九领导与组织行为

第九章领导与组织行为目录第一节领导概述第二节领导特质论第三节领导行为理论第四节领导权变理论第五节领导者的权威观第六节领导的有效性第七节领导者的选拔与培养附：案例分析本章学习要求掌握领导的概念，理解与管理的区别掌握影响力的概念及其构成要素了解特质理论的基本内容重点掌握我国优秀领导者应具备的素质了解行为理论的类型与基本内容，掌握四分图理论、领导连续流理论、生命周期理论、重点掌握管理方格图理论的内容及应用、菲德勒模式的内容。重点掌握如何提高领导的有效性，领导树立权威的误区，选拔领导的标准与方法。什么是领导？

领导是一种影响力，指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程领导就是管理吗？管理者行为计划组织、协调控制领导者行为远景与引导联合员工激励问题

第一节领导概述一、什么领导？学者们的看法：1.马基维利亚：领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。2.马克思韦伯：有效的领导有一种魅力，其具有的某种精神力量和个人特征能够对许多人施加影响。3.德鲁克认为：有效地领导应能够完成管理的职能，及计划、组织、领导和控制。4.斯蒂芬.罗宾斯认为：领导就是影响一个群体实现目标的能力。5.孔茨认为，领导的管理职能的定义，是指影响人们为组织和集体的目标做贡献的过程。共同点：1.从领导的地位和作用看，领导是决定组织生存和发展的关键角色。2.从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引着和人际行为的协调者。3.从领导的个性特征看，领导者的行为始终受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响，领导就是要通过其行为的示范性，建立良好的人际关系和心理环境，激发每一位员工的积极性。我们认为：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程.

领导具有的特征1）领导是一种活动过程，这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素。2）领导的基本职责，是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。3）领导的主要职能，是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。4）领导的本质，是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。5）领导的工作绩效，不是只由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。领导与管理1.领导和管理的职能范围不同2.领导和管理的对象不同3.领导和管理在组织中的作用不同4.领导和管理在组织工作中的侧重点不同领导的影响力概念：影响力一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。领导影响力的构成要素

构成领导影响力（或者说权力）的基础有两大方面，一是权力性影响力；权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。二是非权力性影响力非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。

领导者权力性影响力的构成1、传统因素——服从感2、职位因素——敬畏感3、资历因素——敬重感非权力性影响力的构成1、品格因素——敬爱感2、才能因素——敬佩感3、知识因素——信赖感4、感情因素——亲切感

一、东方：民本、正已、谋势二、西方：领导者、追随者、环境领导:是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导＝f（领导者、被领导者、环境）领导者职权－上级和组织赋予。包括决定权、指挥权、奖惩权权威－自身特殊条件和才能，由品格、才能、知识、情感四因素构成－政治责任、工作责任、法定责任权力责任服务第一节领导行为的理论框架服从领导支持领导监督领导指挥与服从沟通与信任合作与支持评价与监督领导者与被领导者的关系被领导者的责任第二节领导特质理论一、国外对领导者特性理论的研究1、个人品质论（斯托格蒂尔）－身体特征、社会背景（受教育、社会地位）、智力、个性、与工作相关联的特征、社交特征2、十大条件论（鲍莫尔）合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、勇于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚3、鲍尔特质论3、鲍尔特质论值得信赖、公正、谦逊、倾听意见、心胸宽阔、对人要敏锐、对形势要敏锐、进取、进取精神、卓越的判断力、宽宏大量、灵活性和适应性、稳妥而及时的决策能力、激励人的能力、紧迫感。二、我国对领导者素质的研究（一）政治素质政治品质、工作作风、生活作风、思想作风（二）知识素质通晓马克思主义理论、基本的社科和自然科学知识、管理科学、实际经验（三）能力素质筹划和决断能力、组织指挥能力、人际交往能力、灵活应变能力、改革创新能力知人善任能力（四）身心素质心理素质（追求、意志、感情、风度）身体素质我们认为：作为领导要超越金钱的高尚追求、高屋建瓴的哲学思考、敢冒风险的经营胆略、不断超越的创新精神、求才若渴的博大胸怀、知人善任的驾驭能力、凝聚团队的人格力量21世纪的领导者需要什么技能2管理压力

3创造性解决7冲突管理5获得权力和影响力4支持性沟通1发展自我意识6激励他人个人技能人际间技能第三节领导方式理论一、三极端理论（勒温理论）1、专制型方式2、民主式型方式3、放任式型方式二、管理系统理论（美伦西斯·利克特）压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导启示：管理人员必须应用支持关系原则应用集体决策原则要给组织树立高标准的目标三、领导行为四分图理论关心人

关心组织低高高俄亥俄州大学领导行为四分图四、管理方格图理论123456789

对工作的关心程度987654321

对人的关心程度五种领导方式的比较某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的：A、贫乏型B、俱乐部型C、任务型D、中间型五、领导行为连续流

坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。七种主要的领导模式

l、领导做出决策并宣布实施。2、领导者说服下属执行决策。3、领导者提出计划并征求下属的意见意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用4、领导者提出可修改的计划。5、领导者提出问题，征求意见做决策。6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。

成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑管理者的特征、员工的特征、环境的要求三方面的因素。根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。

领导行为连续体理论启示

首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。领导行为连续体理论评价这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。第四节情境（权变）理论基本内容：某一具体领导方式并不是到处适用，影响领导效果的因素除了领导者的特质和行为有关外，还与情境有很大的关系，如工作结构化程度、领导者直接主管的风格、下属角色的清晰度、群体规范、控制范围、外部的威胁与压力、组织文化等，三种重要的权变理论◆菲德勒模式◆“途径－目标理论◆生命周期理论三种理论一、菲德勒模式菲德勒开发出最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型，另外他还分离出三项情境因素。该理论认为当个体的LPC分数与三项权变的评估分数相匹配时则会达到最佳的领导效果。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，其中后者对领导来说是最重要的。结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径：1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。菲德勒模型的现实意义1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样的行为，为研究领导行为指出方向。2、不存在绝对的最好领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化。3、必须按照不同的情况来选择领导人。4、改造环境以符合领导者的风格。好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权利情境类型领导所处环境有效的领导方式关系导向型任务导向型费德勒模型一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合：

A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组织。B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组织。D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。二、生命周期理论该理论由卡曼于1966年首先提出，是以四分图为依据提出的，其兼顾被领导者的成熟度。核心：领导类型应当适应组织成员的成熟度，随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移命令型说服型参与型授权型低成熟度高R1高工作低关系R2高工作高关系R3低工作高关系R4低工作低关系三、途径－目标理论提出者：加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，由其同事豪斯教授补充发展而成。核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体或组织的目标一致。通过实验，他认为高任务－高关系型的组合不一定是有效的领导方式，还应该加入情境因素，因此他确定四种领导方式供同一领导在不同情境下使用。途径－目标理论的四种领导方式1、支持型领导方式－对下属十分友善、平等待人、关心下属，但不太注意通过工作使人满意。2、参与型领导方式－做决策时注意征求下属意见，认真考虑和接受下属的建议。3、指令型领导方式－明确告知下属期望他做什么、怎么做，以及何时完成，在完成任务的过程中给予下属必要的指导，但决策完全由领导作出，下属不参与。4、成就型领导方式－向下属提出具有挑战性的目标，希望下属最大限度发挥潜力，并相信他们能够达到目标。途径－目标理论的应用影响领导者选择领导方式的因素★支持型－执行结构化任务；组织中权力关系明确，官僚化★参与型－内控型下属★指导型－工作群体内部存在激烈的冲突，外控型下属；任务不明，压力过大★成就型－任务结构不清下属的个性特点具体的环境

两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。一个经理认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。另一个经理则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最好的方法是：

A.由经理给员工设置总体目标B.由经理给员工设置具体目标C.由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意D.由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意领导理论的前沿发展归因理论考察职工表现考察环境因素考察线索区别性一贯性一致性归因内因外因领导人处理办法花旗银行对已经适用的员工，不断踊跃派专为了解全球一万名员工，表现、发展意向、想提高什么技能、公司有哪些职位适合其发展。Bass：魅力领导者具有出众的辩论和说服技巧，也有技术专长，并且他们促进了追随者们在态度、行为和情感上的变化，追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理本尼斯研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力—令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本

领导魅力理论第五节领导者的权威观---权力的基础惩罚权奖赏权合法权模范权专长权职权

权威树立权威的误区滥用职权、讨好下级、背景衬托、拉开距离、自吹自擂、树立权威的误区第六节领导的有效性一、从领导者入手1明确组织对领导工作的要求2加强领导班子的结构建设，全面提高领导班子的整体效能；3科学运用领导艺术4不断提高领导者（班子）的素质二、从被领导者入手三、从环境入手包括任务结构与组织情境科学运用领导艺术Remember…………Whatmattermostishowyouseeyourself！正确认识权力的来源一、决策艺术1.善于借助外脑2.准确地收集信息3.明智地把握决策时机4.学会处理错误的决策

二、协调的艺术知人善任关心爱护，助人发展正确处理员工的错误尽量以发问代替命令，善于沟通1对待下级的艺术表扬与批评的艺术表扬发现、欣赏不能太具体扩散、牢记对事又对人批评允许、接受明确具体单独、忘记对事不对人2对待同级的艺术互相尊重，平等相待积极配合不越位擅权明辨是非不斤斤计较见贤思齐不嫉贤妒能3对待上级的艺术找准自己的角色和位置，做到出力而不越位善于将自己的意见变成领导者的意见。要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；要选择适当的时间、地点和场合提出意见；建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。适应上级的特点和习惯开展工作与上级领导者的交往要适度尊重而不恭维服从而不盲从亲近而不庸俗。

三、授权的艺术授权的类型：刚性授权：刚性授权适用于重大事项.柔性授权：柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。授权的原则因事择人，视能授权；明确权责，适度授权；授权留责，监督控制授权要诀：信任授权误区：授权=分派任务过多干预绝对不干预案例：三星集团总裁李健熙总裁秘书室集团长总裁秘书室主任电子、机械、化学、金融五、讲话的艺术简洁精炼，语言亲切自然善于鼓动，富有激情幽默风趣，引经据典个性鲜明六、提高工作效率的艺术善于运筹时间；任何工作都要问三个能不能

-能不能取消？能不能与别的工作合并？能不能授不回答下级“这事怎么办？”，反问“你怎么办？”

解脱人际关系提高会议效率

-建立良好的会风、准时、简洁在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是。

A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手第七节领导者的选择与培养一、领导者的选择选择的标准：领导者应具备的素质和能力职位的要求选择的途径：从组织内部选择从组织外部选择选择的方法工作模拟法实绩考核法分解协调法面试二、领导者的培养领导者接续计划职业生涯管理培训案例分析《反思失误》

新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？2.这个案例对你有哪些方面的启示？分析提示1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。2.这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。一个合理化的领导班子的特征1、梯形的年龄结构一般中年40－50％2、互补的知识结构3、配套的专业结构4、叠加的智能结构思想型领导、组织型领导、实干型领导、智囊型领导5、协调的气质结构测测你的LPC分数回想你最难共事的一个同事，请用下面16组截然相反的词来描述他，并圈出你认为最能准确描述他的那个等级。（64－57）快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善随和－87654321－不随和冷漠－12345678－热心紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密冷淡－12345678－热情合作－87654321－不合作支持－87654321－敌对无聊－12345678－有趣好争－12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－戒备令人鼓舞－87654321－令人泄气案例分析建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有