【格力电器成本管控问题探究13000字（论文）】

格力电器成本管控问题探究目录TOC\o"1-3"\h\u29194第1章绪论 1148431.1研究背景与意义 1203621.2国内外研究现状 1301831.2.1国外研究现状 1361.2.2国内研究现状 246451.3研究思路与方法 240701.3.1研究思路 2270111.3.2研究方法 322912第2章相关概述及理论基础 4293722.1相关概念 431672.1.1成本控制的含义 4278122.1.2成本控制的特点 4278312.1.3成本控制的内容 5206172.2相关理论基础 5258282.2.1价值链理论 5257442.2.2作业成本法理论 6314292.2.3战略成本控制理论 622051第3章格力集团成本控制现状 843553.1内部价值链成本控制现状 8175783.2外部价值链成本控制现状 823381第4章格力集团成本控制现存的问题分析 10100144.1内部成本控制现存的问题 10261934.1.1研发成本高 1028834.1.2销售成本高 10220804.1.3采购成本偏高 11254724.1.4生产作业成本高 11240764.2外部成本控制现存的问题 121784.2.1供应商层面 12139044.2.2竞争对手层面 12326284.2.3顾客层面 1324063第5章格力集团基于价值链的成本控制改进措施 14278155.1内部价值链成本控制改进措施 14310495.1.1研发环节改进措施 14172195.1.2采购环节改进措施 1422145.1.3生产环节改进措施 15137565.1.4销售环节改进措施 16166825.2外部价值链成本控制改进措施 1619195.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施 16226755.2.2基于竞争对手价值链成本控制改进措施 1780135.2.3基于顾客价值链成本控制改进措施 1727312结论 19386参考文献 20第1章绪论1.1研究背景与意义近年来，中国顺应世界发展的大潮流，我国各个方面都在逐步向国际化看齐，更多的人选择下海经商，中国也涌入了越来越多的外商，自然而然的企业间的竞争就日益凸显出来。中国虽然地大物博，但近些年来资源短缺的情况加深，导致产品的材料成本持续上升，另外，劳动力成本也在逐年上升，导致企业的利润空间越来越小，因此，对成本的控制就成了重中之重。在现代企业中，价值链成本管理方法在企业中被使用的还是很少的，且大多数企业的目标或者说是途径局限于直接降低成本，那是不能改变企业的综合实力，也许能短时间内降低成本但是在激烈的市场环境下是不能长期存在的，是特别的不利于企业发展的，因此，企业想要实施价值链成本管理是一件非常可喜的事情。分析格力集团的成本管理现状，发现问题并提出解决策略，有利于该公司建立更加完善的成本管理制度，丰富成本管理方法，提高成本管理水平，进而在市场上占据更大的优势，在扩大市场空间的同时，还可以减少支出，提高利润，所以本文的研究具有重要的意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状 近些年，价值链管理相关的理论及其对企业成本管理的影响在国内外受到了广泛的关注和研究。在企业管理模式的发展过程中，价值链理论的利益得到了广泛的体现，因而越来越受到学术界的重视。其中，英国卡笛夫大学的汉恩斯教授拓展了波特的价值链理论，将商业交易的组织作为一个管理环节，将价值链定义为“整合物质价值的运输线”[1]。Rayport和Viokla（1995）提出了虚拟价值链理论，扩展和发展了波特的传统价值链理论，为构建电子商务的虚拟价值链提供了分析框架。首先通过对信息技术的全面考察，阐述了虚拟价值链的概念[2]。他们对企业战略价值链进行了深入的探索，提出了一种新的价值网络模型，丰富了企业与技术相结合时价值链理论的内容和内涵。由于当前市场环境充满了动态因素，消费者的实际需求与日俱增，企业不能坚持传统动态链的价值创造，必须进行渐进式的网络结构，在此基础上，提升整体价值创造环节的水平。无论是在外延还是内涵上，价值链理论都在不断发展。研究人员逐渐重视理论的总体规划和企业成本管理，从而促进成本管理体系的优化。亨利（2009）基于价值链理论，对企业成本管理进行了深入、全面的调查和探索[3]。结果表明，为了降低企业经营成本，成本管理应根据企业价值链的具体环节特点因地制宜。1.2.2国内研究现状在国内，我们对价值链的研究起步相比国外较晚，在关于价值链成本管理理论研究方面，著名会计师阎达五教授（2004）首先提出了价值链会计的概念，并将财务会计纳入价值链管理体系[4]。他指出，在知识经济时代，企业成本管理者必须牢固树立信息融资的理念，从全面、准确、快速地收集和利用信息入手，做出财务决策和筹资。齐银华(2017)提出价值链管理模式的其实质是通过某种方式改变传统的经营管理模式，连接企业产品生产、销售、经营等一系列环节，最终建立一系列的管理机制，使企业的生产、经营、服务一体化成为一种管理模式，最终使生产企业联合具有较好的战略地位[5]。充分利用市场竞争机会，促进企业的生产和发展。凌果（2018）提出，价值链管理主要是指企业从原材料进口加工到产品销售整个工作环节的全面、系统、综合管理[6]。分析了价值链管理对企业成本管理的影响，有效地将成本管理与价值链管理结合起来，促进企业的发展，增强企业的竞争力。1.3研究思路与方法1.3.1研究思路本文主要从价值链和企业成本管理的相关理论基础出发，研究企业成本管理存在的问题，针对问题找出原因并进行分析，从而提出相应的完善措施。对于这个课题的总体研究思路。具体步骤为：查阅与论文相关的资料，对自己要写的内容有大致的了解。对价值链管理定义进行分析，明确价值链与成本管理理论的关系。对论文进行概要设计，概述国内外研究状况，并在此基础上对价值链管理进行简单的探讨，研究企业价值链视角下的成本控制的问题，提出相应的解决措施。对论文进行提纲设计，并对论文内容进行详细设计，完善论文结构。完成大致提纲和资料汇总，撰写论文。1.3.2研究方法文献研究法。通过在中国知网查阅相关文献，研究价值链及成本管理等前沿理论，通过理论分析与逻辑推理，提出基于价值链的企业成本管理改进所要实现的目标，以及该目标所要遵循的思想路线和指导原则。案例分析法。结合格力集团的现实情况进行分析，进一步发现其在价值链管理模式下的成本控制存在的问题，有针对性的提出相关建议。第2章相关概述及理论基础2.1相关概念2.1.1成本控制的含义成本控制是指公司根据前期系统的成本计划，在实际的物流活动中对成本进行具体的调整，核算当期的成本以及对实际偏差的修正。如发现偏差，应及时采取措施予以纠正，以达到成本优化的目的。成本控制在企业管理中起着不可估量的作用。成本控制可以降低企业成本，提高企业的经济效益。成本控制不仅可以降低成本，还包括整个供应链上下游战略的制定和实施。2.1.2成本控制的特点全面性、隐含性和背反性是成本控制中的三个主要特点。(1)全面性上述理论表明，任何商业活动都会产生成本，成本反映在公司的各个方面，而不是一个或多个环节。因此，成本的构成是全面的。它涵盖了广泛的，不同形式的组成，并包括各种功能。(2)隐含性隐含性是成本最具代表性的特征。很多人对这个特性了解不够。这只能说明现代社会对成本管理不够重视。成本管理的先进代表国家应该是日本，在上世纪70年代。早稻田大学著名教授新泽西提出了物流冰山理论。他认为，我国的会计制度并不完善，所以我们不能完全了解成本的整体情况，会计成本只是其中的一部分，并没有观察到额外的成本。像冰山一样。暴露在人类面前的只是整体的一小部分，很多部分隐藏在水下，不为人类所知，这部分是成本的一部分。从20世纪70年代冰山理论提出到今天，虽然会计体系演变了很多，但大部分成本的归集仍处于初始水平，也就是说只有冰山的一部分显露在水面上，水下部分不能在对账单中显示。(3)背反性自然界存在的两种运动力量之间此消彼长、此长彼消、相背相反的作用，我们称之为二律背反，具有明显的哲学意义。成本的各个构成要素之间的关系和二律背反作用很相似，也是你强我弱、一方减少导致另一方增加，不会出现同时降低或增加的现象。因此，我们说成本具有背反性。比如，一个公司要想降低运输原材料的成本，必须一次性采购大量的原材料。目前，它对存储要求更高，不可避免地会增加存储成本。运输成本和储存成本之间存在矛盾。而要实现两者的平衡，需要提高公司物流的管理水平，合理适配生产计划，实现成本最低、公司利润最大化的目标。2.1.3成本控制的内容成本控制的主要内容如下：(1)预测成本。对成本进行预测是需要建立在已知的成本数据基础之上的，根据成本未来变化趋势结合企业发展需要完成成本预测。(2)成本决策。企业通常会有多项运营方案，成本决策的目的是选择最适合企业的方案。(3)成本计划。对于投入在物流各个环节当中的费用成本进行核算，用货币的形式反映出来。可以按照不同的时间节点来制定成本规划。(4)控制成本，也就是说以相应的标准为依据在物流活动当中控制各项费用消耗确保不超出规定的范围。一般情况下，人们从广义和狭义的角度来理解成本管理问题。在物流中，成本的节约效果是通过一定的行为来实现的，从而可以有效地降低成本，成本管理方法的综合应用就是狭义的成本管理。成本管理贯彻了成本管理过程，可以理解为广义的成本管理。(5)成本核算。如果核算对象已经得到了确认，那么所需要消耗的成本就可以通过核算来得到，然后从中归纳出物流费用消耗，再将费用进行恰当的分配，在此基础上合算整个物流环节的成本以及各个项目的单位成本。(6)成本分析。在经过核算之后，采取恰当的方法，对所得到的资料进行分析，把握成本变化规律；通过调查了解，找到成本变动过程当中最重要的影响因素。2.2相关理论基础2.2.1价值链理论哈佛大学的迈克尔·波特教授率先提出价值链理论，认为企业创造价值的过程是由设计、生产、营销及交货这些虽然各不相同但又紧密联系的活动构成的，他将这些活动大致划分为基本活动和辅助活动，从而建立了企业内部价值链。其中基本活动包括内勤、制造、外勤、营销和其他支持性活动，可以为企业创造价值；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。波特的价值链理论侧重于对单个企业内部价值链各环节进行合理区分，制定差异化战略目标，通过与上下游企业间的合作创造和实现价值，不断强化其核心价值，以提升企业的竞争力，为产业发展提供重要参考。2.2.2作业成本法理论作业成本法是在作业成本的基础上以作业为起点，通过对作业进行动态追踪、确认和计量，确定资源动因并将其作为分摊标准，将发生的成本分摊到每个作业中进行核算与管理的一种方法。作业成本法将作业划分为增值作业与不增值作业，将资源主要划分为直接材料、直接人工、间接费用，主要围绕“作业消耗资源，产品消耗作业”展开，将确定资源动因、作业动因以及确立作业中心作为作业成本法的核心工作。企业通过将产品生产过程中的每道工序或企业经营过程中的每各环节作为一项作业，并将作业确定为管理和控制的单元，通过将企业产品和服务的生产流程进行细化与分解以及对作业成本进行计量与核算，最终确定产品的成本并与实际业务发展情况相结合，分析各作业成本分配情况，以有效管理流程运营的效率。只有确定各资源动因和作业动因，才能准确地将各资源费用分配到最终产品或服务上，并依据不同的作业动因，结合产品生产环节中各作业资源消耗的实际情况，计算每一项作业的资源耗费，根据具体产品的成本耗费，将作业成本合理分配到企业的每项产品与服务中。2.2.3战略成本控制理论战略成本控制是从战略的高度全面了解企业及其关联企业的成本控制状况并对各项成本活动进行战略分析，在提高企业竞争优势的同时进行成本控制的一种方法。战略成本控制以强化战略定位、获取竞争优势的同时降低成本或寻求成本优势为目标。通过与传统成本控制对比，可以发现战略成本控制有以下不同：在时间上从仅关注历史成本，发展到预计将会发生的成本；在空间上从仅关注企业内部成本，扩展到关注行业价值链和竞争对手价值链中的成本；在关注对象上，从生产阶段的活动，延伸到产品全生命周期；在关注内容上，从产品的成本延伸至企业与上下游交易的成本。从根本上看战略成本控制是站在战略高度，运用一系列战略分析工具和成本控制方法，对企业从内、外两个方面生产经营活动的成本进行前瞻性的成本控制，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。第3章格力集团成本控制现状3.1内部价值链成本控制现状内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以格力集团的原材料采购为例。在中国，中小型制造业企业的原材料成本在生产成本所占的比例大致在45%到65%的范围内，所以要把控制原材料采购成本放在突出位置上。由图3.1中的数据可得知，格力集团的营业收入，从2016年到2020年，营业收入确实每年都在攀升，但营业成本也随之攀升。综合起来看，营业利润却是减少的结果。图3.1格力集团收入、成本、利润走势图3.2外部价值链成本控制现状(1)纵向价值链对价值链进行分析，就是运用企业内部与外部活动之间的关系从而实现企业成本的最小化，促使企业实现自身的战略目标。主要的流程就是相对企业价值链进行分析，找出每一个活动的成本动因，最后再去寻找如何实现顾客价值最大化以及降低成本的方法。目前，针对格力集团纵向价值链的分析，主要就是分析该公司与上游供货商和下游销售渠道的关系。其一，上游供应商。2020年家电行情低迷，销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。其二，下游销售渠道。还是以格力集团并购美国通用电气为例，此次并购两方都有自己的优势品牌。通过此次并购交易，珠海格力与通用电气在研发、生产、销售渠道、供应链等方面可以相辅相成，通过市场分工、产品定价、采购成本、销售网络、产品研发等方面的合作，实现收入与成本控制的协同效应，有希望帮助珠海格力集团成为全球家用电器行业的领导者。因此，综上所述，可以看到格力集团在供应商方面仍存在较大不足。(2)横向价值链对格力集团进行横向价值链的分析，主要是分析该公司相对于其它的行业竞争对手来说，其现有价值链实际状况的优劣。以格力集团为例，将格力与其进行资产结构的对比分析。由下图3.2可知，在2016年至2020年期间，格力电器的流动资产变动较为稳定，呈现缓慢的上升态势，但海尔的流动资产占比则出现了先上升后下降的趋势。总的来说，这五年来，格力的流动资产占比一直高于海尔的流动资产占比，此外，通过对比分析发现，格力和海尔在资本累计方面的过程不太一致，采取的方法和手段也不尽相同。格力在资本累计方面主要采取的是成本的控制，格力在资本累计的过程中则主要采取的是产品质量的提升以及核心技术的开发等。也就是说，格力的方式是节流，海尔的方式是开源，通过一定的营销方式促进产品销量的提升。海尔的资金积累较为平常，但是其财务控制水平却相对来说较好，通过成本的降低，促进了利润的提升。但是，总的来说，二者虽然在资本累计的方式上存在差异，但是都属于国内知名的家电制造企业，并且在行业一直处于领先地位。图3.2格力和海尔2016-2020年报的流动资产占比情况第4章格力集团成本控制现存的问题分析4.1内部成本控制现存的问题4.1.1研发成本高不同类型的企业对于研发的要求是不一样的，格力集团作为国内外知名的家电制造企业，对于研发的需求是相当大的，尤其是格力集团想进入高端家电市场，则必须要加强研发的投入和研发强度，那么，当前格力集团存在的主要问题就是对于研发的重视力度还不够，相比较而言更看重销售。这对于格力集团想完成向高端家电企业转型的目标而言，是不合理的。虽然，格力集团在不断加强研发的投入和营销的资金投入，但是对于研发成本的控制效果并不理想，研发成本将对较高。因为格力集团没有形成完善的成本控制体系，对于产品的研发存在散漫的管理。为了从格力价值链的角度实现企业目标，增加研发预算的管理，有效利用企业研发资源，显得尤为重要。4.1.2销售成本高表4-1格力集团2017—2019年利润表相关项目数据（单位：元）项目201920182017营业总收入1464604842.001523980138.101261114651.88营业成本839083217.8588856243.23742583995.41营业税金及附加13954362.6312082224.1910606555.53销售费用217334790.48202948795.68158662984.90管理费用159083662.87160599353.85114816802.17财务费用31457104.9850490644.0552436989.59资产减值损失19120227.407635319.584517135.59营业利润185564618.18206941772177334133.24数据来源：根据格力集团公司年度报告整理从表4-1可以看出营业收入及营业成本从2017-2018有大幅度增加，2018-2019有所降低，同比下降3.90%，主要原因2019年受经济下行和家电行业竞争加剧等因素的影响，部分经销商库存压力较大，尤其是在下半年公司的发货速度有所放缓，导致销售货款回收速度在放缓，2018年格力集团为了进一步的开拓市场，投入了更多的资金和资源，导致销售费用、管理费用等与日俱增，同时也投入更多的研发费用，而集团在这种势头之下也取得了较好的利润收益。从利润表不难看出，格力集团的盈利能力是在进一步增强的，但是营业成本也不可避免的在上涨，这也是格力集团需要引起注意的环节，销售环节由于各项活动及优惠使得销售量更上一层楼，市场进一步扩大。但是相应的销售费用控制得不够合理，超出了预算之外。其次，在所有在库产品占用了格力集团流动资金近40%的大背景下，格力集团可以周转的资金严重不足，使得公司的经营活动受到影响，其中，格力集团的应收账款积累太多，甚至一些往来的供应商对于账期的要求过长，使得格力集团的在资金的周转方面面临巨大的压力。4.1.3采购成本偏高格力集团的采购成本相较于同行业的商家而言没有较大的优势，格力集团采购成本较高的原因主要有以下几个方面：首先，格力集团的采购成本往往分为众多不同的采购环节，例如各项零部件的采购，这样的模式相对较为分散，也就会相应的产生众多的供应商，而对于各个供应商在位置的选择上也较为分散，有的供应商质量有保障，但是距离相对较远，这就使得格力集团采购时要付出更多的运输成本和时间，调配难度较大，导致采购成本高。其次，格力集团与众多供应商之间的战略合作关系有待进一步加强，在格力集团众多的供应商之中，和格力集团形成长期的战略合作的其实并不是很多，由于没有形成长期稳定的供应往来关系，也就导致格力集团的议价能力相对较低，在采购时候的价格优势相对缺乏，进而导致采购成本较高。4.1.4生产作业成本高从表4-2可知，产品成本中直接材料所占的比重最高，为70%，直接人工约为8%，制造费用占到21%。家电制造过程中往往涉及到工序的连续性和车间的合作生产，格力集团内部的运作联系的不紧密，各工序之间有较大质量差异，这也导致产品的生产环节合格率受到影响，不论是整体装配还是各个单独作业生产环节，格力集团都要对生产作业成本进行合理的控制，以保证在实现较高的合格率的前提下，实现生产作业成本的有效控制，有效的降低废品率和不合格率，最终实现格力集团的家电产品高质量化要求和需求。表4-2格力集团主要成本构成分析成本项目单位成本占成本比重2019年2020年2021年2019年2020年2021年平均材料18731880188469707170职工薪酬2182172308.148.198.78.34折旧费1691721666.296.476.36.35维修费7164632.652.432.392.49信息系统维护费3743511.381.651.961.66办公费1181261024.404.054.764.344.2外部成本控制现存的问题4.2.1供应商层面我们都知道，销售决定生产，产品在市场是否畅销直接决定了生产的成败。格力集团的成品库货位摆放顺序便是如此为之。因此，产品在被制造出来之前就应做好充分市场调研。在必要时，先生产小批量的产品投放到市场经消费者意向试验后，再决定是否继续生产。但目前格力集团没有和供应商形成长期的战略合作关系，跟供应商之间的沟通效率有待进一步提深，一般情况下若产品的外形或理念受到客户群体的欢迎，则销售量必定较高，成为市场畅销产品甚至企业明星产品；若产品在目标客户群不怎么受欢迎，则销售量低迷，后果必定是库存积压。这就十分考验格力集团和供应商之间的配合，由于格力集团和供应商之间没有达到同频效果，导致格力集团的存货周转率低下，占用公司大量资金的同时还要通过促销、展销会等销售手段将这些产品销售出去，增加了销售成本，得不偿失。这不仅是负责库存持有量管理这一个部门的责任，更需要公司各部门与供应商之间的协同合作，共同努力。4.2.2竞争对手层面家电产品的使用效果一直是消费者关注的重点方面，当前，随着家电产品市场需求的不断扩大和增加，越来越多的消费者开始更多的关注家电产品的绿色环保和质量安全问题，因而家电产品的制作和合成技术等也越来越多的被研究人员所关注。而我国的家电产品技术为了跟紧时代发展的步伐，在家电产品的制作中，越来越多的企业加强技术投入，创新发展理念，主打绿色环保等先进产品，不断降低生产成本和使用成本，一些国内的家电品牌近年来不断崛起，成为对格力集团的有效打击。不仅如此，国外的家电产品行业无论是在产品技术还是产品性能上依然是领先于国内众多一线家电品牌的，因此，国内市场对国外家电产品技术的信赖和对国外家电产品品牌的青睐依然为国外家电产品保留着巨大的市场，需求甚至呈只增不减的趋势，这也让格力集团感受到竞争对手的压迫，格力集团也要通过技术革新，不断降低生产成本，才能更好的巩固市场地位。4.2.3顾客层面随着近年来经济的快速发展，中国家电市场持续增长。同时，由于家电是一种计划消费旺盛、效用率高的消费品，已成为最热门的消费品类别之一。虽然越来越多的人选择在线购买，但是格力集团对于网站缺乏专业、合理和有效的管理，无法保证其家电产品的质量和数量。这些都阻碍了格力集团的良好声誉和市场的发展，给顾客营造了较大的议价空间。如今，由于电商行业法律法规不够完善，格力集团为了减少消费者的议价能力对产品的影响，还会面临一些包装品牌的变化和一些广告内容的变化，这还会增加一些费用，如商店装修、渠道整合费用、广告费用等。这将大大增加格力集团在应对顾客议价行为中所产生的新的成本。第5章格力集团基于价值链的成本控制改进措施5.1内部价值链成本控制改进措施5.1.1研发环节改进措施在市场自由竞争的情况下，企业要不断突破局限，通过巩固和增强市场竞争力，获得较高的市场地位才能实现持续发展，实现可持续发展的思路有两个方面，首先是通过自身企业自身内部的资本积累，不断的增强生产能力和生产规模；其次就是通过科技投入实现发展目标，相比较而言，科技促进发展则更具有时效性，体现出更高的效率，增加企业的研发支出可以促进企业的创新能力提高企业的核心竞争力。企业进行相关研发活动往往需要投入大量的资金或者资本，耗用人力和武力，可能会导致本期财务绩效有所降低，因为研发活动给企业带来财务绩效增长前期是一个相对而言比较缓慢的过程，格力集团不能只顾短期的战略发展，更要将眼光放的长远一些，要看到行业未来的发展趋势，未来发展的侧重点，以及在未来市场中，消费者可能形成的新的需求，以此为出发点，找准入手点，加强对研发环节的质量控制，因为研发活动对于企业而言，可能并不是一项能够在短时间内迅速形成收益和利益的行为，但是研发活动能够给企业长远的利益提供更多的发展潜力和发展的可能性，因此格力集团要增强企业的研发投入，提高研发强度，以创新为驱动力，不断研发出适合未来市场需求，迎合消费者日益不断升级的消费需求和理念的产品，以此能够增强自身的综合实力，有效地对成本实现控制。5.1.2采购环节改进措施首先，格力集团的采购环节仍然存在着许多的问题，那么要想改变采购成本偏高的现实问题，首先要从理念的改变出发，格力集团要不断的屏气现有采购成本控制理念中无法促进企业经济增长的部分思想，要不断接受新的管理思想和管理方法，向国内外优秀的企业管理思想进行积极的学习和借鉴，尤其是一些涉及到供应链管理和价值链管理模式的相关管理思想，要积极的进行学习、吸收、内化，以更好地应用到自身的采购环节的控制中以达到提高供应链运转效率的目的，减少采购成本。另外，格力集团的采购环节往往都是与供应商之间发生的一系列的经济利益往来活动，那么，选择优质的供应商将为格力集团的采购成本控制做出积极的贡献，因此，格力集团要不断的找寻与自己需求相符的，能够满足格力集团内部需求的供应商，当找到与自身能够很好契合的供应商时，要主动出击，与其形成良好且可持续性的战略合作关系，也可以通过签署相关的优惠条约来为自身和供应商都博得更多的利润空间。当格力集团有了稳定的供应商之后，可以将生产所需的原材料先暂时存放在供应商仓库中，等到自身需要这批材料的时候再进行调拨和提货，这种方法也就是通过与供应商之间的合作，将原本很可能属于自己的仓库持有量暂时控制下来，将这一部分库存占有量留给供应商，在很大程度上就会减少自身库存的持有量，这样也可以腾出更多的仓储空间，以备他用，当然，这种方法有它的优势所在，则必然有它的缺陷，当格力集团调拨原材料所付出的成本与自身持有这部分库存的成本相比较而言，若前者成本更大，那么这种方法就没有采用的价值。其次，由于目前格力集团存货周转率较低，加上格力集团不注重库存管理，使用的库存管理方法较为落后，加大了自身库存管理成本。因此，格力集团需要提升存货周转率，优化库存管理方法，加大对库存成本管理的管理力度，要根据市场的需求灵活的降低库存产品数量，进行高效的库存管理。首先，格力集团需要完善库存成本核算体系，将产品折损纳入到成本核算管理中。另外，格力集团还应当实现库存管理信息化，通过管理系统能进行集中管理，以提升管理效率，提高公司的产品流通率，和供货商建立了信息的共享和交流平台，能够为格力集团降低处理库存的成本。家电产品的库存管理涉及到入库和出库，因此格力集团需要分环节进行管理，对产品的入库以及出库分别实施精准管理。另外，在对成本的预估和核算时一定要做得相当的仔细，如果从事市场操作的人员无法精确把握产品的入库与出库，就无法进行合理核算，因而格力集团管理者要引进优秀的软件来进行对商品的库存管理，要让企业的员工学会使用电脑，学会操作流程使信息化技术能够很好的运用到企业的发展中去，这个对于格力集团产品的管理和生产有着重要的推进作用。5.1.3生产环节改进措施对于家电制造业而言，在产品生产的各个环节都要进行成本的控制，格力集团可以通过引入现代科学技术降低产品生产成本，提高设备生产效率，同时，形成产品标准化，零配件标准化的生产经营理念，不断进行生产工艺的优化，形成规模化作业，降低产品生产的单位成本和单位耗用；进一步创新管理方式降低单位产品的人工成本，提高劳动生产率，进行科学的产品设计和生产，减少多余的交流成本和时间成本；进一步加强对期间费用的控制程度，节约费用开支，通过各个方面的创新，形成适应新时代的管理思维，将科技创新作为第一生产力，降低企业的生产成本，增强企业的综合实力。5.1.4销售环节改进措施首先，在鼓励员工进行股权认证时，要合理的考虑到管理层和员工的股份份额占有比例，要实现管理层认购的股份低于员工共同认购的股份，有效地避免管理层股份过大的情况，避免其利用股权进行利己行为，避免增加企业股权出置带来的经营风险。同时要定期审查企业的经营情况、财务情况及各项费用支出，加快改革与优化企业的经营体系、管理制度及成本管理体系，改善公司的资本结构，形成更加高效、合理的企业结构。其次，格力集团要尽可能的研发出具有独特竞争优势的家电产品，避免因为同行业的价格竞争压缩自身利润的情况，这样能够有效的避免因为市场的灵活性所造成的的客户流失。其次，公司管理部门要进一步建立和完善企业应收账款的风险控制管理体系，进一步控制和规范应收账款的种类和数额，格力集团要严格控制由销售人员为了增加销量而采用的赊销行为，针对这部分的销售收入和账款应该指派专门的销售人员负责收回，并建立严格的控制制度，减少这种现象的发生，从而使格力集团的应收账款可以及时收回。5.2外部价值链成本控制改进措施5.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施通过对格力集团供应商层面的成本控制现状进行分析，不难发现，格力集团的众多供应商中的确存在一些质量效率都很高的供应商，但同时也存在一些合作问题，格力集团与现有的供应商之间在产品供应商品往来以及其他的各项交易中战略关系并不稳定，格力集团自身的属性是大型制造业企业，无论是原材料还是半成品以及加工产品的购入都需要从供应商方面获得，但是如果没有稳固的供应商结构和层次，那么就会导致格力集团的自身议价能力比较低。这样就会导致格力集团在相关的材料购进方面拿不到较低的折扣，格力集团没有更多的成本优化的措施，面对这种情况，格力集团要针对目前自身的供应商以及成本控制现状来进行综合的分析，尽量与优质且供应有保障的供应商达成长期的合作协议，并且能够在保障双方的利益的基础上协商一个适合双方的价格，这个价格可以根据市场的变化进行灵活的调动，也可以给格力集团提供良好的供应保障。其次，企业建立供应商审核体制，在比较中了解供应商间差异，从几个关键角度对比供应商实力水平，依据综合情况把排名靠后的供应商选出来淘汰，再从市场上补充新的供应商以加大留存供应商的压力，来实现企业自身对原材料的有效控制。5.2.2基于竞争对手价值链成本控制改进措施目前，经济环境的变化和行业之间激烈的竞争，对于很多企业，特别是行业存在具有竞争力的企业，必须要开始重视基于竞争对手价值链的成本控制。近年来，我国经济发展发生了变化，家电行业更是面临着严峻的竞争，要想获得可持续发展，格力集团需要加强资产结构、股权结构等的分析，从而优化这些结构，减低企业的诸多风险，格力集团要在竞争中不断成长，要将注意力放在整个市场的变动和发展层面上去看待格力集团的成本优化控制问题，在整个市场的发展过程中，格力集团必然会遇到了许多强劲的竞争对手，虽然竞争对手会来抢占市场，但是，这也为格力集团的成长提供了良好的机会。因为共处于同一个市场竞争环境中，竞争对手的产品和理念也都会影响到格力集团自身的发展，当格力捕捉到市场中先进的运营方式操作办法以及良好的经验时，在进行学习和借鉴。所以格力集团要在竞争中求合作、合作中实现良性竞争，因此能够保证格力集团实现成本的控制。5.2.3基于顾客价值链成本控制改进措施从客户的讨价还价能力来看（这类客户只要集中于二线城市，在格力集团的市场营销量上占较大比重）（如图5-1），客户的讨价还价能力越强，意味着格力集团所面临的威胁也就越大，反之则意味着面临的威胁较小。图5-1格力集团主要客户来源占比（数据来源：2018年中商情报网）随着科技的进步，客户对于家电的品质和性能要求有了更多的需求，在这个消费者需求日益更迭的时期，格力集团始终要将客户的需求放在第一位，不仅要推出性能和产品质量都很优秀的产品，更要推动服务理念的升级，形成完善的全过程的优质服务概念，除此之外，格力集团也要进一步创新升级，将绿色环保、品质生活的理念进一步融入到产品的设计之中，以满足不同需求的顾客对于产品的要求，所以格力集团要时刻洞察市场需求的变化，形成敏锐的洞察力和对市场有效信息的捕捉能力，进而将这些信息背后所传达出来的潜在客户需求进行完善和改善，融合到自己的产品中，真正去打造具有人性化的家电产品和服务，当格力集团自身所提供的产品和服务能够满足消费者预期的期望的时候，那么消费者便愿意为此支付更多的成本，也就降低了消费者自身议价能力，格力集团在这样的背景下，便能够实现自身利益的增长和利润的增长。基于价值链的视角，通过对格力集团进行价值链的成本控制分析，得出两点结论：其一，当前格力集团成本控制仍然有较大的缺口，优化空间较大；其二，价值链成本控制分析的应用，有利于格力集团实现内部和外部两个层面的成本控制，减少企业损失，推动企业的长远发展。结论企业的成本管理研究往往涉及到