三级 人力资源规划

三级人力资源规划各章所占比例分布相关知识比重(80%)能力比重(100%)人力资源规划15%15%招聘和配置15%20%培训和开发15%15%绩效管理10%15%薪酬管理10%20%劳动关系管理15%15%选择题示例60、在培训中要对培训效果进行跟踪与反馈，对培训机构和培训人员的评估不包括(

)

(A)教师的教学经验

(B)管理人员工作积极性

(C)教师的领导能力

(D)管理人员的合作精神---见

163页人力资源管理简图人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理工作分析经营战略企业文化劳动关系法律法规课前注意事项

•

1.课前预习、课后复习，章节单元(注意小结)个个击破•

2.历年真题题型、分值的分布区域，先分析后预测•

3.听课认真、笔记详尽、深入细致、融会贯通•

4.学习过程中的交流、沟通：学员之间及授课老师•

5.理论与实践结合：所在企业、其他企业及案例•

6.充分认识课程前半小时的重要性•

7.1405卷册一80道选择题和五次的卷册二技能题•

职业资格考试的特点：①内容多；②小知识点量大；③案例复杂学习技巧：思维导图

一项新的商务风险投资的思维导图

思维导图的用途人力资源管理(三级)培训第一章人力资源规划何铨上海人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命72岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麦当劳公司 雷•

克鲁克 1954

排行公司名称 创始人 创立时间

排行公司名称 创始人 创立时间本章结构特点及内在联系第一节：企业组织机构图的绘制（组织规划）第二节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的基础性工作）第三节：企业劳动定员管理（人力资源规划内容之一，即人员规划）第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制（人力资源规划内容之一，即费用规划）补：战略规划（高级）本章学习重点掌握现代企业组织结构的基本类型掌握岗位分析的基本原理及分析步骤掌握工作说明书的内容分析企业内外部环境掌握人力资源费用的预算及控制第一节企业组织机构图的绘制

人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵有广义和狭义之分；广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。吉利汽车与沃尔沃【知识要求】战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供给的差异人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减少工时提前退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力资源规划的内容战略规划（战略层）

5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心，关键规划。组织规划（战术层）

2－5年属中期规划，企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集和应用，组织结构图绘制，组织调查、组织设计与调整，组织机构的设置。制度规划（作业层）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人员规划企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测等费用规划人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。

人力资源规划与企业规划企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划的地位作用1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管理活动的纽带。38、人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，不包括(

)。1

(A)人力资源现状分析

(B)人力资源费用预算

(C)人员需求与供给预测

(D)人员供需平衡38、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。1

（A）战略计划与战术计划（B）战略规划与组织规划（C）人员计划与组织规划（D）费用计划与人员计划40、以下不属于人力资源规划中费用规划的内容是（

）。2

(A)人力资源费用预算

(B)人力资源费用控制

(C)人力资源费用监督

(D)人力资源费用结算94、人力资源规划的内容包括（

）。1(A)人员规划

(B)制度规划(C)战略规划

(D)薪酬规划(E)部门规划38、被称为人力资源管理活动的纽带的是(

)。2

(A)制度规划

(B)人力资源规划

(C)战略规划

(D)工作岗位分析二、企业组织机构的概念□定义：企业组织机指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。□分层：第一个层次是由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二层次是负责筹集和优化资源（人财物）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度，即职能体制。□“体”与“制”所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置；所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。讨论

大学生实验超市组织结构设计合理吗？为什么？总经理采购部经理人力资源部经理仓储部经理早餐部经理报刊亭经理店面经营部经理财务部经理女生服务部经理牛奶经营部经理调研员采购员定价员劳资员档案员微机员保管员出库员会计员出纳员核算员营业员出库员收银员售服员企划员营业员收银员营业员收银员营业员收银员营业员收银员董事长大学生实验超市组织结构图4、权责对应原则6、稳定性与适应性相结合原则2、分工协作原则5、精简及有效跨度原则企业组织机构设置六大原则3、统一领导、权力制衡原则1、任务目标原则三、企业组织机构设置的原则四、现代企业组织结构的类型□直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。

优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。□职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。

优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。缺点：多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。适用范围：计划经济下□直线职能制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率。缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。适用范围：应用广泛□事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通过利润指标监控事业部。

优点：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。五、组织结构设计后的实施要则1、管理系统一元化：管辖人数差异2、明确责任和权限原则▲责任和权限的定义▲明确责任和权限3、先定岗再定员

——定编-定岗-定员（最重要的基础工作）4、合理分配职责□组织结构图绘制的基本图示：组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图□前期准备：

1、明确企业各级机构的职能

2、将所管辖的业务内容一一列出

3、将相似的工作综合归类

4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构能力要求：组织结构图的绘制超市业务流程图采购处理销售处理结算处理超市采购流程缺货单与供货商谈判累计缺货单查厂商查库存查供货单订货财务结帐入库进货验货验货单采购员库管员采购单财务人员超市店面销售流程商品上架出库申请单销售财务结帐收银出库单销售清单理货员库管员收银员财务人员理货员导购员超市结算流程对帐入库验收单销售清单付款/收款财务记帐签字结算申请财务人员财务人员采购员仓储保管员收银员供应商收银员总经理采购部经理人力资源部经理仓储部经理早餐部经理报刊亭经理店面经营部经理财务部经理女生服务部经理牛奶经营部经理采购员劳资员档案员信息录入员库管员会计员出纳员核算员安全员理货员收银员导购员营业员收银员营业员收银员营业员收银员营业员收银员采购员采购员采购员采购员董事长总经理综合事务部经理业务部经理财务部经理仓储部经理店面经营部经理报刊亭经理早餐部经理女生服务部经理采购部经理牛奶经营部经理安全员理货员收银员导购员营业员营业员营业员营业员人力资源管理人员秘书采购员定价员会计员出纳核算员信息录入员库管员档案管理员董事长董事长□基本方法：

1、框图一般画四层，中心层计算，上画一层，下画两层

2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行

3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接

4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线

5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。巧用VISIO软件第二节工作岗位分析与设计学习目标：通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤知识要求：人力资源规划的基本概念、工作岗位分析概述、信息来源、规范和说明书能力要求：岗位分析的程序、具体步骤岗位分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2、岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；二、工作岗位分析的概述（一）、工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）、工作岗位分析的内容

每个工作岗位都有名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

第一，在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后才对活动内容进行系统分析；

第二，在界定了岗位工作范围和内容之后，根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求；

第三，将岗位分析的结果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定岗位说明书、岗位规范文件等。95、工作岗位分析是对岗位的（

）进行系统研究，并制定出岗位人事规范的过程。--13(A)性质任务

(B)职责权限(C)岗位关系

(D)劳动环境(E)员工社会关系（三）岗位分析的作用

1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础

2、为员工的考评、晋升提供了依据

3、是企业改进设计、优化劳动环境的必要条件

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提

5、是工作岗位评价的基础工作岗位分析分析员工招聘员工晋升预测前提岗位评价自我了解…………改进优化……人力资源战略三、岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息（一）岗位规范—p151、概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定别称：劳动规范、岗位规则、或岗位标准不拉马的士兵四、岗位规范和工作说明书岗位规范的主要内容岗位规范定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范岗位劳动规则时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则2、岗位规范的主要内容（2.1）岗位劳动规则：依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种规范。时间规则：作息时间、请假组织规则：职能与职责岗位规则：技术要求、上岗标准协作规则：连接配合行为规则：员工用语、行为举止、着装等特德设备操作员的故事2、岗位规范的主要内容（2.2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。岗位员工规范：在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。3、岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范：对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历要求所作的统一规定。

管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材生产岗位技术业务能力规范（生产岗位技能规范）：应知、应会、工作条例生产岗位操作规范（生产岗位工作规范）：职责任务、要求与方法、协调管理岗位考核规范生产岗位考核规范39、管理岗位培训规范的内容不包括(

)。

(A)经历要求

(B)指导性培训计划

(C)推荐教材

(D)参考性培训大纲94、岗位规范中，岗位劳动规则包括（）

(A)组织规则(B)岗位规则(C)行为规则(D)时间规则

(E)协助规则94、岗位规范的结构模式包括(

)。

(A)管理岗位培训规范

(B)生产岗位操作规范

(C)管理岗位知识能力规范

(D)管理岗位考核规范

(E)生产岗位技术业务能力规范（二）工作说明书概念1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类：岗位工作说明书：以岗位为对象部门工作说明书：以部门或单位为对象公司工作说明书：以公司为对象3、工作说明书的内容—P17基本资料岗位的职责岗位关系工作内容与要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评96、工作说明书的内容包括(

)。

(A)监督与岗位关系

(B)性别要求(C)劳动条件和环境(D)绩效考评(E)身体条件和资历95、工作说明书的内容包括（）(A)资料(B)岗位基本资料(C)政治面貌(D)心理品质要求(E)工作内容和要求95、工作说明书中说明岗位的基本资料，如(

)—

(A)岗位名称

(B)工作权限

(C)岗位等级

(D)定员标准

(E)工作内容

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

如何考核该岗位应该做的工作该岗位需要的能力工作说明书定义哪些内容？（三）岗位规范与工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。岗位分析的流程岗位分析的流程与方法收集分析岗位信息提炼归纳岗位信息形成职位说明书评审确认岗位信息38、岗位规范和工作说明书的区别不包括(

)--18

(A)涉及的内容不同

(B)结构形式不同

(C)突出的主题不同

(D)适用范围不同一、岗位分析的程序准备阶段调查阶段总结分析阶段123【能力要求】岗位分析的程序-p18-20初步了解设计调查方案（细化步骤）获得员工支持分解完成组织学习调查阶段问卷调查访谈法直接观察法小组集体讨论总结分析分析归纳形成文字图表岗位说明书岗位规范主要程序分析产出结果充分准备实施调查准备阶段岗位调查阶段需要调查的内容岗位的内涵岗位的名称岗位的任务岗位的职责岗位的相互关系工作强度工作条件及环境关于岗位任职条件知识水平工作经历能力要求身体素质关于任职者岗位说明书编制的步骤以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿分管领导人力资源部讨论人力资源部统一汇总、整理修改确定4定稿3修改完善2初稿设计1岗位信息调查二、起草和修订工作说明书二、起草和修订工作说明书将一个新员工填补到工作岗位上的时候……当生产的产品或产出发生重大变化时……当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时……当工作单位出现重组时……在开始执行新的薪资制度的时候……当工作被赋予新的职责的时候……至少每年一次由人力资源管理人员负责正式绩效评价之前的60天工作说明书和岗位规范的监督与审查

选择一个同伴对他（她）进行采访：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？写出你同伴的工作岗位说明书编写练习39、以下关于工作岗位分析的说法错误的是(

)。--17

(A)尽可能进行全面调查以保证调查质量

(B)为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作

(C)正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确性

(D)调查项目中的问题和答案一般是通过调查表的形式表现1、在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？（10分）1、

简要说明工作岗位调查设计方案的构成。（10分）1、评分标准（10分）P18工作岗位调查的设计方案应包括以下项目：（1）

明确岗位调查的目的

（2分）（2）

确定调查的对象和单位（2分）（3）

确定调查项目（2分）（4）

确定调查表格和填写说明（2分）（5）

确定调查的时间、地点和方法（2分）方案设计工作分析程序和方法编写工作说明书四、方案设计题

（本题1题，共22分）某公司为人国资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况同，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不正确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。（22分）

第三节企业劳动定额定员管理

第一单元：劳动定额水平

第二单元：劳动定额的修订

第三单元：劳动定额统计与分析

第四单元：企业定员人数核算的基本方法

第五单元：定员标准的编写格式和要求

一、劳动定额管理的内容劳动定额管理过程：

制定

贯彻执行：

1、劳动定额面的大小

2、企业的计划、生产、财务、各职能部门是否按照劳动定额组织生产经营管理

统计分析

修订一、劳动定额管理的内容含义：是一项生产技术性和经济性何强的管理工作，包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个环节。劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。定额水平分类：按定额的综合程度可分：

1、工序定额水平：各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。

2、工种定额水平：各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。

3、零件或产品定额水平：指工序、工种劳动定额汇总的结果。按定额的考察范围可分：

1、车间定额水平：车间内各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度

2、企业定额水平

3、行业或部门定额水平要求：先进、合理巴克制—企业工作效率分析与控制制度(PAC）现代劳动定额的发展趋势1、逐步实现科学化、标准化和现代化2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理1、用实耗工时来衡量：（生产员工实际完成）实耗工时和定额工时相比资料方便，综合分析；准确性差2、用实测工时来衡量：选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评了解生产的真实潜力；工作量大，做典型关键工序3、用标准工时来衡量：选择国家有关部门颁布或批准的标准客观真实；工作量大4、通过现行定额之间的比较来衡量：与条件相同的企业的定额水平，或本企业历史上现金的定额水平相比5、用标准差来衡量—k—均衡率系数（计算公式）衡量劳动定额水平的方法

用标准差来衡量—k—均衡率系数（计算公式）

第三节

企业劳动定额定员管理

第一单元：劳动定额水平

第二单元：劳动定额的修订

第三单元：劳动定额统计与分析

第四单元：企业定员人数核算的基本方法

第五单元：定员标准的编写格式和要求

知识要求---2.1一、劳动定额修订的内容产品现行劳动定额时间定额标准二、劳动定额的定期修订主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定也要考虑企业生产类型和产品制造的特点。修改间隔一般为1年

知识要求---2.2三、劳动定额的不定期修订企业发生以下情况，可不受修订间隔期的限制：1.产品设计结构发生变动；2.工艺方法改变；3.设备或工艺装置改变；4.原材料材质、规格变动；5.劳动组织和生产组织变更；6.个别定额存在明显不合理。

劳动定额定期修订的步骤1.思想准备。2.组织准备。(1)提供充足的数据资料；

(2)确定调整幅度。修订阶段首先做好思想动员工作，然后组织员工认真讨论，提出修改意见，并汇总上报。审查平衡和总结阶段各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。主要步骤平衡与总结充分准备修订阶段准备阶段二、修改劳动定额的方法——简易修改法能力要求1.求平均超额的百分比y2.求零部件的实耗工时b3.求出修改后新的单件工时定额x

--例题—p34

第三节

企业劳动定额定员管理

第一单元：劳动定额水平

第二单元：劳动定额的修订

第三单元：劳动定额统计与分析

第四单元：企业定员人数核算的基本方法

第五单元：定员标准的编写格式和要求

一、劳动定额统计的任务1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料；2、计算劳动定额完成程度各项指标；3、对现行劳动定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。二、实耗工时的概念和意义实耗工时：指在一定得生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。▲实耗工时可以衡量现行劳动定额是否先进合理，也是核算产品实际成本的基本依据。能力要求（一）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；（适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业）2、按产品投入批量统计汇总实耗工时；（适用于生产周期短、投入批量不大的企业）3、按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时；（适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程复杂的企业）4、按照生产单位和个人统计汇总实耗工时。（适用于生产稳定、大批量生产的企业）

一、产品实耗工时统计的方法2.1能力要求

（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计1、工作日写实

--实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗

---不必要的工时损失和占用2、测时3、瞬间观察法▲通常在统计实耗工时的时候，以原始记录为基础，结合现场测定来提高准确度。一、产品实耗工时统计的方法—2.2二、劳动定额完成程度指标的计算方法1、按产量定额计算产量定额完成程度指标=单位时间内完成的合格产品产量/产量定额X100%2、按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时X100%案例：P38——39三、产品产量和工时定额的统计范围及要求1、报告期产品产量的统计范围—p40▲在计算劳动定额完成程度指标时，有效劳动+无效劳动▲在统计个人、班组、车间产品产量指标时，废品非个因应统计在产量内▲在统计全企业的劳动定额完成情况时，除外协件，无论何种情况造成的废品均不计入产品产量。2、现行工时定额的内容基本定额和追加或补充定额▲计算个人、班组、车间劳动定额完成程度指标时，非个因的追加或补充定额，应计算在产品工时定额之内。▲计算整个企业劳动定额完成程度指标包括追加定额或补充定额。四、劳动定额完成情况分析（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况（P40表1——2)（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响（P41）

第三节

企业劳动定额定员管理

第一单元：劳动定额水平

第二单元：劳动定额的修订

第三单元：劳动定额统计与分析

第四单元：企业定员人数核算的基本方法

第五单元：定员标准的编写格式和要求

概念：企业在一定的生产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限额。定员与编制：□劳动定员的对象：常年性的生产、工作岗位，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，与用工形式无关。具体包括：一般员工，各类初、中级经营管理人员，专业技术人员，高层领导者。□编制：指国家机关、企事业、社会团体及其他单位中各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，分：行政编制、企业编制、军事编制。一、企业定员人数的基本概念1、从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。2、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位“人·年”“人·月”“人·季”，与劳动定额所采用的劳动时间“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别。3、从实施和应用的范围来看，常年在岗的人员都可纳入定员管理范围。4、从制定方法上看，制定企业定员的方法主要有按劳动效率定员、按岗位定员、按设备定员、按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工确定人数。

两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已。劳动定员与劳动定额的关系97、按照社会实体单位的性质和特点，人员编制可分为（）43(A)行政编制(B)企业编制(C)军事编制

(D)事业编制(E)政府编制43、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是（

）。43

（A）应用范围相同

（B）劳动时间采用的单位长度不同

（C）概念内涵相同

（D）都是对人力消耗所规定的限额作用24科学的用人标准人力资源计划的基础人员调配的依据有利于素质提升13二、企业定员管理的作用—彼得原理，帕金森定律彼得原理人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。帕金森定律1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森(CyrilNorthcoteParkinson)通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson'sLaw)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。企业劳动定员的核心是：保持先进、合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）原则1）必须以企业生产经营目标为依据；2）必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作有明确的分工和职责划分）；3）各类人员的比例关系要协调（直接生产&非直接生产、基本生产工人&辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人及基本生产工人&辅助生产工人内部各工种）；4）要做到人尽其才，人事相宜（数量、质量）；5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（内外部环境）；6）定员标准要适时修订。三、企业定员的原则先进指高效率、满负荷、充分利用工时；合理指从实际出发基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率五种传统定员方法1）按劳动效率定员=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率2）按设备定员=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率3）按岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/工作班时间一个人需要与休息宽放时间4）按比例定员=员工总数或某一类人员总数*百分比5）按组织机构、职责范围和业务分工定员掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是例题解题思路。能力操作：一、核定用人数量的基本方法

根据生产任务、工人的劳动效率、出勤率计算。公式：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率×出勤率)其中：工人劳动效率=劳动定额×定额完成率其中：劳动定额有产量定额、工时定额(产量定额=工作时间/工时定额)产量定额情况下，

定员人数=计划期生产任务总量/(产量定额×定额完成率×出勤率)工时定额情况下，全部换算成按时间计算

定员人数=计划期内完成任务总量的总工时/(工作班时间×定额完成率×出勤率)其中：计划期内完成任务总量的总工时=生产任务量×工时定额年度内，采用工时定额时，多种产品的总定员人数：总定员人数=∑(每种产品年产量×单位产品工时定额)/(年制度工日×8×定额完成率×出勤率)注意：2008年始，年制度工日=250天，季制度工作提=62.5天，月工作日=20.83天。

考虑废品因素的情况下，总定员人数=∑(每种产品年产量×单位产品工时定额)/(年制度工日×8×定额完成率×出勤率×(1-计划期废品率))

考虑作业率的情况下，总定员人数=∑(每种产品年产量×单位产品工时定额)/(年制度工日×8×定额完成率×出勤率×作业率×(1-计划期废品率))(一)按劳动效率定员(二)按设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。

定员人数=(需要开动的设备台数×每台设备开动班次)/(工人看管定额×出勤率)其中，工人看管定额指工人在同一时间内能够看管设备的台数，即班定员人数。工人看管定额=∑(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间)

(三)按岗位定员根据岗位的多少、岗位工作量的大小计算。设备岗位定员

班定员人数=∑(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间)(四)按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例计算。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员练习：黄某是化工公司的ＨＲ经理，要制定一份企业定员计划书，目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘103人，中层干部59人，技工58人，销售43人，黄某在制定计划书时还收到以下数据：近5年来员工平均离职率4%，生产工人离职率8%，技术和管理干部离职率3%，同时，按公司扩产计划，销售人员要新增10-15%，工程技术新增5-6%，其他不变。问题1：公司采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？（8分）问题2：在核定定员时应考虑哪些影响因素？（12分）答案：设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。设备定员适用于机械操作为主，使用同类设备，采用多机床看管的工种。类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能看管设备的台数，所以应采取按设备定员的方法。维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人员。按岗位定员是根据岗位的多少、以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适用于有一定岗位，但没有设备，又不能实行定额的人员。维修工符合上述论述，所以采用按岗位定员的方法。

运用数理统计方法：对管理人员进行定员

1.将管理人员按职能分类;对管理人员进行分类，了解各类管理人员工作量的影响因素。

2.用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系;利用历年统计资料进行回归分析，建立回归方程。

3.掌握影响因素的准确数据，回归方程，计算定员人数。总结：掌握准确数据，充分了解该类管理人员工作量的影响因素是关键。运用概率推断方法：对医务人员进行定员能力操作：二、企业定员的新方法1.根据统计调查掌握企业医务所(院)全年员工诊病的人数资料。选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差;

2.测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间;

3.测定必要的医务人员数;按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数;初步核算医务人员总数;

例题：某医务所连续10天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%。又知，按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员各1人，同时考虑到医务人员需要值夜班，再增加1名医务人员。求：

(1)在保证95%可靠性(t=1.6)的前提下，该医务所每天的就诊人数上限。

(2)需要安排的医务人员数量。除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员(此处各配备1人)。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5+2+1=8人。4.经济评价。进一步确定经济合理的医务人员定员人数。要掌握以下资料：5类工时损失，确定最小值和最大值。运用排队法：对工具保管人员进行定员零基定员法：对二、三线人员进行定员

□原理：根据零基预算法(零基计划法)的原理，打破常规，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准(系数)决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。

□具体步骤：按月核定各岗位工作量核定各岗位工作量负荷系数建立各岗位工作量负荷系数标准初步核定定员人数最关键环节：核定各岗位的工作任务量，可采用工时抽样、工作日写实等方法。

第三节

企业劳动定额定员管理

第一单元：劳动定额水平

第二单元：劳动定额的修订

第三单元：劳动定额统计与分析

第四单元：企业定员人数核算的基本方法

第五单元：定员标准的编写格式和要求

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用对象制定的标准。

具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性和统一性。国内由主管部门批准，国外由行业批准【知识要求】一、定员标准的概念44、劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以(

)为对象制定的标准。

(A)人力消耗

(B)时间消耗

(C)资源消耗

(D)一切劳动消耗二、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级国家劳动定员标准指导由国家标准化主管机构批准、内统一实行的劳动定员标准。行业劳动定员标准参考由行业标准化主管机构批准、业范围内统一实行的劳动定员标准。地方劳动定员标准企业劳动定员标准二、劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准43、企业定员标准的内容不包括（）

(A)生产加工方法(B)工艺流程

(C)劳动组织条件(D)管理层次98、从标准的具体内容上看，行业定员标准包括（

）。

(A)用人的数量和质量要求

(B)各工种工序的工艺流程

(C)规定各类人员划分的方法

(D)采用的典型设备和技术条件

(E)人员任职的国家职业资格（等级）。98、按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为(

)．

(A)比例定员标准

(B)概略定员标准

(C)详细定员标准(D)单项定员标准

(E)综合定员标准四、编制定员标准的原则定员标准水平要科学、先进、合理。依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调一、定员标准的编写依据劳动定员标准（无论是哪一个级别的标准）的制定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作导则的要求编写。

二、定员标准的总体编排

1.概述：这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。2.标准正文：它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。3.补充：这一部分包括提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。【能力要求】三、定员标准的层次划分劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。其层次编号按国家标准GB／T1．1附录E（提示的附录）示例要求撰写。四、劳动定员标准表的格式设计表的编号表的接排表格的画法表头的项目设计

表1变电站运行与维护定员标准

例：劳动定员标准表格式设计45、以下关于定员标准的说法错误的是（

）。

(A)标准正文由一般要素和特殊要素构成

(B)概述由封面、目次、前言和首页构成

(C)定员标准由概述、标准正文和补充构成

(D)一般要素包括标准名称、范围和引用标准41、以下关于企业定员管理的说法不正确的是（）

(A)合理的劳动定员能提高劳动生产率

(B)定员必须以生产效率最大化为依据

(C)劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性

(D)合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转98、为了做到人尽其才，人事相宜，进行定员时应做（

）方面的分析。（A）考勤制度

（B）用人制度

(C)

定员标准（D）工作岗位（E）劳动者基本状况42、某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用（）来计算定员人数。

(A)产量定额(B)单项定额

(C)工时定额(D)综合定额43、企业定员的新方法不包括(

)。

(A)零基定员法

(B)效率定员法

(C)运用概率推断确定医务人员人数

(D)运用数理统计方法对管理人员进行定员44、以下关于零基定员法的表述不正确的是()。

(A)零基法是以岗位劳动量为依据一切从零开始

(B)零基法主要用来测定二、三线人员的定员人赦

(C)零基法是以某一类人员人数为基础，按比例定人数

(D)零基法对工作量不饱和的岗位。实行并岗或由一人兼职蒹岗计算题某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数？计算题计算题(共1题，共18分)--200911

某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。

于是人力资源部门负责组建测评小组。首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为230工分，乙点工作时间220工分，丙点工作时间280工分。根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为60工分。此外，根据2009年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满意生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。

请根据上述资料：

（1）核算出每台设备的看管定额(人/台)(8分)

（2）核算出2009年该设备的定员人数(10分)计算题:定员数量计算1.某医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊120人次。其标准差为10人次，在保证95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数为120+1.6×10=136人次；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均时间为25分钟，医务人员除正常休息及上下班准备、收尾时间和病事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员应有多少？辅助人员和勤杂工应配备多少？

2.某纺织车间在3月份开工使用纺织机500台，每台开机班次为三班，每人定额看机为20台，出勤率为90%。请问需要多少定员人数？3.某加工企业在2007年5月生产的A产品为200件，B产品为500件，C产品为600件，D产品为200件，其工作单件工时定额分别是25、30、35、50小时，计划期内定额完成率这130%，出勤率为90%，废品为5%。计算该企业应有多少定员人数可以完成任务。第一单元：人力资源费用预算的审核第二单元：人力资源费用支出控制第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核学习目标：通过学习掌握审核人力资源费用预算的基本要求，以及审核人力资源费用预算的程序和基本方法知识要求：审核人力资源费用预算的基本要求能力要求：审核人力资源费用预算的基本程序、审核人工成本预算的方法、审核人力资源管理费用预算的方法企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。人工成本工资项目：劳动报酬总额保险福利项目：养老保险、生育保险、教育经费等其他费用：其他社会费用、非奖励基金、其他退休费用人力资源管理费用：一个生产经营周期内招聘费用培训费用劳动争议处理费用一、审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据基本要求：

1.确保人力资源费用预算的合理性。

2.确保人力资源费用预算的准确性。

3.确保人力资源费用预算的可比性。【知识要求】一、审核人力资源费用预算的基本程序首先，要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。其次，在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。检查项目是否齐全注意内外环境的变化注意国家、企业和员工的三方利益避免错误【能力要求】二、审核人工成本预算的方法（一）内外环境的变化政府文件（基、上、下三线）基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。预警线（上线）。对于生产发展快控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业劳动力市场水平：定期进行劳动力工资水平的市场调查消费者指数（二）比较费用使用趋势从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。

（三）保证企业支付能力和员工收益“算了再干”：收入－利润－成本“干了再算”：收入－成本－利润人工成本预算过程图下一年度预算当年费用预算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况预算与结算比较分析费用使用趋势预测下一年度生产经营状况46、确保人力资源费用预算合理性的参照指标不包括(

)。--63

(A)工资指导线

(B)劳动力市场价位

(C)