工作规范项目经理工作手册指导

（工作规范）项目经理工作手册指导

项目经理工作手册目录第壹部分手册概要阐明3第二部分项目过程管理3第三部分项目管理三角10第四部分项目沟通管理12第五部分多项目的管理12第六部分项目管理工具14第壹部分手册概要阐明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实行过程进行管理的重要参照文档和工作规范。项目实行过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想和措施来实现过程管理和控制的重要措施。项目管理已经成为目前企业实现管理信息化项目大规模交付的关键瓶颈。企业规定对5万元之上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。优秀的项目管理措施将于管理信息化领域内形成企业自身的关键竞争力。本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十壹个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”和“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范和指导。第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十壹个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以迅速熟记自己的关键职责。第壹个工作日项目范围确定于接到销售部门的项目移交之时，应当立即获得于商务阶段形成的协议、协议，以及多种口头承诺，归集整顿到项目实行移交单上，形成书面的项目实行确认单。项目实行范围，包括所要实行的单位，实行的模块，实行完毕的时间规定等。第二个工作日实行组织准备项目实行组织准备是指确定双方的项目实行工作组员构成、角色工作职责、联络方式，为项目后来的项目实行提供组织资源的保障。项目实行组织由双方的项目领到小组和项目实行小组所构成，个别项目也许存于独立的项目研发小组。甲方的项目领导组组员可以包括如：副总之上的高官作为项目领导小组组长、企业的高级管理层。根据项目的大小可以合适调整项目领导组组员的职位规定。乙方的项目领导组组员可以包括如：分企业总经理、大区总经理、总监、总裁等。甲方的项目实行组组员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实行组组员包括：项目经理及助理、专家顾问、实行顾问等。第三个工作日实行环境安排于项目实行启动之前，为到达良好的实行效果，首先需要甲方提供项目实行所必须的工作环境和生活条件。工作环境包括：实行小组独立的办公室、实行人员工作电脑及配置规定、网络、打印机和耗材、电话和传真等。生活条件：包括实行人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存于大量异地工作规定期）等的必要条件。于实行环境安排中，应当明确甲方的关联费用承担责任。第四个工作日动员会的组织于项目启动之前，既需要明确项目自身的战略重要性、工作合法性，于鼓舞士气和获得高层承诺的同步，也需要通过实行顾问的培训，明确项目实行过程的关键事项和也许存于的风险。动员会的组织工作，首先应当尽早提交动员会申请方案，以以便甲方项目动员会的工作安排。动员会的组织是项目经理的关键工作事项，贯彻动员会的时间、参与组员，动员会中的司仪，以及动员会的过程内容安排，包括双方领导组的发言，双方项目经理的工作计划，专家顾问的实行过程培训（重点论述注意事项和也许的风险）。项目动员会的文稿必须通过各自审核，防止不适场所的内容出现。如下可供参照：程序时间发言人内容1主持人宣布动员会开始2甲方领导宣布项目重要性、资源的配合规定3乙方领导简介企业的重视，以及资源的支持4甲方项目经理宣誓决心，以及初步执行计划5乙方项目经理简介项目实行过程和关键注意事项第五个工作日实行计划研讨项目实行时间安排，要根据新中大企业的项目实行指导原则“总体规划、分步实行、突出重点、尽快见效”这十六字方针进行计划展开。实行计划的制定壹定要进行双方项目组组员的充足研讨后确定，千万防止主观和不切实际。项目实行计划必须以里程碑的时间表进行描述，且提交双方领导签字确认。项目实行计划壹旦确定，就应当纳入项目方案书，具有相称的法定约束力。项目实行计划书应当尽快通报项目组织双方组员，以指导双方的工作安排。第六个工作日硬件配置研讨于项目实行计划讨论确认的同步，应当提前做好信息化项目中所需要的硬件配置讨论，壹则诸多企业的硬件网络基础条件本来就不具有的，二则虽然具有，也许达不到本次信息化所必须的基准条件。硬件配置条件的合理确定，对项目后期的顺利实行也是之关重要，诸多项目不能顺利实行均是由于客户端的电脑老化或内存局限性、服务器的承载能力局限性、远程网络的带宽问题等所导致。到后期再提出改善规定就势必对项目实行的推进陷入被动局面。于硬件配置研讨中，应当明确甲方的硬件网络准备，包括机房、机房空调、ＵＰＳ、互换机和路由器、机柜、数据库服务器、应用服务器、备份和数据安全方略、网络带宽、防火墙、防病毒、客户端配置、打印机及打印纸配置等。第七个工作日实行调研组织通过充足的调研来认识客户的需求，再于此基础上进行规划，是项目成功的壹半。项目实行调研组织，重要是访谈的组织，就是通过沟通，明确调研的日程安排，以及每天波及访谈的对方部门配合规定，我方的人员配置等。第八个工作日编码措施研讨编码规划是项目实行中的重要技术环节，壹个项目实行成功和否，编码的规划合理性将起到重要的作用。编码措施指导工作包括编码措施论的培训，编码方案的项目组集体研讨等。第九个工作日清账盘点贯彻信息化的数据要使其对管理决策充足有效，就必须保障数据的对的性，数据的对的性规定数据于进入系统时有效。保障数据进入有效的第壹规定就是对所有需要初始的数据首先保证其可靠性，因此账册清理和库存盘点等均将是信息化关联内容中必不可少的环节。第十个工作日关键流程研讨于项目实行中，首先要对客户的业务流程进行梳理，规范管理，然后固化到软件应用的流程中去。于流程梳理中，常常碰到壹些特殊的业务流程，也许是本来不合理的习惯做法，也也许是壹些行业个性，这个时候必须项目经理介入讨论，坚持原则，寻找合适的处理方案，而不是壹味的迁求对方，以顺利推进项目实行。第十壹个工作日关键算法研讨于项目规划中，除编码规范、流程梳理外，诸多决策信息和管理材料需要输出，而输出内容的算法规则也就成为其中的关键。要保证项目合理成功的推进，对于关键算法的理解，将直接影响系统的配置和运作思绪。如薪资的核算措施、成本的核算措施、配货的排序和分派措施。第十二个工作日项目方案确认项目实行方案书是对前期客户的调研理解、需求分析和实现等形成的方向性指导文献，对于后期的项目实行计划和目的范围进行了基本的界定。方案书的编写，有助于项目双方于项目见法上到达壹致，形成基本规约，防止项目范围和项目计划不明确、进度不可控的局面出现。项目方案书必须通过双方项目经理组织项目组组员讨论，且经审核和签字确认。第十三个工作日操作手册审查操作手册是根据项目实行方案书的指导规定，于根据客户的需求进行全面的软件配置和系统测试基础之上，编写而成的操作人员工作指南。操作手册的编写质量将会直接影响项目的应用执行效果，以及壹线操作人员对于实行方的满意度。第十四个工作日硬件配置复核于软件系统安装之前，项目经理对于客户的硬件配置方案应当进行全面系统的复核确认，对于没有到达实行方提议规定的，可以根据其对项目的影响程度，提出风险方案。尤其是本来有硬件系统的，包括服务器、打印机、客户端电脑，壹定要核算与否可以适合软件安装。第十五个工作日软件安装确认于软件初次安装时，应当让关联的操作人员确认软件已经均正常安装，对于安装过程确实认，因该让操作人员确认，项目经理进行检查。对于牵涉协议中约定作为收款根据的，项目经理更应当充足关注与否已经完毕软件的安装这壹关键项。第十六个工作日初始导入确认初始数据的导入，常常会出现纰漏而导致项目实行已经正常应用后，忽然发现初始数据的差错问题，而壹旦需要推倒重来，将对项目实行产生严重的经济损失，重要是反复投入的资源挥霍。项目经理必须把好初始完毕确认这道关，对所有录入初始数据的操作员，以及复核人员，必须进行签字确认，获得责任界定。第十七个工作日操作培训确认于组织操作人员培训后，应当对培训人员进行对应的考核，以确认操作人员的操作能力，作为后来需要再培训和重点辅导的根据。于个别项目中，操作培训完毕也也许是项目收款的里程碑事项，需要项目经理进行重点关注。此外，于诸多客户单位中，于培训应用后很快，客户单位出现岗位人员变更，对于没有培训进行操作而导致问题产生的，可以作为明确责任的根据。第十八个工作日且行正常确认项目且行完毕壹个月，需要对操作人员确认所分派的功能与否正常获得实用，一般需要制作确认表由客户方操作员代表进行签字确认，表明已经正常使用，可以作为阶段验收的根据性文档。项目经理不仅要贯彻该表单的使用，仍应当及时检查文档的完整性。第十九个工作日需求跟踪管理新需求的产生是于项目实行过程中必然发生的，壹意地回避需求只会产生项目实行过程的紧张项目经理必须全面管理项目过程中提出的需求，需求的分析方案，与否提交客户支持中心，获得的答复，以及当下所处的阶段，对需求的状态进行管理（已提交、已计划、已开发、已处理等）。需求管理的目的是明确需求的紧迫程度、实现难度，进行分类管理和全过程跟踪，因此需求归集、需求谈判和需求跟踪是需求管理中的几大关键环节。需求归集，是根据客户提出的需求进行及时的搜集整顿，用EXCEL等进行构造化的梳理，以便于跟踪。需求谈判，不是客户提出的需求均是必须做的，也许是客户的硬件和操作系统配置等方面的原因，也也许是实行顾问的培训和配置没有到位引起的。需求谈判就是要和客户建立壹种需求实现时间的约束规则：什么需求是由甲方通过硬件和操作系统升级或改善等方面处理，什么需求是通过实行顾问的培训和配置处理，什么需求是通过研发处理。对于确实是研发处理的需求，应当根据客户的紧急程度和实现难度，进行多次和研发沟通获得需求的时间分类如：第壹类，如错误等立即处理（或几天内处理）；第二类，V7.0处理；第三类，V7.0.1处理；第四类，V7.1处理；第五类，V7.1后来考虑；第六类，暂不考虑。需求跟踪，是于需求归集和需求谈判的基础上，建立需求跟踪档案，进行不定期的跟催，以获得最终的需求处理。客户名称问题描述客户提出人员提出时间实行服务确认人员与否实行处理验收强制总部接受人答复状况问题状态计划时间完毕时间处理状态第二十个工作日项目风险方案许多状况下，客户人力资源配置局限性、项目实行过程步配合、项目不及时组织验收，采用对项目规划不利的需求变更等，均将影响到项目的范围、进度、质量和成本。出现任何的项目过程异常，项目经理均应当有高度的警惕性，需要及时进行沟通，对于沟通后不能及时处理的，需要书面提交风险方案给甲方的项目实行领导小组，以获得充足的重视，该方案必须经由对方项目经理签收，以明确责任。第二十壹个工作日阶段验收组织阶段验收，既是为了项目的经济性原因考虑，及时获得对方的款项支付，同步也是为了及时考核项目组双方的责任和成果，及时进行奖惩。项目经理应根据项目的执行进度及时提出项目的验收申请，项目验收包括：对于累积的问题进行充足沟通，确定处理的时间表；对项目的任务完毕状况进行梳理，确定已经完毕的和未完毕的，对未完毕阐明状况才，明确后续的安排。项目验收要形成项目验收工作方案，提交给双方的项目经理或项目领导进行审批确认，以利于后续安排。第三部分项目管理三角任何项目均会于范围、时间及成本三个方面受到约束。项目管理，就是以科学的措施和工具，于范围、时间、成本三者之间寻找到壹个合适的平衡点，以便项目所有干系人均尽量的满意。项目管理，就是以科学的措施和工具，于范围、时间、成本三者之间寻找到壹个合适的平衡点，以便项目所有干系人均尽量的满意。项目是壹次性的，旨于产生独特的产品或服务，但不能孤立地见待和运行项目。这规定项目经理要用系统的观念来看待项目，认清项目于更大的环境中所处的位置，这样于考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为合适的协调原则。SHAPE项目范围管理项目的范围管理就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须弄清晰项目的商业利润关键，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，轻易忽视项目的商业目的，而偏向技术目的，导致项目最终止果和项目干系人期望值之间的差异。由于项目的范围也许会伴随项目的进展而发生变化，从而和时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，重要是根据项目的商业利润关键做好项目范围的变更管理。既要防止无原则的变更项目的范围，也要根据时间和成本的约束，于获得项目干系人的壹致意见的状况下，合理的按程序变更项目的范围。项目进度管理项目的进度管理就是规定项目需要多长时间完毕，项目的进度应当怎样安排，项目的活动于时间上的规定，各活动于时间安排上的先后次序。当进度和计划之间发生差异时，怎样重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完毕，或者通过调整项目的总体完毕工期，以保证活动的时间和质量。于考虑时间约束时，壹方面要研究由于项目范围的变化对项目时间的影响，另壹方面要研究，由于项目历时的变化，对项目成本产生的影响。且及时跟踪项目的进展状况，通过对实际项目进展状况的分析，提供应项目干系人壹个精确的方案。项目成本管理项目的成本管理就是规定完毕项目需要花多少钱。对项目成本的计量，壹般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表达。关键是通过成本核算，能让项目干系人，理解于目前成本约束之下，所能完毕的项目范围及时间规定。当项目的范围和时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定与否变更项目的范围，变化项目的进度，或者扩大项目的投资。于我们实际完毕的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。壹般只是于项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算和分析，使得项目干系人主线认识不到项目所导致的资源挥霍。因此，对内部开展的壹些项目，也要进行成本管理。由于项目是独特的，每个项目均具有诸多不确定性的原因，项目资源使用之间存于竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大概束条件完毕。由于项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完毕最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增长加班资源，会进壹步导致项目成本的增长；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，于项目的五个过程组中，科学合理的分派多种资源，来尽量的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。第四部分项目沟通管理管理信息化项目的实行，对项目经理的此外壹项重要的工作就是沟通管理，项目实行是依赖整个项目实行团体优秀的执行力来完毕的，而没有好的沟通可以从信息不对称开始，导致项目过程工作困难和误解且存，最终导致项目无法推进。项目沟通的对象项目沟通对象包括对项目甲方高层的沟通、和甲方实行组组员的沟通、项目自己团体的沟通、和总部研发中心和客户支持中心的沟通等。项目沟通的对象是甲方的高层管理者和项目经理，首先，该项目必须获得甲方项目经理全身心的配合和支持，以获得迅速执行；于此外壹个方面，勇于会见甲方的高层也是项目经理的重要工作之壹，获得甲方的高层支持，将获得于资源和时间等各个方面的最佳支持，同步，于项目碰到困难时也可以迅速到达共识。项目沟通的方式项目沟通的方式诸多，包括书面方案、个别访谈