危机管理手册

蒙牛乳业危机管理手册一、目的为了明确在危机处理过程的责任部门及负责人，以规范危机管理的全过程，特制定本手册。二、合用范围集团企业各本部营销系统三、公共关系中心职责蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。对危机管理过程中反应迅速、体现杰出、在捍卫品牌的过程中做出重大奉献的部门和个人进行表扬，并对在危机管理过程中处理失当、给蒙牛品牌导致损失的部门与个人进行惩罚。四、总则4.1危机事件定义本制度所指的危机事件为正常运行中潜在的或突发性的，危害到企业品牌形象和业务发展等方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。重要体现形式为：（1）消费者投诉（2）媒体曝光或者意图曝光的采访（3）政府部门执法检查或惩罚（4）其他对企业品牌与市场导致重大影响的事件，例如投毒、高层人事变动导致的资本市场动乱、竞争对手进行的恶意袭击、严重的产品质量问题等等。4.2危机管理的目的危机管理是危机监测、危机防止、危机处理和危机公关以及危机经验总结与分享的全过程。4.2.1危机管理的第一目的：捍卫品牌捍卫品牌就是防止危机事件的发生，并在危机发生时进行迅速、妥善的处理，从而减少品牌因此而遭遇的风险，减少对各方面业务的负面影响。4.2.2危机管理的第二目的：建设品牌任何一种企业或组织都不也许不发生危机，妥善应对危机，不仅是一种被动的行为，更是一种积极向公众展示蒙牛“以顾客为中心、以诚信为立业之本”美好形象的过程。良好的危机处理手段，不仅不会让顾客走开，并且有也许把顾客彻底变成我们的忠诚支持者、提高品牌的美誉度。从这个意义上来说，一种好的危机管理团体，必然是一种既可以捍卫品牌，又可以建设品牌的团体。4.3危机事件分类4.3.1危机事件按照发生时间分类可分为预知潜在危机事件和不可预知危机事件：（1）可预知潜在危机事件：是指已经预知到的将对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务发展带来负面影响的潜在危机事件。（2）不可预知危机事件：是指不可预知的、突发性的对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务发展带来负面影响的危机事件。4.3.2危机事件按照内容重要性分类（内容分类表见附件1）（1）A类危机事件：是指危机程度非常严重，对蒙牛集团也许导致全局性影响，对媒体具有强烈吸引力的危机事件。（2）B类危机事件：是指危机程度较为严重、也许导致大范围影响的危机事件。（3）C类危机事件：是指危机的影响范围小、对媒体吸引力弱的危机事件。4.4危机管理团体4.4.1危机管理团体组员蒙牛集团全体员工都是危机管理团体的一分子。作为蒙牛品牌和业务的捍卫者，任何员工一旦发现可预知和不可预知危机事件，必须按照企业规定和流程上报有关部门，并配合进行危机处理和危机公关。4.4.2危机受理部门职责/负责人职责：负责危机处理的详细实行，有效减少负面影响。（1)C类危机事件：受理部门为危机发生地的都市分企业或者经销商，第一负责人为分企业经理或都市经理（无分企业的都市）。（2)B类危机事件：受理部门为危机发生地的销售中心，第一负责人为销售中心经理。（3)A类危机事件：受理部门为蒙牛集团公共关系中心。注：危机详细受理及处理流程（请见附件3：图1）4.4.3危机管理小组职责及组建原则当碰到A类危机时，由受理部门牵头召集征询部门组建危机管理小组。危机管理小组立即行动，共同制定危机应对方案（包括客户端的危机处理方案和针对媒体等外部危机的公关方案），全权布署、执行危机应对方案，在紧急状况下，经蒙牛集团总裁授权，有权协调和组织企业范围内各方资源，保证控制事态和危机应对方案的顺利贯彻执行，所有危机处理措施以危机受理部门为主来执行。4.4.4危机征询部门及职责4.4.4.1征询部门各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，对外联络中心等。4.4.4.2职责根据危机事件的紧急需求提供法律、战略资源、财务等对应的征询和服务。4.4.5危机上报集团流程A类危机事件处理完毕后，危机管理小组整顿总结汇报上报蒙牛集团总裁。危机管理过程中，若出现争议或无法协调配合的问题，或需要更大范围的支持，危机管理小组将有关问题直接上报蒙牛集团总裁，由总裁协调。在恶性的、波及到企业利益重大损失的危机状况下，蒙牛集团总裁成为危机管理小组的负责人，协调和组织蒙牛集团范围内各方资源，保证控制事态和危机应对方案的顺利贯彻执行。五、危机管理制度5.1危机事件管理负责人蒙牛全体员工5.2职责蒙牛集团全体员工都必须建立高度的危机防备意识，在工作中的每一种环节都严格遵守企业的各项危机管理规定，积极规避危机、及时发现危机、勇敢面对危机。5.3危机管理流程5.3.1危机事件管理的流程环节共分5个关键环节：（1）危机监测程序：对危机事件进行全面监测。（2）危机防止程序：包括采用危机防止的制度性措施和对可预知危机所采用的危机防止程序。（3）非媒体危机处理程序：发现不可预知危机事件，进行甄别、通报。成立危机管理小组，制定应对行动方案。实行危机处理。效果总结等过程。详细来说，就是对波及到消费者投诉、政府执法部门监督检查等方面的、不牵涉到媒体的危机事件进行妥善处理的程序。（4）媒体危机公关程序：在危机事件也许或者已经引起了媒体的反应和参与，也许会导致媒体曝光的状况下，根据受理部门提出应对方案，设计公关行动并付诸实行。（5）危机管理总结：包括有关人员撰写危机处理总结汇报、受理部门根据汇报每季度进行一次危机经验汇总和分享、以及根据实践中的新经验对危机管理机制进行完善和调整等。5.3.2危机监测程序5.3.2.1危机监测对象危机监测的对象不仅包括事件性危机，也包括媒体端危机。企业每一种部门都应当针对本部门所涉领域也许出现的危机实行危机监测。5.3.2.2危机监测流程监测：各部门对自己业务范围内也许发生的危机进行监测，发现可预知潜在或不可预知已发生危机事件，则有关部门应在第一时间(2小时内)按照流程进行通报，启动危机事件管理程序。对其他有关信息则每季度汇总一次，按照既定流程汇总于公共关系中心。总结与分析：公共关系中心每季度对汇总的信息进行分析，并根据这些状况，针对下一步的危机管理工作拿出详细调整的举措。调整与防止：公共关系中心根据分析的成果，有针对性地安排防止危机的多种措施，例如发出预警、加强有针对性的培训等等。5.3.3危机防止程序5.3.3.1危机防止程序定义指的是做好平常性危机防止工作，建立高效的危机防止规范，针对可预知危机事件在潜伏期作好防止工作都可以防止危机事件的恶化，危机防止在危机管理过程中起到关键作用。5.3.3.2可预知潜在危机防止流程通报阶段：有关部门在危机监测中发现可预知危机事件，第一时间填写危机事件通报表（见附件2）并通报有关部门。成立危机管理小组：公共关系中心召集有关受理部门组建成立危机管理小组并制定危机应对方案。公关防止：受理部门重点制定公关防止方案，准备对外统一口径及指定统一发言人。媒体监测：针对可预知潜在危机事件进行重点媒体监测，根据媒体监测成果进行深入处理。5.3.4非媒体危机处理流程5.3.4.1非媒体危机处理流程定义就是在危机事件发生后的第一时间理解危机本源，采用措施直接处理掉危机事件，有效防止危机扩散的整个工作流程。5.3.4.2非媒体危机处理流程的阶段它分为三个阶段：（1）事件通报阶段本阶段，发现危机、或者发生危机的部门应完毕如下工作：——危机事件发生的2小时内，填写危机事件通报表（见附件2），通过电子邮件或传真发送给有关受理部门。——尤其紧迫状况下，危机发现人员在第一时间口头向受理部门或公共关系中心进行通报。——就危机事件的发展进行事态亲密跟踪，随时通报事态发展状况。（2）决策及应对方案制定阶段——受理部门接到危机事件通报并经甄别后，应立即采用措施处理问题。这一过程需要在发现危机、或者发生危机的4小时（半个工作日）之内完毕。——受理部门在发现危机、或者发生危机的当日（或一种自然日）内制定明确的应对方案，为保证执行的速度，方案可以口头方式传达。每个危机受理部门组员都必须对危机事件的管理负责究竟。假如发现危机事件24小时内没有进展，必须积极推进。（3）危机应对方案实行阶段——危机应对方案出台后最迟需在2小时内全面实行。——应对方案实行由受理部门统一布署。其中，规定发生危机的有关部门应直接参与危机事件处理，并由受理部门启动媒体危机公关程序。——进入非媒体危机处理程序后，受理部门就危机事件的发展态势进行跟踪，随时向有关部门通报发展状况，并在一种工作周内小结危机处理状况。——假如在一种工作周后，危机处理不能到达理想成果，或者危机事件仍然存在，受理部门应重新评估目前的危机状态，决定与否修正方案，重新布署实行，直到危机事件妥善处理。5.3.5媒体危机公关流程5.3.5.1媒体危机公关流程定义组织的公共关系人员运用公共关系学原理，通过有效的公关手段，减少危机负面影响的扩散，并与公众保持良好的友好度，规避品牌风险。这中间的关键工作，就是妥善应对各类媒体对危机事件的关注和参与，积极寻求与媒体的正面沟通，争取媒体的理解与支持。5.3.5.2媒体危机事件分级及公关方略媒体危机公关方略的制定，取决于对媒体危机公关环境的甄别。一般而言，基于媒体危机事件的内容重要性和媒体分级，可分为三种情形，各自应对方略不一样（1）轻度危机（蓝色危机）B、C类内容的危机事件有也许在二、三级媒体上进行报道。（各事业部公关人员和媒介人员并肩作战，协同处理。）方略：对于此类危机的处理，首先应由当地分企业经理或都市经理与媒体进行迅速的单独沟通，针对出现危机的情节或方面，对媒体作出完整、诚恳的解释，将危机消除在萌芽期。另一方面，受理部门应当亲密注意事态的发展，在合适时刻坚决介入，切断危机也许向其他媒体传播的途径。（2）中度危机（橙色危机）A类内容的危机事件有也许在二、三级媒体上报道，或B、C类内容的危机事件也许在一级媒体上报道。方略：对于此类危机的处理，除做出与上述轻度危机对应的处理外，受理部门的工作重点，应放在防止其他媒体尤其是二、三级媒体的跟进采访上。（3）重度危机（红色危机）A类内容的危机事件也许在一级媒体上报道，并且其他媒体也在保持高度关注。此类危机发生时，事态演变非常快，如不能坚决应对，将也许导致品牌的劫难性损失。（公共关系中心和品牌管理中心指导并且参与应对处理）方略：——首先应采用坚决措施，在第一时间与该媒体高层领导进行诚恳沟通，防止该媒体的报道，从而防止事态的深入恶化。另一方面，针对危机尽快公布有关蒙牛非常积极的、有建设性的新闻，在有关媒体上尽量多地进行传播。。——根据状况需要，正式申明、媒体沟通会等措施可以迅速实行。5.3.5.3媒体危机公关的必要准备启动媒体危机公关程序，在蒙牛团体内部要做如下准备工作：（1）在危机出现前，对外，有关部门按照蒙牛集团的精神，加强与媒体的合作，建立良好的媒体沟通渠道和健康的媒体关系，对内则应有完善的危机管理制度和培训。（2）当危机事件出现，准备好统一的对外发言方略，制定FAQ（常见问题回答）。（3）指定企业统一的发言人，授权其对危机的问题进行解释和论述,并设置专人或专线电话，配合发言人处理媒体采访需求，在非工作时间也应设置媒体可以联络到的电话或其他联络方式。（4）针对危机问题准备必要的新闻背景资料，以备媒体索取。六、危机事件管理的基本原则（1）及时沟通、重视防止全体员工、尤其是直接参与危机管理团体的员工应提高危机意识，及时发现潜在风险，并协同把这些潜在风险进行化解。在危机事件发生时，及时的信息沟通更是采用妥善对策的必要条件。（2）迅速反应、分工合作对发生的危机事件，各级危机管理的负责人应尽快作出分级判断，迅速启动有关非媒体危机处理流程或制定媒体危机公关方案。为了兼顾效率与成本，必须贯彻实行严格的分级应对制度，由对应的层级为主应对某一类型的危机。与此同步，协助进行危机处理的其他部门和层级的人员，都应当全力以赴、争分夺秒地处理每项有关工作，在诸多状况下，短时间的延迟往往会导致危机的爆炸性扩散。（3）统一口径、严厉纪律：在所有危机事件发生时，危机管理负责人应迅速制定统一口径，明确对外统一信息披露的接口，保证危机期间对外信息传播的高度一致，任何人接到媒体问询，均应转由统一接口回应。（4）重视总结、举一反三要充足重视危机事件后的总结、分析工作，首先举一反三，处理危机所暴露出来的内部问题，另首先要对在危机实践处理过程中所积累的经验、教训进行总结和分享，提高整个队伍应对危机的能力。七、危机管理奖惩制度蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。对危机管理过程中反应迅速、体现杰出、在捍卫品牌的过程中做出重大奉献的部门和个人进行表扬，并对在危机管理过程中处理失当、给蒙牛品牌导致损失的部门与个人进行惩罚。详细奖惩措施如下：（1）任何部门、区域、员工在发现危机或危机隐患时，必须在2小时内按照危机管理制度的规定上报到指定部门。状况尤其紧急时，可先通过电话进行口头汇报，12小时内将书面材料逐层上报有关部门。（2）在危机处理过程中，各有关部门要严格遵照规程、积极、迅速进行危机处理。不得互相推诿、迟延回避。（3）对不受理、不按规定及时上报、不积极配合其他部门进行危机管理工作，从而导致媒体曝光或其他重大损失的部门负责人与直接负责人，处以500——5000元不等的罚款，情节严重者，公共关系中心将上报集团进行处理。同步，公共关系中心还将通过蒙牛OA平台、《蒙牛足迹》等渠道，在集团内部予以通报批评。（4）对在危机管理工作中信息反馈及时、工作积极迅速，成绩突出、协助集团防止了重大的品牌与经济损失的部门负责人与员工，公共关系中心将视情节予以1000——10000元的奖励，并通过蒙牛OA平台、蒙牛足迹等渠道，在集团内部进行通报表扬。附件:1.危机事件内容分类表2.危机事件通报及处理表3．危机管理操作流程三月六日附件1：危机事件内容分类内容级别危机事件受理部门征询部门A类（危机程度非常严重，对蒙牛集团和各事业部成全局性影响，对媒体具有强烈吸引力的危机事件）集团重大经营、财务及管理危机：1、财报公布：业绩下降、某项业务明显下降。2、重大财务支出引起的危机。3、业务变更带来的负面影响：合资、收购、吞并、资产重组、重要业务合作信息。4、其他与企业业务有关构成明显负面影响的信息危机管理小组集团各事业本部、中心、室重大产品危机：1、大批量召回。2、恶性事件。3、国家有关部门进行严厉查处危机管理小组及销售中心或客户所在都市分企业各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，公共关系中心，对外联络中心等缺乏危机意识引起的重度危机：泄密、与事实不符、评论敏感事件或竞争对手危机管理小组集团各事业本部、中心、室重大人事危机：企业高层管理人员或董事会组员变动、大规模裁员引起的危机危机管理小组集团人力资源中心信誉危机：承诺无法兑现危机管理小组承诺部门重大法律危机危机管理小组各事业本部市场部、质量管理中心、法务中心外部环境变化引起的危机：1、不可抗力。2、政策法规。3、关键竞争厂商积极挑衅。4、股市、合作伙伴、客户等剧烈变化危机管理小组各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，公共关系中心，对外联络中心等B类（危机程度相对较为严重、对蒙牛的某一区域市场也许导致影响的危机事件）特殊产品危机：1、省级或区域较大政府部门进行查处。2、多种消费者对同一产品问题进行投诉，也许酿成较大的社会影响各事业本部营销系统和营销中心各事业本部的销售部、市场部、研发部、技术管理部，质量技术管理中心，法务中心，总裁办公室，集团营销中心，董事会办公室，公共关系中心，对外联络中心等媒体恶意袭击：1、少数媒体从业人员以寻求利益为目的，进行以曝光相威胁的采访。各事业本部营销系统和营销中心集团营销中心、法务中心等C类（危机的范围只局限在一种局部市场对媒体吸引力弱的危机事件。）服务危机：服务不满引起的投诉类危机事件危机发生所在都市分企业或经销商及都市经理公共关系中心、对外联络中心和各事业本部销售中心、销售部、市场部、法务中心等一般产品危机：1、单个产品质量等投诉问题。2、终端都市政府部门进行的查处危机发生所在都市经销商、都市经理公共关系中心、对外联络中心和各事业本部销售中心、销售部、市场部、质量技术管理中心、法务中心等附件2：危机事件管理表1阐明：一种危机自发生到处理结束，所有状况都需填入本文献的表一至表三中。（1）危机发生的第一时间，即口头告知该类危机受理部门。危机发生两小时内，必须将表一填写完上报至对应的受理部门。（2）危机处理过程中，各级主管决策及整个实际处理过程，及时填入表二。表二每三天上报一次，上报给对应的受理部门。（3）危机处理结束后一日内，将表一、表二、表三所有填写完整提交至对应的受理部门。。（4）表四由该危机负责人的上辖一级主管人员填写。（5）表四应在收到表三后的3个工作日内填写完并发到此危机事件处理的第一负责人。表一：危机状况通报发生时间：（预警但未发生不必填）