪70年代以后，有关战略管理的研究进入了一个系统化的时期；20世纪80年代，以波特的《竞争战略》和《竞争优势》两部著作为代表的竞争战略分析成为战略分析的标准模型。2023/9/2198二、20世纪80年代以来管理理论的发展（一）20世纪80年代的管理比较研究1973年美国的管理教授威廉·大内和理查德·帕斯卡尔在美国国家生产力委员会的支持下，开始对美国和日本企业的管理方法进行比较研究，引发了一场美日企业管理比较研究的热潮：《Z理论—美国企业如何迎接日本企的挑战》《追求卓越—美国优秀企业的成功经验》《日本企业的管理艺术》《美国企业文化》是这阶段的代表性成果。2023/9/2199二、20世纪80年代以来管理理论的发展（二）20世纪90年代的管理反思

20世纪90年代，管理学界涌现出一股重新思考、重新设计的浪潮，强调公司再造、组织再造、再思考、再设计等管理学的著作开始产生。2023/9/21100三、知识管理知识管理项目四类：内部知识的交流和共享；外部知识管理，包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动态报告，专家、顾客意见的采集，员工情报报告系统；个人与企业的知识生产；管理企业的知识资产，市场资产（客户关系）、知识产权资产、人力资产和基础结构资产等方面2023/9/21101四、学习型组织（一）学习型组织的由来1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了享誉世界之作——《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，引起管理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理的热点。2023/9/21102四、学习型组织面对全球性的竞争，最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。2023/9/21103四、学习型组织（二）学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色2023/9/21104五、企业再造创始人是哈默和钱皮，1993年出版《再造公司》一书（一）企业再造的目的和方法目的：提高企业竞争力，从业务流程上保证能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户；方法：先进的信息系统和信息技术为手段；顾客中长期需要为目标；最大限度的减少对产品增值无实质作用的环节和过程；建立科学的组织结构和业务流程；2023/9/21105五、企业再造（二）企业再造的研究对象以企业生产作业或服务作业的流程为研究对象，从多个角度审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其中的不合理因素；以效率和效益为中心对作业流程进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃；以顾客导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性重新思考，并加以彻底的改革。2023/9/21106五、企业再造（三）企业流程再造的主要程序1、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或因支离破碎增加管理成本，或因核算单位太大造成权、责、利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。2023/9/21107五、企业再造

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。2023/9/21108五、企业再造

2、设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；③给予职工参与决策的权力；

2023/9/21109五、企业再造④为同一种工作流程设置若干种进行方式；⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；⑦设置项目负责人(Casemanager)。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。2023/9/21110五、企业再造

3、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。2023/9/21111五、企业再造

4、组织实施与持续改善实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地加工改进，以适应新形势的需要。2023/9/21112六、全面质量管理从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。ISO8402对TQM的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。2023/9/21113六、全面质量管理TQM的要点：（一）强烈的关注顾客；（二）坚持不断的改进；（三）改进组织中每项工作的质量；（四）精确地度量；（五）向员工授权。2023/9/21114课堂讨论H公司的行为科学理论应（课本71页）思考：1、李志强总经理上任后应该做什么工作？2、李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？3、有没有更好的方法来解决员工与部门因工作产生的矛盾冲突？4、行为学家把房间布置成那个样子，其目的和功效究竟是什么？2023/9/21115Thank

you2023/9/21116计划与计划管理第一节目标管理第二节企业战略管理第三节决策理论与方法第四节第三章计划CHAPTER3PLAN2023/9/21117教学目标知识目标1、掌握计划的含义和作用，掌握基本内容和计划的类型；2、了解计划的编制程序，掌握编制计划的方法；3、掌握目标管理的基本思想，了解目标管理的过程；4、掌握常用的决策方法，能够区分确定型、风险型和不确定型决策。2023/9/21118教学目标技能目标1、能运用目标管理的大等思想制订企业的计划，提升计划管理能力；2、学会使用常见的决策方法，并能够区分确定型、风险型和不确定型决策的适用条件。2023/9/21119一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第一节计划与计划管理Planandplanmanagement一、计划的概念二、计划的内容三、计划的作用四、计划的性质五、计划的分类六、制订计划的步骤七、制定计划的方法2023/9/21120案例导入MBS公司的个人业务承诺思考：1、该公司实施个人业务承诺的做法，你觉得是否科学合理？2、对该公司所推行的个人业务承诺这种方法，在企业实行时需要注意什么？2023/9/21121一、计划的概念广义：指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况这三个紧密衔接的工作过程；狭义：指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所要达到的具体目标以及实现目标的途径。

计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德·孔茨2023/9/21122二、计划的内容5W1H

What——做什么?目标与内容。

Why——为什么做?原因。

Who——谁去做?人员。

When——什么时候做？时间

Where一何地做?地点。

How——怎样做?方式、手段。2023/9/21123三、计划的作用（1）计划是管理者指挥的依据；（2）计划是合理配置资源的手段；（3）计划是减低风险，掌握主动的依据；（4）计划是实施控制的依据；2023/9/21124四、计划的性质（一）目的性：目标是计划的核心，实现目标是计划的出发点和归宿；（二）首位性：计划工作在管理职能中处于首要地位，主要是因为计划影响和贯穿于组织、领导、控制等各项管理职能当中，只有计划只能确定了目标之后这些只能才能进行；（三）普遍性：一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位，为了有效地实现管理目标，都必须制定相应的计划；二是组织中所有的管理者，虽然职权和管理范围不同，但他们必须从事计划工作；2023/9/21125四、计划的性质（四）科学性：从事计划工作必须有求实的科学态度，一切从实际出发，量力而行；必须要有科学依据，包括准确的信息、完整的数据资料等；必须有正确的科学方法。（五）效率性：任何计划都要从效率的角度出发，找到合理利用资源的方案，提高效率。计划的效率可以用计划对组织的贡献来衡量。（六）层次性：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、预算。2023/9/21126五、计划的分类（一）时间长短：长期、中期、短期（二）职能范围：业务、财务、人力资源（三）内容：专项、常规（四）管理层次：战略、战术、作业思考：战略和战术的区别？2023/9/21127六、制定计划的步骤明确组织问题确立活动目标确立计划前提拟定计划方案评价和选择计划方案制定计划预算2023/9/21128七、制定计划的方法（一）滚动计划法在制订计划时遵循“远粗近细”的原则，同时制定未来若干期的计划，把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起。在计划期第一阶段完成后，根据该阶段的执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修正和细化，并将整个计划向前移动一个阶段，以后根据同样的原则逐期向前移动。2023/9/21129本期五年计划2016年2017年2018年2019年2020年2016年完成情况计划与实际差异计划修改差异分析客观条件变化生产经营方针调整下期五年计划2017年2018年2019年2020年2021年应用滚动计划法编制五年计划的程序2023/9/21130滚动计划程序及应用范围A.预见性

B.灵活性C.均衡性D.连续性七、制定计划的方法（二）甘特图甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)，以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。

在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向表示活动（项目），图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间、计划（实际）产量、计划（实际）开工或完工时间等，如下页图所示。2023/9/21131七、制定计划的方法2023/9/21132七、制定计划的方法1、甘特图的内在思想甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度。2023/9/21133七、制定计划的方法2、甘特图的绘制步骤明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。计算单项活动任务的工时量。确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。计算整个项目时间。2023/9/21134七、制定计划的方法（三）网络计划技术网络计划包括PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)，PERT是1958年美国海军特种计划局在研制“北极星”导弹核潜艇中，在汉密尔顿公司及洛克菲勒公司的协助下，首次提出的控制进度的先进方法。

2023/9/21135七、制定计划的方法基本原理：

网络计划技术的基本原理是将一项工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便最少的人力、物力和财力以最快的速度完成整个工作。

2023/9/21136七、制定计划的方法网络计划技术的基本步骤：1、确定目标：决定将网络计划技术应用于哪一个项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。2、任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项作业，并确定作业之间的逻辑关系。3、根据活动之间的关系绘制网络图——顺推法和逆推法。2023/9/21137七、制定计划的方法网络计划技术的基本步骤：4、计算网络时间，确定关键路线；5、进行网络计划方案的优化，找出关键路径，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期；6、网络计划的贯彻执行：编制网络计划仅仅是计划工作的开始，计划工作不仅要正确的编制计划，更重要的是组织计划的实施。2023/9/21138七、制定计划的方法网络图2023/9/21139七、制定计划的方法网络计划技术的评价：（1）简单易行，具有广泛的应用范围；（2）能够清晰地表明整个项目中各项作业的时间顺序和相互关系；（3）可以迅速确定计划的重点，清楚获得关键作业，便于管理者对它们进行监督、控制；（4）可对项目的时间进度与资源利用实施优化，便于组织和控制；（5）可事先评价达到目标的可行性。2023/9/21140一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第二节目标管理ManagementbyObjectives一、目标管理的含义二、目标管理的基本思想三、目标管理的特点2023/9/21141管理小故事1山田本一是日本八十年代的一名马拉松运动员。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在偶然为之。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。2023/9/21142管理小故事十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。2023/9/21143管理小故事起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

思考：山田本一的事例给了我们什么启示？2023/9/21144管理小故事2

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着她。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

2023/9/21145管理小故事

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。思考：查德威克的事例给了我们什么启示？2023/9/21146一、目标管理的含义一、目标管理的含义美国管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。2023/9/21147一、目标管理的含义一、目标管理的含义

目标管理是指组织的最高领导层根据面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理方法。2023/9/21148二、目标管理的基本思想1、企业的任务必须转化为目标；2、目标管理是一种程序；3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2023/9/21149三、目标管理的特点目标管理的指导思想是以管理心理学中的“Y理论”为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。即任何一个组织系统层层地制定目标并强调目标成果的评定，都可以改进组织的工作效率和职工的满意程度。2023/9/21150四、目标管理的过程2023/9/21151四、目标管理的过程（一）建立目标体系，目标设定的原则2023/9/21152四、目标管理的过程（二）明确责任：目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确的责任。（三）组织实施：目标体系和责权关系明确之后，组织内的各单位、各部门以及所有员工，都要按照目标要求开展工作。（四）检查实施结果及奖惩：在目标实施达到预定的期限时，对各级目标的完成情况，定期进行检查，对于最终结果，通过考核目标完成情况进行评价，根据评价结果进行奖惩。2023/9/21153一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第三节企业战略管理Enterprisestrategicmanagement一、企业战略管理的层次二、企业战略环境分析三、企业战略制定2023/9/21154一、企业战略的层级（一）公司层战略企业愿景企业使命（二）事业层战略，也叫业务战略或竞争战略（三）职能层战略2023/9/21155二、企业战略环境分析（一）总体环境分析：PEST（二）行业环境分析：波特五力模型（三）企业内部资源与能力分析：SWOT分析法2023/9/21156三、企业战略制定（一）企业总体战略1、增长型战略密集增长战略一体化战略多元化战略2023/9/21157三、企业战略制定（一）企业总体战略2、稳定型战略无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略2023/9/21158三、企业战略制定（一）企业总体战略3、紧缩型战略适应性紧缩战略失败性紧缩战略调整性紧缩战略2023/9/21159三、企业战略制定波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。2023/9/21160三、企业战略制定（二）事业层战略1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略2023/9/21161三、企业战略制定（三）职能战略1、生产运营型职能战略2、资源保障型职能战略3、战略支持型职能战略2023/9/21162三、企业战略制定（四）核心能力在企业外扩张的战略1、战略联盟2、虚拟运作3、出售核心产品2023/9/21163一、管理的产生及必要性管理的产生（1）资源和欲望的矛盾（2）群体活动的产物第四节决策与决策方法Decisionmakinganddecisionmakingmethods一、决策的概念二、决策的分类三、决策的作用四、决策的原则五、决策的影响因素六、决策制定的基本步骤七、决策制定的方法2023/9/21164管理小故事某商人欠了放债人一笔很大数目的债款，无力偿还。到了老年，丑陋的放债人想以商人的女儿作代价抵销债款。于是提出了一个方案：在袋中投入黑白小石各一个，让商人的女儿抽取。如果抽出的是黑石，商人的女儿嫁与放债人为妻，作为代价抵销债款反之，如果，抽取的是白石．商人的女儿自由，债款也抵销；如果商人的女儿拒绝抽取小石，放债人告发，商人就坐牢。放债人从脚下拾起两个小石投进了袋中。但是，姑娘敏锐的眼睛看到放债人投入袋中的小石竟然都是黑色的。

在这种情况下，商人的女儿应该怎么办?2023/9/21165一、决策的概念所谓决策，是指组织或个人为了实现某一目标，而从若干个可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。对于这一定义，可作如下理解：（1）决策方案选择前一定要有明确的目标；（2）决策必须有两个以上的方案；（3）决策要进行方案的比较，选择一个满意的方案；（4）决策是一个多阶段多步骤的分析判断过程。

2023/9/21166二、决策的分类决策的影响范围战略、战术、业务决策的主体个人、集体决策的性质或重复性程度程序化、非程序化决策时间的长短中长期、短期决策者的层次高层、中层、基层决策问题所处的条件确定型、风险、不确定型2023/9/21167三、决策的作用（一）决策是管理的核心（二）决策贯穿于管理的全过程（三）决策正确与否关系着组织的存亡2023/9/21168四、决策的原则1、经济性原则2、可行性原则3、科学性原则4、民主性原则5、整体性原则6、预测性原则2023/9/21169五、决策的影响因素1、环境因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场中的地位2、过去的决策3、决策者的风险态度4、组织文化2023/9/21170六、决策制定的基本步骤2023/9/21171六、决策制定的基本步骤请在10个项目中选择6项作为人类得以延续的种子1、小学教师2、小学教师怀孕的妻子3、职业足球运动员4、12岁的少女5、外国游客6、优秀的警官7、年长的僧侣8、男流行歌手9、著名小说家10、慢性病住院者2023/9/21172七、决策制定的方法）（一）定性决策方法：德尔菲法、名义小组法、头脑风爆法（二）定量决策方法确定型决策方法：线性规划法、量本利分析法风险型决策：期望值法、决策树法、3.多级决策—序列决策不确定型决策：乐观决策、悲观决策、折中决策、后悔值决策2023/9/21173头脑风暴法创始人：美国创造工程学家奥斯本特点:

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞