预算绩效考核指标设计doc

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贾卒《全面预算管理实践》预算绩效考核指标设计doc实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）中国连锁培训网11.3预算绩效考核指标设计预算在编制时就要以平衡记分卡为依据.因为企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用.采用平衡记分卡考核预算执行情况时，把每个单位都分为责任中心，按照具体责任划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心。根据预算与经营管理相结合，预算与业务相结合,预算与平衡记分卡相结合的原则,平衡记分卡考核指标由预算委员会组织人力资源部等相关部门共同制定,进行指标分解，并与效益挂钩.平衡记分卡的设计包括四个方面:财务方面、顾客方面、内部流程、学习成长。这几个角度分别代表企业三方主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略目标相一致。其中每一个方面,都有其核心内容：1、财务方面:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、每股收益、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金净流量，以及董事、管理层与员工的报酬增长率等。2、内部流程:参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数,对CEO及高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况,制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。3、顾客方面:管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标.客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。为管理层提供的建议数量,与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度)，通过各种渠道（会议、访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数,社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。4、学习成长:它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素.平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。董事会成员的教育程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合.一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面.平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架.根据因果关系,对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。管理案例9-1卓越公司预算绩效考核指标的设计每月在公司组织召开经营业绩考评前,各责任人必须及时整理编辑好月度工作计划、总结及本人和下属的KPI表提交人力资源部，并作好在会上发言汇报的准备。上级确认下级的KPI是每月的重要工作，因为KPI就是上级和下级对当月重要工作的一致认同。在设计KPI表时把关键绩效指标分为业绩指标和管理指标二类，业绩指标一般包括财务、顾客、内部业务流程指标，管理指标一般包括内部管理流程、员工学习与成长指标。以下是20××年3月份各部门责任人的KPI设计表。岗位:营销部经理（杨达生)关键绩效指标（KPI）考核标准权重计算方式得分考核依据自评考评业绩指标销售额达成按3月预算目标2132万元，实际完成万元，完成率。按月考核，按季计总分20季度实际销售额/季度预算销售额＊100%，低于80%不得分，高于80％按比例得分财务数据回款额达成按公司合同规定及时回款，每月按销售应回款额3%收回。应收款余额不得超过预算的800万元10实际回款数/应回款＊100%，余额超过800万元不得分，回款额低于80%不得分，高于80％按比例得分财务数据毛利率毛利率59％，不得低于此预算比例10毛利率低于50％不得分,高于50%按比例得分财务数据营销部净利润按3月预算目标1709万元，实际完成万元，完成率.按月考核，按季计总分25完成比率低于80％不得分,高于80％按完成比率得分财务数据费用率费用率15.00％，不得高于此预算比例5费用率高于15.00％不得分财务数据管理指标及时上报月工作计划/总结,按时完成工作计划每月3日前整理编辑好提交人力资源部，准备经营业绩考评会汇报.每月按上级签字同意的计划完成工作10未按时提交月工作计划/总结,考核总评分为0分。每少按时完成一项工作扣1分，没有借口。人力资源部当月重要工作完成当月开经营业绩考评会时上级指定的2项重要工作10少完成一项扣5分上级检查对下属协调指导与绩效检讨每周按时召开部门总结改进会，检讨周列示的工作完成情况，每月底按时召开部门绩效检讨会议，改进经营管理存在的问题。做会议记录10未提交全月会议记录扣5分，未提交下属的KPI考评表给人力资源部核查，扣5分人力资源部考核总评分100直接主管签字:人力资源核查:被考核人确认：岗位：生产部总监（叶楠)关键绩效指标(KPI)考核标准权重计算方式得分考核依据自评考评业绩指标生产计划产量达成每月按生产计划，按时、按量、按质完成，产量达成率100％。20完成率小于90％不得分,完成90％分以上，按比例得分财务数据成本控制按年度预算成本率必须低于40。00%。3月按预算852。8万控制成本，不得超过。10成本率高于40%不得分，每低于1%得5分，共计10分。财务数据产品质量合格率产品出厂合格率达到99％，每月无较大质量事故20产品合格率达不到99%，投诉一次扣10分.出现较大质量事故一次扣10分。重大事故考核总评分为0。财务数据安全生产要求生产部各车间、各工序人员一定要按工序操作生产.每月无一般生产事故(导致受伤、或金额在5000元以上的损失）。确保无重大事故。20出现一般生产事故一次扣10分，重大事故考核总评分为0.财务数据管理指标及时上报月工作计划/总结，按时完成工作计划每月3日前整理编辑好提交人力资源部,准备经营业绩考评会汇报.每月按上级签字同意的计划完成工作10未按时提交月工作计划/总结，考核总评分为0分。每少按时完成一项工作扣1分，没有借口.人力资源部当月重要工作完成当月开经营业绩考评会时上级指定的2项重要工作10少完成一项扣5分上级检查对下属协调指导与绩效检讨每周按时召开部门总结改进会,检讨周列示的工作完成情况,每月底按时召开部门绩效检讨会议,改进经营管理存在的问题。做会议记录10未提交全月会议记录扣5分，未提交下属的KPI考评表给人力资源部核查，扣5分人力资源部考核总评分100直接主管签字：人力资源核查：被考核人确认：岗位：采购部经理（肖丽英)关键业绩指标（KPI）考核标准权重计算方式得分考核依据自评自评业绩指标商品供货按必备商品目录供货，每月要求达到100%。10达成率不到95％不得分,95％以上按比例得分.财务数据存货周转率库存周转天数小于30天.10达成率不到95%不得分，95%以上按比例得分.财务数据存货资金占用率存货资金占销售的比例，该预算资金占用率29％.20存货资金占用率每超过1％扣10分。财务数据采购计划的达成率按当月采购计划，要求达到100%完成。10达成率不到95％不得分，95%以上按比例得分。财务数据原材料采购成本不得超过预算，预算原材料采购成本占销售的比例为20%20预算采购成本占销售的比例每超过1%扣10分。财务数据管理指标及时上报月工作计划/总结，按时完成工作计划每月3日前整理编辑好提交人力资源部，准备经营业绩考评会汇报.每月按上级签字同意的计划完成工作10未按时提交月工作计划/总结，考核总评分为0分.每少按时完成一项工作扣1分，没有借口。人力资源部当月重要工作完成当月开经营业绩考评会时上级指定的2项重要工作10少完成一项扣5分上级检查对下属协调指导与绩效检讨每周按时召开部门总结改进会,检讨周列示的工作完成情况，每月底按时召开部门绩效检讨会议，改进经营管理存在的问题。做会议记录10未提交全月会议记录扣5分，未提交下属的KPI考评表给人力资源部核查,扣5分人力资源部考核总评分100直接上级签字：人力资源核查：被考核人确岗位:人事部经理（李盛丽）关键业绩指标（KPI）考核标准权重计算方式得分考核依据自评考评业绩指标绩效考核组织各部门绩效考核,做好绩效考核指标核查。每月召开经营业绩考评会前,按时收集相关资料，做好会前准备。会议记录，会后跟踪检查各部门的执行与考核情况20会前准备未完成扣10分，会后跟踪检查未做扣10分总经理办公室检查招聘与培训根据各部门用人申请到位时间安排招聘，按岗位要求完成.培训按月做计划，每月进行培训,有记录。15招聘未按要求完成扣10分,培训未按月计划要求完成扣5分.总经理办公室检查提报处理内部提报见及时报总经理办公室批复,处理结果及时反馈；及时起草各种方案；收发、处理公司文件，妥善保管文件资料,完整存档。10未及时报批，每次扣5分;未及时反馈处理结果扣每次5分；总经理办公室检查行政管理考勤、安全、卫生、环境、等按周例检，发现问题及时做出整改方案及处理.10不及时一次扣除5分，每周例检查表人事事务管理及时办理员工入、离职手续社保及外部相关工作联系，如每年证照到期，必须当月年检清楚，项目申报要及时、全程跟踪5未及时办理一次扣除5分总经理办公室检查信息管理发现网络病毒、软硬件问题及时处理，确保信息资料不泄密，确保服务器数据文件不丢失。10未及时处理每次扣5分，数据丢失、信息资料泄密扣除10分。总经理办公室检查管理指标及时上报月工作计划/总结，按时完成工作计划每月3日前整理编辑好提交人力资源部，准备经营业绩考评会汇报。每月按上级签字同意的计划完成工作10未按时提交月工作计划/总结，考核总评分为0分。每少按时完成一项工作扣1分,没有借口。总经理办公室检查当月重要工作完成当月开经营业绩考评会时上级指定的2项重要工作10少完成一项扣5分上级检查对下属协调指导与绩效检讨每周按时召开部门总结改进会，检讨周列示的工作完成情况，每月底按时召开部门绩效检讨会议,改进经营管理存在的问题.做会议记录10未提交全月会议记录扣5分，未提交下属的KPI考评表给人力资源部核查，扣5分总经理办公室检查公司各部门KPI核查、绩效检讨与改进每月底对各部门KPI核查,进行绩效检讨。10提交绩效检讨报告和KPI核查表，未做扣除全分KPI核查签字考核总评分100直接上级签字：人力资源部核查：被考核人确认：岗位：财务部经理（万志高）关键业绩指标(KPI）考核标准权重计算方式得分考核依据自评考评业绩指标经营业绩分析报告每月业绩考评会前三天，撰写《经营分析报告》提交总经理办公室20未按时提交总经理办公室不得分总经理办公室产品成本控制每月对原料进、领、存等单据及时审核，及时账务处理，确保数据准确、真实、有效，产品成本控制在占销售的比例40.00％以下20成本占销售的比例每超过1%扣10分财务数据总费用控制总费用率不得高于预算比例(见预算表）20总费用率每超过1％扣10分财务数据提供财务数据每月3日前提供各项财务数据（KPI考核所需相关数据）10数据提供不及时每项扣5分财务数据管理指标及时上报月工作计划/总结，按时完成工作计划每月3日前整理编辑好提交人力资源部，准备经营业绩考评会汇报。每月按上级签字同意的计划完成工作10未按时提交月工作计划/总结,考核总评分为0分.每少按时完成一项工作扣1分，没有借口。人力资源部当月重要工作完成当月开经营业绩考评会时上级指定的2项重要工作10少完成一项扣5分上级检查对下属协调指导与绩效检讨每周按时召开部门总结改进会，检讨周列示的工作完成情况，每月底按时召开部门绩效检讨会议,改进经营管理存在的问题。做会议记录10未提交全月会议记录扣5分，未提交下属的KPI考评表给人力资源部核查，扣5分人力资源部考核总评分100直接上级签字：人力资源核查：被考核人确认：阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作;三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系:制定制度、流程,提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条:参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条:客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断;第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条:指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效.考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成,具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。二、考核的形式1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式;2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核,突出个人发展指导.三、考核的流程及操作方法1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法1．1流程图：上级/下级/各部门负责人考核打分发展/培训目标建议结果运用绩效面谈结果审批和调整挂靠部门考核结果综合评价和反馈意见述职陈述年终总结和计划上级/下级/各部门负责人考核打分发展/培训目标建议结果运用绩效面谈结果审批和调整挂靠部门考核结果综合评价和反馈意见述职陈述年终总结和计划1．2年终述职制1。2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职.述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后,还需就其他人员的问题和质疑进行答辩.述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表(如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职)；1。2。3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分,评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；1．3年度考核成绩:个人年度考核成绩=直接管理部门年度考核成绩＊50％+职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩＊20%+个人述职考核＊30％；1．4直接上级综评：根据上述评估内容,提出综合评价和反馈意见；1．5结果考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核1．6绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况,由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；(附表三）1．7人力资源部门归档管理和结果运用。2．五级以下员工年度考核流程及操作方法核算奖金系数2．1．年度考核流程图:核算奖金系数业绩总结绩效改进资料归档绩效面谈结果审批业绩总结绩效改进资料归档绩效面谈结果审批复核终评上级初评个人自评部门年度考核部门年度考核2．2操作说明:2。2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》(附表二）业绩评估部分,详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2。2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评2。2。3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因2。2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分(工作业绩、工作表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见2.2。5结果审核:由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者,需附书面说明；2。2。6绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈,低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;2。2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人力资源部（人事行政部）统一归档，人力资源部(人事行政部）评估考核效果，跟进绩效改进.3．考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩:个人年度考核成绩=个人年度考核得分＊80％+部门年度考核得分*20％第二条：部门年度考核考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度结束前后两周内，根据人力资源部的统一部署实施三、考核形式：考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核.四、考评人：考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。第三条：个人季度考核一、季度考核时间：季度考核时段以每个自然季度计,每次考核实施在季度结束前后一周内完成；二、季度考核的方式:个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标,进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。三、考核流程及操作方法:1．季度考核流程图：结果审批结果反馈及确认绩效面谈绩效改进资料归档核算薪资个人填写述职报告综合评价复核终评上级初评结果审批结果反馈及确认绩效面谈绩效改进资料归档核算薪资个人填写述职报告综合评价复核终评上级初评个人自评部门绩效考核互评部门绩效考核互评2．操作说明：（附表四:个人季度考核表）2．1个人填写《述职报告》（附表五），季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据,《述职报告》不作评分；2．2自评:员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成2．3初评：直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90％以上或70%以下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，2．4终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90％以上或70％以下，必须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成2．5结果由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性,并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整,调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成2．6考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者)以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者,可选择面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后,员工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成2．7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部（人事行政部）,由人力资源部(人事行政部)核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1．个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准2．个人最终成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩=部门得分*50％+个人得分＊50％5级以下:个人季度考核总成绩=部门得分＊20％+个人得分＊80％第四条：部门季度考核考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及具体操作：1．集团/大区各职能部门、行业管理部门1．1考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；1．2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门互评表》（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下,必须加注评价说明；1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70％，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30％，均依平均分计算。2．经营/项目由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》（附表七）.考核中有重点特殊事项或该项评分在90％以上或70％以下，必须加注评价说明；第六章特别规定第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程.条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次),但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案,经审批后执行。第四条：员工在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行,分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责;第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准第七章考核授权第一条：管理集团、大区一、总监（2-3级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会执行委员进行最终评核;二、经理级人员（4级和5级)：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。第二条：项目公司/经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司经理进行初步评核,总监进行最终评核.三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最终评核。第八章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量,促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果,管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要,共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第九章考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性,每位被考核人,在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时,可以向决策委员会(通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；第二条：处理流程:决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；第十章结果管理第一条：归档绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部(人事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；第二条：季度考核结果运用一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体现,第一、二月不作扣减.如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额;二、员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资,但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励；三、核算公式:该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数－［(绩效工资基数－员工月实得绩效工资）×3]绩效工资基数：5级（含）以上人员、营销人员:绩效工资基数=总薪酬*40％其余人员：绩效工资基数=总薪酬＊30%；季度考核系数：5级及以上：考核系数=（部门得分*50%+个人得分*50％）/0。95级以下:考核系数=（部门得分＊20%+个人得分*80％)/0。9员工月实得绩效工资＝绩效工资基数×当季考核系数第三条：年终考核结果运用:年度绩效系数应用:作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。年度绩效系数（I)的核算:由个人季度最终成绩(与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后)、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；2．个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数3．员工年度绩效系数计算公式：I={四季度平均成绩（与部门挂钩后的）＊40+个人年终成绩(与部门挂钩后的）*60％+加扣分（表彰或处分）｝÷100第十一章处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查,在部门内部作检讨:在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的,将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误(未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的,将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外,管理者本人当季度绩效工资延迟发放.第六条:处罚实施以上处罚由人力资源部（人事行政部)检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第十二章附则1、本规定解释权归决策委员会；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。预算员年度第季度绩效考核表被考核人所在部门岗位考核区间序号项目考核内容考