生产管理离线作业

4/11浙江大学远程教育学院《生产管理》课程作业姓名：华益红学号：715010028005年级：2015春学习中心：绍兴学习中心—————————————————————————————第一章简答题试述生产系统的基本结构。答：完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统，或简称生产系统。它是有人和机器构成的，能将一定输入转化为待定输出的有机整体。使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。2、生产管理的基本内容包括哪些？答：生产管理的基本内容包括：市场预测、需求管理、编制生产计划和能力计划、库存控制、成本控制、人员调配、作业调度、质量保证等方面。3、服务业的运作管理与制造业的运作管理是有哪些不同？答：（1）服务型生产的生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的。而制造业可以统计产品数量。

（2）服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价。无形产品无法触摸，无法测量，因此没有办法建立一个标准的质量体系。

（3）顾客参与是服务业生产过程的一个重要内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产过程难以控制，因此，这种参与往往导致效率降低。

（4）制造业生产可以通过增加或减少库存来处理需求变化引起的波动，但是服务业生产不能通过库存来调节。

案例题：从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？答：（1）.F公司的VMI策略和模式，通过供应商库存管理模式，节约了库存成本。（2）.运用企业外包战略最大限度的降低基础投资和缩短生产准备期、共享销售网络和市场、摊销研发成本、物流成本和生产成本从而减少了企业整体运行的总成本，同时也就提高了生产效率。(3).F公司的全球性资源优化配置和战略联盟的合作意识,可以就减少了在制品的占用量。F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？答：（1）F公司还缺乏对于整个运行过程中各个环节的产品质量的控制；

（2）F公司还可以将“备件库”交由中间仓库来管理，从而刻意

使总公司有跟多时间来整合整个供应链的管理。

(3)

F公司缺乏反馈机制！第二章1.运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？答：运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。

具体的说运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。

企业总体战略是全局性的战略，是从整个企业所处的市场环境、社会文化背景及政治局势出发的包括企业所有职能部门在内的实现企业远景规划的方案及实施策略的长期计划。运作战略是职能战略，它制定出实现企业战略的产品方案，确定构造符合企业战略的生产运作系统及实现企业战略的一系列决策规划内容和程序，是企业总体战略的一个部分。2.运作战略的制定应包括哪些内容？答：（1）产品和服务的选择——对象决策（2）厂址（或零售店）选择——企业生产/服务网络的布局决策。（3）产品/服务-流程矩阵——生产类型和流程决策。（4）物流系统规划与布置（仓库、配送中心）——（实物/服务）过程组织决策。3.何为运作战略矩阵？它由哪几部分构成？请试着选择一个企业，并用运作战略矩阵将其目前采用的运作战略描述出来。答：所谓的运作战略就是在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标（计划）。而运作战略矩阵就是这些战略在时间，空间，部门上的排列方式。

4.已知5个相同的工件要经4道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-3表2-3工序时间表工序号1234工序单件时间/分8245求：（1）在顺序移动方式下，这批零件的加工周期。答：T顺=5×8+5×2+5×4+5×5=95(分)（2）在平行移动方式下，这批零件的加工周期。答：T平=（8+2+4+5）+（5-1）×8=51（分）（3）在平行移动方式下的平行系数。答：P=1—

(51/95)=

0.465、已知4个工件要经5道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-4表2-4工序时间表工序号12345工序单件时间/分845109工序之间的转送时间为2分钟，求：在平行移动方式下，这批零件的加工周期。答：T平=（8+4+5+10+9）+8+（4-1）×8+4×2=76（分）在平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。答：T平顺=4×（8+4+5+10+9）+4×2=152（分）图3_11MSTP跨职能项目组的构成总体组为跨部门常设单位,负贵全公司产品开发的总体评审和过程管理。MSTP跨职能项目组在总体组领导之下开展工作,负责该项目的具体研发。市场部负贵调查市场需求,并通过和关键用户充分沟通,形成该项目的市场需求分析报告,提交总体组;在产品研发的各阶段,市场部成员负责将产品信息实时传递到销售一线,直至最终用户,提前做好市场铺垫工作。4.MSTP项目小组的工作原则在构建项目开发小组以及实施产品开发工作的过程中，FH公司遵循了如下基本管理原则:（1)建立包含多学科的集成化产品开表团队;根据产品复杂程度的不同和涉及范围的不同,团队可以有.企业级、产品.级、部件级和零件级等不同层次。在MSTP项目中,成立了企业级(上部分谈及的项目小组)和部件级(负责MSTP项目中某些重要单盘的实现)两个层面的跨职能项目组。(2)对团队予以充分的授权,给子团队正常工作所需要的各种资源和环境,团队则对所开发的产品对象负全部责任。(3)组长有相当的权力安排产品开发对象的计划,并能决定组内成员的奖惩问题。对于团队成员的考核，采用“工作在哪里,就由哪里负贵的原则”原则。(4)团队成员来自各功能部门,他们的日常工作指令来自团队的领导,而不再像过去那样由部门领导为他们分配任务。(5)强调自我管理及团队精神,所有成员共同决定项目进度及开发方案,共同解决项目的重要环节,但项目经理享有最终决策权。(6)团队的协同工作基于必要的网络化平台和计算机辅助设计工具,利用信息数字化及Intranet企业内部网络平台在一定程度上保证团队工作的高效率和可协作性。MSTP项目组中人员协同工作所需的信息共享通过企业的内部、外部网络完成。在内部网络中,由公司的IT管理人员为项目组划分专用的VLAN(虚拟局域网)，使不同部门、处于公司不同办公区域的项目组成员,能够通过网络安全地实现信息共享。在外部网络中,主要利用向电信局申请的VPN业务,帮助遍布全国的市场人员、上下游客户交互信息。FH公司内外部的计算机网络帮助项目组成员及时、准确地实现信息互通,极大地提高了工作效率。(7)规范团队的协同工作,如定期例会、电子化文档等。(8)强调项目计划的完成依靠小组全体成员而不是依赖某个人。(9)如果部分子项目的完成需要某小组成员所在部门的其他资源的调动,此时该小组成员将承担联系跨职能产品开发小组和其行政隶属部门资源间的沟通、街接工作，保证研发项目所需资金的及时到位或由于工作并行的要求而需要其他职能部门同步检查、测试某些中问结果。5.MSTP時职能产品开发实施效果FH公司于2001年5月开始立项进行MSTP的研发工作，2002年4月结题。由于技术的改进，该项目的研发工作分为两个阶段。第一个阶段采用的传统的项目管理方法,使公司感觉到效率很低。第二阶段并行工程管理方法的引入,使MSTP的第二阶段研发工作大为改观,提前完成了公司下达的开发计划。前后对比,为分析并行工程在通信制造企业研发项目管理中的应用提供了很好的例证。从FH公司MSTP跨职能项目组的工作方式看，成功实施并行工程的核心因素是什么？如何规避跨职能协作模式带来的潜在风险？答：1：核心因素：改善开发项目管理。2：要有一个集成化产品开发团队，然后有很明确的不同级层次；有充分的授权；有组长负责制；团队成员的日常工作来自团队的领导；有团队精神，项目经理有最终决策权；团体的信息能及时共享；有规范团队的协同工作；案例题2LSJ玩具公司LSJ玩具公司现在的主要任务是引进一条标准的流水生产线,可以生产优质的、独特的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。LSJ公司每年都要推出1~2种新的玩具,这已经成为惯例。在2oo5年8月,公司老板兼生产经理王伟先生接到他的玩具发明者的报告,说他们已经设计出一种,名为蕾蕾的娃姓。这个娃娃有50厘米高,并能通过一个电子合成器讲笑话。公司的三大制造职能部门之一一一设计技术部门提出,可以利用公司的多功能浇铸工具浇铸生产蕾蕾娃娃所需的塑料件。在新玩具的最初生产阶段,主要依靠其技术人员在生产过程中“调整”产品的设计,并进行质量监替。生产过程很短,以满足顾客的订单需要。如果蕾蕾娃娃投入生产,生产规模必须扩大,装备和检测过程也要做出巨大调整。目前,每个玩具制造商都是在各自的车间里完成几乎所有的生产步骤。工艺技术部门相信,以目前的技术工艺水平和工作能力,新玩具的装配没有问题,但合成器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。LSJ公司与分包商一直保持着良好的关系。因为公司能较好地控制订单的提前期,这样在该地区的几家大玩具制造商中,分包商更加青味于LSJ公司,而且王伟喜欢大的产品计划,这样可以让下属50家玩具制造商全年都有活干。他也相信,公司的三个生产部门一玩具城堡部、玩偶部和新奇小玩具部的经理们都会喜欢这个玩具。部门经理李涛已经申明:“我的工人可以生产任何一种玩具,只要有产出命令,我们就能交货。”市场部门预测,在春节高峰期间,蕾蕾娃娃的市场需求是50000个。这种姓娃的零售价定为295元一个。工艺技术部门进行的一个初步的成本分析表明,每个娃娃的制造成本不会超过70元。公司目前以70%的生产能力运转,经济上可行,而且现金流也没有问题。目前,王伟面临的决策问题是:(1)由公司自已制造蕾蕾娃姓。(2)将工作转包给一家专门大量制造玩具的厂家,LSJ公司的米购成本为80元。你的建议是什么？答：建议：首先是玩具公司设计部门设计的产品的需求度和受欢迎度需要做一个市场调查，然后根据实际情况来确认是否需要批量生产；其次如果有需要的话，要严格设计好产品的加工周期，确保50000个玩具能在春节前上市，运用合理的设计方式来确定合理的加工方式。如果可行的话，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。把工作转包给玩具厂家，LSJ公司的采购成本是80元的话，比自己公司生产贵10多元，但是自己公司还会投入前期的设备改造，就需看这批改造的费用多少，从而判断产品的利润大小来觉得是否外包。其二还得考虑外包在产品的整个加工期间的可能出现的问题能否可以得到及时解决。综合考虑以上方面的因素来决定是否外包还是自己生产。第五章1.什么是代表产品？什么是假定产品？如何进行生产能力和生产任务之间的平衡？答：代表产品是指在结构与工艺相似的多种系列产品中，产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是指实际上不存在的产品，是为了结构和工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而假定的。如果生产能力大于计划任务，则应设法利用生产能力，以免造成无端的浪费。2.处理非均匀需求有哪几种策略？答：第一是改变需求的方法：通过改变价格转移需求；推迟交货。第二是调整能力的方法：通过改变劳动力数量；忙时加班加点，闲时培训；利用半时工人；利用库存调节；转包；改变“自制还是外购”决策。3.教材第113页表5-17为某医院急救室3个月的实际需求数据表5-171—3月的实际需求数据月份123实际需求721816671若第一个月的初始预测值为：SA1=706，平滑系数a=0.2,试计算第2-4月的一次指数平滑预测值。答：二月份平滑预测值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×721+（1-0.2）×706=709

三月份平滑预测值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×816+（1-0.2）×709=730.4

四月份平滑预测值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×671+（1-0.2）×730.4=718.524.教材第113页表5-18所示为某种型号赛车轮胎的销售记录：表5-18赛车轮胎某年度销售记录月份123456789101112销售量9610610010010098999410610510299求：计算当初初始预测值X0=100.a=0.2时的一次指数平滑预测值。计算当初初始预测值X0=100.a=0.3时的一次指数平滑预测值。按12个月的数字计算平均绝对偏差MAE答：计算各月份的一次指数平滑预测值时间实际销售量a=0.2预测值a=0.2误差a=0.3预测值a=0.3误差19699.2-3.298.8-2.82106100.565.44100.965.043100100.48-0.48100.67-0.674100100.38-0.38100.46-0.465100100.3-0.3100.33-0.3399899.84-1.8499.63-1.6379999.67-0.6799.44-0.4489498.54-4.5497.81-3.819106100.035.97100.275.7310105101.023.78101.693.3111102101.220.78101.780.221299100.77-1.78100.95-1.95计算平均绝对偏差：当a=0.2时，12个月的MAE=（3.2+5.44+0.48+0.38+0.3+1.84+0.67+4.54+5.97+3.78+0.78+1.78）÷12

=

2.43当a=0.3时，12个月的MAE=2.19

5某公司的管理人员已知今后6个月的需求预测及相关生产费用（表教材第114页5-19）表5-19某产品计划编制数据周期/月123456总计预测/件2002003004005002001800成本信息：生产正常时间=2元/件加班时间=3元/件转包合同=6元/件库存=1元/（件*月）（按平均库存水平考虑）缺货=5元/（件*月）现在他们想制定一个总体计划，现有两种思路：基本思想是用库存吸收需求波动，在正常工作日内按稳定的出产率生产产品，但是允许缺货。他们希望初始库存为0，最后的库存也为0，该公司现有15名员工。管理人员指知道有一个工人将要退休，管理人员不想在招工，而是采用加班的办法弥补生产不足，正常出产量变成280件/月，最大加班产量为40件/月。请比较两种计划方案，为其选择一个合理的总体计划，计算出总生产费用。不作要求，不必做。不作要求，不必做。案例题APS在H公司订单管理中的应用随着国内外竟争的加剧,一家从事个人电脑生产的企业一H公司一已经感受到了重重压力。在他们这个行业,产品的更新速度简直令人眼花缭乱,平均每6个月产品就有一次大的更新,至于小的更新则是每个月都有一次。在生产成品的成本中,一大部分是来自零部件。企业已经认识到,只有追求更高的及时交货率、更低的庫存和更短的生产周期,才能在这个行业中立足与发展。如果零部件的成本一定的话,那么尽可能地减少过期品与库存积压就成了降低成本的主要途径。具体可以通过以下几个办法来实现:①对可能产生的过期品与库存积压进行实时监控,以及时决定可以把a那些采购计划取消掉,把这些积压尽可能地充分利用起来。②寻找到一种逐渐消耗当前库存的方法,使得损失最小化。比如,有一批磁盘驱动器暂时积压,那么通过开发一种家庭适用型的产品,可能会把这些积压消耗掉。但是,以上两种办法仍然受到需求波动的影响,那么,有没有一种动态的方法呢?H公司想到了先进计划与排程系统(advancedplanningandscheduling,APS)。1.先进计划与排程系统对于制造行业来说,一年到头在忙的事其实就是争取订单,然后按约定交货，并从中获利。无论最终的产品具体表现为什么形式,是日常消费品、家用电器还是纺织品或者汽车,几乎每个制造企业的竟争优势都无外乎来自两种能力:一是及时交付产品的能力;二是能够对整个经营范围内的供货情况进行实时查询的能力,从而向客户提供最快捷、准确的信息。近期以来,企业对Aps的需求增长得非常快,其原因就是APS能够强有力地支持企业进行“全面订单管理.”(totalordermanagement,TOM),而这正是企业为了提升上述两种竟争力所必需的。概括来说,APS的作用不仅表现为交货及时率的提高,而且体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。一旦企业把及时交货能力作为竟争优势之一来看待,那么订单管理处理流程的.一场变革便势在必行。民航业就是一个很好的例证:在线订票系统启用之后,只要我们打个电话,订票系统就能马上做出答复,告知能否安排航班,航班的价格也并非一成不变,而是可以根据当时的供需情况以及某些行业规定进行实时动态的调整。那么,制造业是不是也能借助APS,提供令客户满意的订货服务,根据他们的需求进行安排,同时又能保证物料的排产计划能顺利地贯彻落实呢?答案是肯定的。其实民航业也存在“排产计划”,那就是座位的分配以及经济舱与一等舱在优先权上的不同等问题。民航业根据预测决定究竟多少座位安排成一等舱,这和制造业中决定一个获利最大的产品组合矩阵有着异曲同工之处。2.APS的实施效用H公司的一个销售员刚从某个客户那里争取到了一份较大的订单,要求系统给出一个交货时问。显然,这笔订货是偶然的,系统本来设有预先的计划安排,而客户要求实时地(最好在几秒内)提供交货期(分批发运)、价格等许多信息。但是,由于企业手头没有零部件的现货,所以只得向供应商询问交货期和报价,继而根据自已的生产能力,决定最后的报价。如果采用过去的处理机制,当这些信息到达客户那里时,往往就是几天以后了,如果这笔订单涉及多家零部件供应商、分包商,时间还会更长。这是因为从供应商那里得到反馈会花费相当长的时间,把这些反馈综合在一起并做出决策是一个枯燥而费时的过程。显然,这与客户对H公司的要求是不一致的。现在,H公司找到了一个能够及时响应的系统,可以向客户提供一个可靠、可行的答复,并回答物料能否到达以及生产能否安排等许多问题,最终依据对客户的许诺把生产安排逐步展开。问题：在大多数企业中，制定计划与更新计划的周期都比较快长，有时会大大超过实际的生产周期。另外，由于市场需求是经常变动的，企业要想减少预测的不准确性，只有努力缩短计划制定和更新周期，（理想状态是零件划周期）这样就在两者间出现了矛盾，你认为APS能够解决这个问题吗？答：不一定。企业计划不论是长期计划和短期计划说到底就是一个企业的信息的管理。需求管理前在收集市场信息的基础上有很多工作，如顾客需求，订单，交货期，内部和外部需求等。由于有不同生产类型的企业，所以就有不同的需求管理，这样，APS就不一定能够解决问题了。在MTS环境下，顾客实际购买企业的在库产品，客户服务水平根据产品缺货与否来衡量，需求管理活动的核心是通过优化产品的库存来降低缺货率，提高服务水平，从而提高客户满意度，而服务满意

度就会受周期的影响，在服务行业的话，销售的是无形的产品—服务，它具有不可预测性，也就无法指定计划，它的销售是和实际产品同时进行的，因此它的计划制定就是和实际销售是一步到位的，不存在更新这样的概念，所以就不会出现两者的不同时而去更改计划了。第六章1.ABC分类法的本质是什么？答：ABC分类法是由意大利经济学家帕累托首创的。它的本质是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物其决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。2.如何理解安全库存与服务水平的关系？答：安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前超过期望提前期所生产的需求。