联想集团erp成功案例分析联想实施ERP系统案例分析

联想集团erp成功案例分析_联想实行ERP系统案例分析没有以ERP为关键的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一种关键竞争力之一。如下是店铺为大家整顿的有关联想集团erp成功案例分析，给大家作为参照，欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇18月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实行成功。联想集团ERP项目的成功不仅发明了中国IT行业在ERP项目中的第一，也发明了一种新的Legend(传奇)。面对获得的成绩，每一种参与项目实行的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实行：“ERP系统的实行与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不仅提高了联想的关键竞争力，也为联想搭建起了一种符合企业长远发展的信息化平台”。联想项目实行背景简介：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。里联想由几种人、投资十几万人民币的小企业发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所获得的成绩不能不说是惊人的。不过企业“惊人效益”却是在管理严重滞后的状况下到达的。企业需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不停前进的动力。另首先，联想集团的业务范围也相称广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相称的技术实现手段来协助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完毕上述使命。在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实行协助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在通过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAPR/3系统)，同步SAP中国提供部分征询力量，参与联想集团ERP项目实行。联想项目实行过程回忆：联想集团ERP项目的实行方案最初确定为以对业务流程进行循序改善的方式进行。先利SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势深入优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的状况，做深入的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐渐推进。项目实行措施采用德勤提供的FastTrack实行措施，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。基于这样的考虑我们将第一阶段的实行范围确定在：在北京建立并实行关键系统。设计、配置、测试关键系统，使其100%符合北京的规定，80%-90%符合联想任何平台和分企业的规定，70%符合香港的规定。为联想内部的代理和系统集成业务实行FI、CO、SD、MM关键系统;为自有品牌的联想电脑业务实行FI、CO、SD、MM和PP的关键系统。估计在13–14个月内完毕上述工作。n案例分析联想为何要实行ERP1、企业竞争力提高需要信息化支持联想实行ERP之前，存在业务员不能及时理解库存信息，签了协议不能交货的状况，不仅丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，导致长期积压的状况。企业市场化机制、客户满意度提高、管理成本的减少、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。2、信息化能加强管理和控制联想实行ERP之前，在98年整年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点导致亏损。3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一种统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这样多的层级和环节，怎能保证没有“假”和任何“纰漏”呢?4、信息化带来真正的市场化联想实行ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端精确掌握前端信息，既能迅速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为顾客“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。联想在实行ERP过程中碰到的问题和处理方案实行ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为关键，根据企业运行需求而定制的管理信息系统;96年，与北京利玛企业合作实行了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不停添加新模块。问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实行ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本减少、供货时间缩短、对客户和市场需求反应迅速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。不过，实行ERP也存在较大风险，企业现行的管理措施与现代管理思想与否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。处理方案：树立宏伟发展目的—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理措施。问题2：选择何种方式实行ERP实行ERP不仅是一种技术问题，同步还是一种管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。处理方案：联想考虑到企业正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购置成熟的ERP产品。联想采用国外企业实行ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、征询顾问企业共同为客户完毕系统实行服务。SAP企业是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务处理方案供应商，产品功能成熟，尤其是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，并且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实行措施论。问题3:98年11月起实行ERP一期，4个月后没有成效。危机一：联想内部认为ERP只是一种软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推进业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化主线没有措施深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤征询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。处理方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团体，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理既有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。问题4:所有采用SAP流程，也许对联想内部管理模式变化很大。SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它自身包括着许多优秀的管理流程。SAP企业也花了六个月的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的既有成熟管理措施有机地与既有系统进行了整合。不过联想企业有一套很成熟的财务管理系统，如所有照搬SAP流程，也许不合用联想现行业务特点。处理方案1强化沟通;2.发明性处理实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐渐优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置既有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。n实行效果衡量ERP成功实行的原则¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以到达资源运用的协调;通过整合使业务各环节资源的运用效率得到提高。按照这个原则可以认为联想的ERP项目是成功的，由于通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。据记录，ERP系统正常运行后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增长到314件，集团结账天数从30天减少到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本减少，企业利润大幅增长。到达的目的在第一种层面上:实现了信息系统的集成性、精确性和实时性;在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。实行成功的关键1.联想集团高层领导的重视。2.战略目的的制定与调整也是项目成功实行的关键。3.充足证明了联想文化的力量。4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。5.归功于联想成熟的管理机制和基础，尤其是在人才和资金方面的雄厚积累。n案例总结管理信息系统是企业生存与发展的关键管理信息系统重要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，到达信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同步，优化企业流程，减少各个环节流转成本，加紧资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性规定的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。1、使财务管理真正成为企业管理的关键信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精确四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在如下方面获得明显的效果：库存资金减少15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率减少到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用减少5%左右;利润增长5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去处理管理中的实质性问题。三是可防备风险，保证给库存提供真实的价值，防止库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。2、推进服务创新，提高客户满意度通过构建客户信息数据库，顾客每次访问都被记录下来，客户的每次购置行为也被记录下来，企业在接到客户征询电话时，随时可调阅该名客户购置及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统积极向客户理解购置需求及对产品和服务的满意度。3、提高企业效率，营造新型的企业文化通过信息化、无纸化办公，简化流程，节省成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。4、提高风险防备能力，提高企业关键竞争力信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是可以减少决策中的不确定性和风险，支持组织构造和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的关键竞争力。联想集团erp成功案例分析篇28月15日北京报道：经历了长达20个月的日夜加班后，联想集团终于能在今天正式宣布：国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实行成功。今天联想上下体现得很激动，据ERP项目的系统软件提供商SAP企业和征询顾问德勤企业评价，ERP实行难度非常之大，成功率在国际上也不到20%。联想集团副总裁李勤说，联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加紧、财务指标向好。实行ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天;加班人次从70降到了7;出报表由30天降到了12天。假如下一步在全球各分企业都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。详细体现：一是实现了信息系统的集成性、精确性和实时性;二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。据简介，由于中国企业与市场经济长期脱节，企业运作的规范化、国际化先天局限性，而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段，这就使国内企业接受起来十分困难，实行难度也就更大，因此，当1998年11月9日联想宣布要上ERP项目时，诸多业内人士主线不相信联想能成功。今年1月5日，联想ERP正式上线并行;2月14日，新系统独立运行;5月8日，ERP再导致功。(记者王秀)从1998年11月9日ERP项目正式启动到1月5日成功上线，400多种日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐渐掌握了ERP的实行规律，胜利地拿下了这场"攻坚战"。不过联想ERP的实行并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的，经历过的拿出来与大家分享。1。真正的"一把手工程"在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，认为工作由下面一种部门推进就行了，对下面反应出来的问题，按他们的意见说几句，甚至"发发火"也就够了。而实际上，对于联想这样一种以业务为导向的企业，单一考核指标体系推行数年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是"发火"不能从主线上处理问题，高层必须从主线上重视项目。这种重视并不是规定最高层事事到处都亲力而为，而是规定他们从内心深处关怀项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提高全企业对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。一把手工程的贯彻取决于认识过程。ERP项目前期，高层领导就表达出积极的支持态度，"要人给人，要钱给钱"。直至项目后期，高层领导的作用伴随对项目目的，实行难度，谁是实行主体，需要什么资源等认识上的逐渐清晰化，详细化，贯彻在了从何角度，怎样入手，怎样组织等一系列可操作的措施上。一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目详细的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不一样阶段，确定不一样的介入程度。假如在项目初期就规定高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以运用绝对权威来调动和协调企业各方面力量推进项目的实行。ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最终期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完毕，只有调动全企业的资源全力投入，才能保证项目的顺利完毕。在这个非常关键的阶段，企业召开了集团执委会所有组员及子企业重要领导参与的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决策，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。一把手工程要有切实有效的贯彻机制。在ERP项目实行的前期和后期，推进力度截然不一样，其中的原因除了对项目自身的认识加深外，切实有效的贯彻机制是其中最重要的一种原因。例如每周一次的ERP项目关键领导小组例会，效果就尤其明显。一把手主持例会的重要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并贯彻到各级业务负责人的详细工作中;二是通过制度化的贯彻措施，也使一把手对项日的认识不停加深，便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，保证了业务的积极有效参与，以及协调和决策，处理关键和棘手的实际问题。"一把手工程"详细可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人均有责任;三是领导主持实行的全过程。2。业务部门主导把ERP当作一种技术项目来实行是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合企业业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和关键竞争力的重要构成部分。要进行业务流程重组，IT是必要的手段，由于业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;不过IT人员无法决策流程的规范和优化与否适合业务的需要，不是也不也许是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务，有决策能力，且有权威性的业务骨干积极参与。各方面对项目实行规律的认识程度不一样，尤其是企业高层和业务人员对实行规律的认识需要一种过程，导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导，业务人员站在局外的艰难局面。因此，随即进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点，业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合，才使项目真正走上正轨。业务部门是信息系统的最终使用者，要与IT部门作为一种有机的整体来推进项目，并且业务部门更应成为项目的主导者。3。培训，培训，再培训知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设获得实效的保障。在ERP系统实行之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统怎样操作，是怎么一回事就可以了。其实否则，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，尚有术语，例如SAP的R/3系统中的工厂概念，你就要理解什么是工厂，财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差异。SAP的工厂定义跟我们老式意义的工厂是不一样样的，不只是有生产，制造就叫工厂，SAP的工厂定义要更复杂，只要有销售，存货这样的部门就叫工厂，是利润中心下面的一种模式，要有成本核算，就要有工厂。而这些术语假如不懂的话，那么系统的应用就很困难了。之因此像SAP，SIEBEL等企业的系统软件能支持这样多家企业的运作，就是它把诸多企业运作的东西抽象出来了，然后再结合企业的详细状况详细化，个性化。但假如你不懂得抽象的概念，你怎么做到个性化，光依托顾问是不行的。顾问是非常理解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。此外系统大了，波及到人与人之间的合作，光让一种人操作，他也不清晰怎样操作，什么时候操作，什么权限操作，这还是不行的。4。"有话好好说"ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组，没完没了ERP，横批是"有话好好说"。联想ERP实行是对项目组组员的精神，意志乃至体力的考验，有效的项目管理和鼓励措施，是ERP项目能否成功的基本保障。这里的项目管理措施不能完全照搬顾问企业所提供的措施，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问企业提供的项目管理措施基础上，加入联想的"管理三要素"的关键思想，形成了联想特色的ERP项目管理措施。(1)搭班子。重要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实行各方都能接受的权威领导，能有效推进各方面力量;可以做到对项目意义有深刻的认识;能积极把握项目进展，关键问题和重大转折;能积极投入足够的精力。项目总监不一定非要具有专业素质和有关知识，但一定能制约项目实行的主体;二是项目经理的人选，项目经理是项目班子的一把手，大型管理项目对班子一把手的德，才均有更高的规定。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目，要处理管理与业务的冲突，必须有极强的大局观，奉献精神及责任感。一把手与否公正，与否具有大局意识及胸怀，是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长，他们同项目经理构成项目实行队伍的领导班子，班子组员各有分工，侧重，但也是一种层次分明，功能互补的整体。班子确定了，就要有明确的议事决策程序和决策贯彻推进程序，这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。(2)定战略。制定ERP项目的战略目的时必须从企业的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要，项目的推进力度会大打折扣，当然也要同企业长远的目的相结合。联想实行ERP与企业未来的体制，进入500强的战略目的有直接关系。事业部体制规定业务上规范统一，决策及时高效，这就需要企业具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实行目的与企业的长远发展战略目