招商局物业战略规划项目成果汇报-赛普咨询0716

招商局物业管理

战略规划、组织管控工程

战略规划工程成果汇报会

招商局物业工程组赛普管理咨询工程组2021年7月目录一、内、外部环境分析内局部析外局部析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案目录一、内、外部环境分析内局部析集团地产业开展战略物业公司自身经营分析外局部析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案区域产品价值链商业模式产品价值链区域深耕一二线城市，布局三四线城市形成3+X的区域布局住宅开发与商业地产协同开展，双轮驱动产品结构多元，工程品种丰富，产品定位中高端建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络资金资源人力资源核心能力资源能力上市公司平台、招商局集团、大股东以及招商银行支持财务政策稳健，资产负债率较低在境内外的规模和业务有利于招商地产低本钱利用境内外资金融资渠道丰富、融资产品创新招商地产良好的雇主品牌形象整体企业人力资源管理水平较高社区综合开发+绿色地产开发经营模式人本文明和绿色文明构建的品牌竞争力一二线城市中高端定位,价值链全过程精细管控形成了较高的盈利水平业务和品种多元化所带来的抗风险、抗压能力3.3全触点效劳体系强化了客户效劳能力销售收入利润收入???增长阶梯争取至2021年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商经营业绩稳固保持在国内房地产开发商TOP20平均水平招商地产业务的战略理解招商地产业务开展战略对物业运营的要求区域产品价值链定位招商地产战略执行要素解读对物业公司提出的要求物业公司可考虑的具体举措深耕已进入的一二线城市，辐射布局三四线城市主要位于环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、成渝汉地区以及厦漳地区，形成3+X的区域布局物业公司效劳能力能够覆盖招商地产扩张区域需建立相应的组织管控模式物业公司人力资源储藏能够应对招商地产规模扩张跟随招商地产进行区域布局已布局区域和城市优先深耕优先布局招商地产布局的区域，实现品牌协同；优先布局招商地产规划进入的区域，实现品牌先导人力资源储藏、梯队建设、组织管控优化聚焦住宅开发与商业地产协同开展，加快向双轮驱动开展模式转型根据市场情况优化产品结构，均衡高、中、低产品配比配合集团推进对物流地产、港口地产、公路地产的研究深化对养老、养生、旅游等复合地产的探索多业态产品对物业效劳提出了多样化要求招商物业组织和人力资源的保障建立和完善不同物业形态的效劳标准和工作流程建立工程分类分级管理机制优化组织架构、充实人力资源应对多业态产品的物业效劳要求培养组织和员工的综合效劳能力建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络推动绿色人居产业持续进步和绿色人居理念持续深入介入绿色产业链和技术链及深层次的绿色地产开发，并成为行业标杆绿色地产需要物业前期良好的介入，在筹划、设计、施工等阶段就节能减排提出合理化建议后期绿色效劳、绿色社区的建设形成完善的前期介入机制，向价值链上游渗透，促进绿色地产开发强化绿色效劳能力积极推进节能降耗在社区加大环保、绿色宣传力度加强绿色环境建设，改造社区设备资源能力增长阶梯资金资源和人力资源有比较优势开展招商地产最具竞争力的社区综合开发+绿色地产开发经营模式品牌竞争力、盈利能力、抗风险抗压能力、客服能力行业领先物业管理给公司带来稳定的现金流产品品牌与效劳品牌协调开展、相互支撑通过高品质效劳来培育客户忠诚，建立口碑、助力地产营销，降低营销本钱提高费用收缴率拓展外部市场积极开展增值效劳和专业效劳提升盈利能力提高人均效能、控制本钱费用完善和优化“公司—工程群—工程〞三级管理机制通过口碑营销、老客户推荐帮助销售，降低营销本钱推动社区文化建设，表达人本文明，家在情在打造良好的物业效劳品牌支撑产品品牌持续稳健经营回归行业第一梯队成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商2021年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元物业管理水平和客户效劳能力要能支撑招商地产开展，成为市场强有力的竞争因素客户满意度到达行业标杆水平，成为客户选择集团地产工程的关键因素之一创新客户效劳模式、优化客户效劳流程，完善公司客户效劳体系，强化公司客户效劳能力建设品质考核与评价体系，推进管理和效劳的持续改进完善内部外包和外部外包机制，提升核心竞争力构建可执行、可复制、可传承的标准化运作体系构建以“工程群〞为单位的标准化体系推行精细化管理，适时开展6σ工程招商地产战略执行要素解读对物业公司提出的要求物业公司可考虑的具体举措工业区业务开展战略对物业运营的要求近期〔2021-2021〕中期〔2021-2021〕远期〔2021-2022〕物业管理的价值工业区开展战略开展愿景：锻造成为中国卓越的园区综合开发运营商战略目标：短期目标：将蛇口建成创新型科技综合园区的示范；中期目标：成为中国高科技园区开发运营的典范；长期目标：成为中国卓越的园区综合开发运营商。未来十年，累计开工建设园区物业面积超过700万平方米，累计竣工面积超过550万平方米，累计销售物业面积超过350万平方米。产品定位：国际化低碳园区，生产、生活、生态和谐开展的现代化园区区域定位：正探索总结可复制的商业模式，进而向全国开展价值链定位：打造全价值链，包括：建设开展、园区运营、园区配套、资本运作以及管理支持效劳水平和设施符合现代化定位，具有不同业态的良好的物业效劳能力增值效劳营造更美好工作空间组织管控能应对异地区域复制高端、低碳效劳、更美好的工作空间品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人力资源素质不断提升效劳水平和设施符合国际化定位，具有不同业态的卓越的物业效劳能力组织管控能应对异地多区域扩张行业领先品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人力资源实现劳动密集向智力密集和技术密集转变前期介入和后期运营维护促进低碳园区开发和运营效劳水平和设施符合中高端定位，具有不同业态的物业效劳能力高端、绿色效劳品牌形象与工业区品牌形象相互支撑人才培养与储藏能应对未来区域扩张工业区对物业的要求物业效劳设施和效劳水平要匹配高科技、国际化、现代化园区定位人力资源和组织管控要能支持工业区在其它地区的复制和物业管理面积的增加低碳园区需要物业前期良好的介入和后期绿色低碳效劳的支撑品牌形象需要物业效劳品牌与工业区产品品牌协调开展园区运营和配套需要物业公司提供更多的增值效劳营造便利的商务和工作空间体育场、培训中心等配套设施和酒店、公寓、写字楼等多业态产品对物业效劳提出了多样化要求目录一、内、外部环境分析内局部析集团地产业大开展战略物业公司自身经营分析外局部析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案内局部析逻辑框架企业概况经营分析价值链分析人力资源分析结论内局部析核心结论招商局集团地产业开展、市场“三有〞政策的实施，推动招商局物业在效劳品牌、业态结构、管理规模、市场定位等方面树立了市场领先地位，形成了具有市场竞争力和丰富物管经验的优秀团队结论一当前招商局物业急需一个系统、完善、明确的战略规划，以团结所有员工、指导企业未来的开展方向，并系统解决盈利性、开展速度等方面的问题结论二从财务分析来看，成长性相对缺乏、盈利性有待提升是招商局物业的主要问题，营业本钱与管理费用增长过快是盈利能力受到制约的主要原因，招商物业需着力提高运营水平、管理效率和本钱控制能力结论三从业务构成分析来看，物业效劳费是主要收入来源，参谋管理费收入占比较低，多元化业务收入尚未形成规模，商业模式较为传统、单一，需积极进行突破与创新，培育可持续开展能力结论四从价值链分析来看，需加强效劳模式创新、提升效劳筹划与设计能力，强化效劳品质与对客效劳效率，进一步推行精细化管理，提升物业公司在价值链中的地位，加强开发进程中物业前期介入的成效，提升物业对地产品牌的支撑结论五从人力资源分析来看，人工本钱快速上涨，使公司面临巨大的本钱压力，历史包袱重、存在一定的冗员负担、高端专业人才储藏缺乏、绩效薪酬体系需逐步完善，尚未形成系统的以效劳业绩为导向的考核机制结论六优势和劣势——优势“招商局〞良好的品牌根底、文化积累和政府关系资源未来招商地产、工业区及招商局集团丰富的业务资源在业务拓展方面具有较为丰富的市场经验，第三方物业市场尤其是写字楼物业市场的先入优势业态结构齐全、市场规模领先、客户资源丰富，行业地位稳固形成了具有丰富物管经验和市场竞争力的优秀团队优势一优势二优势三优势四优势五优势和劣势——劣势盈利能力需要加强，收入和利润来源渠道狭窄，商业模式急需创新除写字楼之外的其他非住宅类物业效劳规模和经验有待提升人力资源，尤其是高端专业人才需充实，影响物业效劳向高水平、深层次开展，人均效能有待提升，鼓励机制需要完善在招商地产系统中的定位和价值奉献有待进一步提高效劳品质和效劳细节的打造能力需要进一步提升劣势一劣势二劣势三劣势四劣势五目录一、内、外部环境分析内局部析外局部析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案目录一、内、外部环境分析内局部析外局部析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案外局部析逻辑框架市场概况和趋势分析客户和供给商分析结论细分业态分析行业属性分析外局部析核心结论物业管理在国内开展还处于初级阶段，主要表现出内容狭义化、效劳低层次化和职能社会化的特点结论一物业管理行业呈现出马太效应明显、行业集中度增加、规模经营优势提高和多种经营成效显著等特点结论二物业管理企业提升企业效益的关键在于优化工程结构、规模化开展和采取多种经营等途径来实现结论三在市场化、专业化程度较高的地区，有实力的管理规模较大的物业效劳企业逐步走向管理和操作的别离，将一些传统、非核心业务外包，整合社会资源，逐渐扮演效劳集成商的角色结论四微利化、专业化趋势，市场解锁漫长和竞争加剧等因素推动物业效劳企业向增值效劳和专业效劳方向开展结论五中国物业管理存在着诸多主要问题：区域开展不平衡、从业人员整体素质不高、价格形成机制不健全、本钱压力剧增、商业模式传统粗放等结论六机遇与挑战——机遇中国物业市场总体开展趋势良好，各业态物业效劳市场前景广阔，外部市场空间巨大，可以继续拓展机遇一根底效劳以外的增值效劳、专业效劳处于萌芽期或快速成长早期，盈利能力强，可以逐步介入机遇二物业效劳集成商是未来行业开展的大趋势，谁先完成角色转型谁就抢占了市场先机机遇三机遇与挑战——挑战微利性是物业效劳行业的特点，需要企业提高经营效率和运营水平,并进行商业模式的突破和创新挑战一增值效劳和专业效劳市场尚未完全成熟，总体市场空间有限，需要企业进行培育，并给予资源倾斜挑战二物业企业向效劳集成商转型是一项系统工程，须谨慎对待，企业要统筹规划，逐步实施挑战三目录一、内、外部环境分析内局部析外局部析物业行业分析标杆企业分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案龙湖物业对品牌的塑造2001--2004年2005年-今落差与困惑探索与斗争明确与整合门槛高驻，名利双收比照标杆企业寻找差距，提出“善待你一生〞的效劳理念综合学习万科的人性化物业效劳、中海的标准化管理、金地的职业化人力资源管理及置信的社区文化活动管理，形成龙湖的管理模式，全员树立“产品观、品质标准化、竞争观及营销观〞一体两翼策略：开发商与物业公司共同支撑，共同打造，共创品牌三位一体策略：企业品牌、效劳品牌、产品品牌三位一体产品竞争-人无我有价格竞争-人有我低性价比竞争-人有我优效劳竞争-美誉度品牌溢价-忠诚度标准竞争-领导者良好的运行机制，使龙湖物业在工程各个阶段都得以参与，从而更好的满足业主需求，提供高品质的效劳2005年-今龙湖物业在工程开发的各个阶段都有介入机制物业公司利用自己与业主接触过程中对业主需求的了解、老工程经验的积累进行系统输入，对工程方案提出自己的意见，从工程开始就考虑到业主使用方便、物业管理的因素，有利于接收后提升业主满意度以及降低物业管理本钱。工程开发全过程龙湖物业将多种经营与拓展效劳相结合，打造出全新的盈利模式龙湖物业企业根本盈利模式：物业利润=物业效劳收入+非物业效劳收入-经营本钱物业效劳收入上:重视新开工程首次定价标准的合理性,为业主提供质价相符的效劳，让入住的业主感觉物有所值，让企业有开展的空间。同时适时开展老工程效劳价风格整，通过与业主沟通及业委会协商，取得对效劳本钱上涨的理解，适当调整收费标准，保障工程管理的可持续性非物业效劳收入上:新龙湖物业经营拓展手册中共有88项经营拓展工程，包括园区广告、装饰装修、工程维保、家居团购、家电维修、家政清洁、私家花园设计养护、爱车效劳、租售效劳、健康私教、教育进园区、夜间洗车效劳等开源主要围绕物业效劳和非物业效劳增加收入在开源的同时，通过效劳集成、流程再造、引进先进生产设备、节能降耗、集中采购等，在节约经营本钱上下大功夫，收获可观经济效益。2021-2021年取得了54项技术成果：环境专业镜面、生态水体治理技术、环境专业耐践踏草坪培植技术、中央空调节能改造技术、电梯及电梯机房空调节能改造技术等。节能降消耗用达586万元：照明节能、水耗节约、门岗优化、中控室集成、流程再造、中央空调、电梯节能等通过技术创新节约本钱信息来源：龙湖物业中海物业对品牌的塑造中海物业隶属中国海外集团，1986年成立于香港，中海物业引进英国物业管理模式，有机地融入以和谐为主题的中国文化传统，使东方人文精华与西方效劳礼仪互为补充，相得益彰地提炼出适合中国国情需要的现代物业管理新概念，锻造出具有中国特色的“中海物业〞效劳品牌。四大价值管理塑造中国物业管理第一品牌专业化团队

拥有物业管理专业经理人资格的高级工程师、经济师以及工程师、会计师、经济师等常规高级人才

拥有一定数量的特殊人才，如平面设计、园林、法律、审计等各类专才以及一大批高素质的客服人员品质化标准精细化服务标准化管理致力于物业服务标准的建立与完善全面引入国际化先进物业管理服务模式率先实行质量保证体系一体化认证健康物业管理模式“1+N”管理模式倾力打造零缺陷服务以数据化涵盖物业管理服务各项标准成就“可知、可感、可辩、可验”的优质服务产品严格遵循“时效、质效、综效、情效”四大原则对服务品质极尽苛刻的追求为高端物业量身制定专属尊崇创造内涵丰富的价值体系升华服务本质，提供阶层奢享将品质服务注入专业与创新的内涵中中海物业超前启动建设期物业的全面介入效劳超前启动建设期物业全面介入服务项目规划阶段物业管理介入工作

对客户群体的分析并进行初步定位

对物业使用功能、建筑平面设计、停车场管

理系统、物业区之交通道路分布控制要求、

工程设施等提供专业建议

对物业配套设施等合理性

进行分析并提供建议

提供商业部分的设计和运营管理方面的专业建议

提供物业区内整体环境及园艺绿化布局的专业建议工程施工阶段物业管理介入工作深入细致地研究工程图纸，从物业管理角度完善其细节参与各种设施设备的安装调试工作，为日后物业管理正式接管收集第一手资料，为今后管理打下良好基础提供施工现场控制建议、施工现场安全管理建议、工程检验标准建议项目销售阶段物业管理介入工作中海物业从项目的前期介入开始即注重精确化的服务标准为保证物业销售工作的正常有序开展，在销售阶段，中海物业将明确相应物业工作内容为销售人员提供相应培训，使其准确的将相关信息反馈给广大客户中海物业根据多年的从业经验，从业主的需求出发，集专业化运作之优势，将从规划设计、材料和设备选型、施工管理、销售等多个角度，为开发商提供最符合现实使用情况和最贴近业主实际需求的专业建议。中海物业除了在房地产开发价值链进行渗透之外，还在其它相关领域获取额外利润例：建设性的书面建议建议建筑设计方面设备配置方面形象包装方面内容中海物业特别关注外墙、道路、管线、光照、隐蔽工程等容易被开展商忽略的环节，以保证工程的整体优化，最大限度地降低日后的物业管理运行本钱尽量采用最正确性价比的设备，有效地防止开发商在设施设备上的无谓投入通过广泛的社会与业主的接触，提出与市场相融合的形象包装建议，与中海物业的品牌一起促进和加速楼宇的销售中海物业始终把产业链的上一个主体--开发商作为自己第一个也是最重要的效劳对象，在房地产开发价值链上的各个环节进行渗透。通过派专家组查阅图纸、现场调查等形式，本着对开发商、业主及日后物业管理负责的精神，在楼盘的设计、开发及销售三个方面100个关键点上，提出了有价值的意见。组建中海楼宇科技有限公司价值链渗透多元化经营开发物业管理软件e-PMIS(中海物业管理系统)中海自主知识产权的物业管理信息系统综合性、全方位的物业行业管理软件

确保管理公司、管理处、住户之间的有效信息沟通

设备与设施的维护运行

楼宇智能化工程设计与施工

安防产品的销售组建中海电梯工程组建中海社区环境工程电梯销售、安装、改造、维修、保养电梯对讲、监控、楼层显示等改造

电梯智能化改造

电梯装潢美容楼宇外墙粉刷、清洗、二次供水设施清洗消毒、空调系统清洗清洗剂的开发与销售

绿化管养、花卉租摆、种植花卉苗木基地万科物业对品牌的塑造服务意识在日常的工作、培训当中，万科人要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的效劳宗旨是全心全意全为你〞、“客户是最稀缺的资源，是万科物业存在的全部理由〞、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望〞规范化管理作为成熟的品质控制机制，ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、标准化管理是非常有效的。深圳万科物业是国内的所有物业管理企业中第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的企业专业化建设着眼于专业化能力的提升，万科物业总部每年都要修订出台一套根底的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。VPS标准在具体指标上略高于“国优〞标准。通过在根底效劳工程中的全面实施，为各地公司在标准化管理上指明了一个更高更严格的目标。重视形象万科人每年都要组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为标准〞的简称，包括禁行局部、员工通用礼仪和岗位BI标准三局部。万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统，所有的管理工程都按要求创立和配置了统一的标识小区系统。关注细节物业管理企业在管理模式和内容上根本都是“大同小异〞的，最能反映企业管理水平上下的，恰恰就是对细节的处理。得益于公司领导的身体力行和大力倡导，万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔〞的认真。社区文化高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化〞，专心致力于社区文化的建设，在所管工程中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等：同时，万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动创新机制创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的开展动力，从“业主自治共管〞、“酒店式管理〞、“无人化管理〞、到现在的“个性化效劳〞，万科人不断有新的管理模式出现；从“集约化经营〞“区域化管理〞到“跨地域管理〞，万科人不断地优化万科人的管理流程。万科物业对房地产开发价值链的渗透万科物业成立工程检查小组，负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理，将发现的问题报施工单位和地产公司，并跟踪催促他们整改。万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入〞模式。前期介入是指在工程规划设计阶段开始，万科人就站在业主的立场上，全程参与工程规划设计、营销筹划和工程施工，从而大幅度地减少质量隐患，确保业主入住后享受高素质、更便利的物业效劳。对于业主、物业公司、开发商三方，这是一个“三赢〞的结局。123根据以前的管理经验，结合工作中业主反映较多的意见和建议，有针对性地向地产工程部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。万科物业通过在销售现场的专业人员，向客户宣传物业管理知识、解决他们的疑惑，让他们更方便更安心地买房，从而促进了地产公司的销售工作。规划设计阶段营销筹划阶段工程施工阶段万科物业急客户之所急，想客户之所想，在多种经营上更是走在了行业的前列万科物业业务范围已涵盖到小区设计、规划、建设评估，交通规划评估，楼宇接收效劳，物业保险效劳，保安、清洁、绿化规划效劳，设施维护效劳，财务及租户管理，园艺保养及节日装饰，管理运作进程跟进效劳，小区智能化规划和施工、新建筑和原建筑的改造更新等诸多方面，其管理实践进一步丰富了物业管理的内涵。1234室内清洁家务助理“美食通〞四点半学校……周到的家政效劳专业的汽车美容效劳电脑洗车机效劳开设连锁分店普及各大中城市汽车美容效劳工程四十余种……物业销售、租售代理

房地产转让

房地产租售

房地产租赁

……家庭保险家庭各类财产及人身保险咨询效劳提供代办保险协助办理理赔……室内绿化设计室内绿化设计节日装饰业主家居绿化设计鲜花搭配节日灯饰设计效劳……定期提供主要旅行社旅游信息以及旅游团手续代办效劳旅行效劳为需在会所或私家举行派对的业主，提供筹划及布置效劳PARTY筹划效劳VIP商务秘书打字、、复印效劳商务会议效劳，商务礼仪代订车船票、酒店定房社会信息委托查询……万科TAXI提供豪华房车、吉普车、面包车、人货车等十数款车辆的短时租用效劳专配司机，并可安排专人接送效劳商务用车……为长期外出或其他原因需要加强平安防卫的业主家庭，通过单独安装智能化安防设备，提供特别平安效劳。业主健康关注档案

建立业主健康档案

跟踪业主家庭成员健康动态

组织业主心理及身体健康状况评估

定期组织体检及体质测定

……居家环境质量检测对业主家庭居室环境进行空气质量监测检测空气的温度、湿度、纯洁度以及有害气体含量对业主家庭居室内送排风管卫生情况进行监控特别家庭平安效劳目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案招商局物业的使命：让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐传承百年招商局历史使命，为招商局地产的基业长青添砖加瓦让工作和生活更美好，让人际与社会更和谐不断为客户创造价值，营造美好的工作空间和生活空间与员工共同成长，为股东创造价值，分享企业开展成果以人为本，积极履行社会责任，让人与人、人与自然、人与社会合谐相处成为中国卓越的物业效劳集成商招商局物业愿景：成为中国卓越的物业效劳集成商持续聚集并充分运用广泛的内部和外部资源满足客户的需求不断提升资源集成能力，并且运用资源形成丰富的服务产品卓越的物业服务品质和持续提升的客户满意度构建行业领先的品牌影响力、知名度、美誉度和忠诚度广泛的资源强大的集成卓越的服务领先的品牌愿景解读：聚集资源为客户提供卓越的集成效劳，即强大的集成商和提供卓越的效劳两者合二为一“卓越物业效劳集成商〞的提出，既是招商局物业站在历史和今天对未来更高的期许和目标，也是顺应行业开展、实现相关者要求的必由之路企业经营理念和价值观的载体地产效劳体系和品牌的支撑响应和满足地产开展的需求由满足根本功能需求的物业效劳，向基于客户价值提供个性化、标准化、精细化的物业效劳解决方案转变由保姆型、管家型效劳，向提供全价值增值效劳、全方位需求专业化效劳的方向转变超越客户期望，提升客户满意度业务模式和盈利模式的升级为更多有志于客户效劳行业的人士提供广阔开展平台企业家的社会担当与责任，用创新、创业、创造带动企业开展，让员工分享企业开展带来的物质和精神成果建立共赢共享效劳平台整合优质社会效劳资源行业持续开展和战略突破的典范“卓越物业效劳集成商〞准确清晰地答复了招商局物业的经营理念以及未来的业务模式成为中国卓越的物业效劳集成商卓越是我们永恒的经营理念卓越表达在我们对客户需求的无限关注和用心效劳、表达在我们对集团地产业务的效劳支撑和品牌支撑、表达在我们对员工和社会的履责情况、表达在我们对中国物业效劳行业的影响和奉献上1物业效劳集成商是我们业务模式创新的概述“物业效劳集成商〞将表达在效劳集成、业务集成和资源集成3个方面，即“我们为客户做什么-我们如何做-我们如何借助资源做到更好更有效〞2招商局物业价值观分析责任诚信创新价值招商局集团理念崇商、创新均衡、和谐招商局集团价值观与祖国共命运和时代共开展招商地产核心价值观人本、务实责任、专业招商局物业使命让工作和生活更美好让人际与社会更和谐物业效劳行业贴心、满意、人性招商局物业愿景成为中国卓越的物业效劳集成商招商局集团价值观凸显的是责任，对国家和时代的责任招商地产核心价值观包含责任内容物业效劳行业的贴心和满意，实际上表达了责任的内涵招商局物业使命表达了对员工、客户、社会及地产的责任招商局物业愿景“成为中国卓越的物业效劳集成商〞，作为集成商，需要整合外部资源，“诚信〞是最为关键的价值观之一招商集团理念中包含创新的内容为了实现招商局物业的使命和愿景，需要持续的创新作为集成商，招商局物业要为股东、客户、合作者、社会创造价值招商局物业价值观：责任、诚信、创新、价值责任诚信创新价值招商局物业价值观对客户：以责任心和诚信，为客户创造价值对员工：以对员工的责任感，为员工创造价值对产品：通过持续创新开发有价值的效劳产品对股东：以使命之责效劳地产开发，为股东创造价值目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案招商局物业战略定位包括“根底效劳、增值效劳和专业效劳〞三大业务体系，形成“一体两翼〞的业务布局，以住宅、写字楼和园区为主，以商业中心、酒店式公寓、会所和公用物业为辅业务布局作为招商局集团地产业务的重要组成局部，招商局物业以配套招商局集团地产业务开展为核心，为招商局集团地产品牌价值的提升和效益最大化的实现起积极支撑作用，并在招商局集团地产业务的开展过程中不断壮大、提升，从而实现自身的最大价值；同时，通过市场开展，走规模化、专业化和产业化道路，将自身铸造为中国物业管理知名品牌，并进一步成为中国卓越的物业效劳集成商，从而使物业效劳与集团地产业的产品开发形成高度匹配、协同借势和良性互动的良好开展局面，共同提升招商局地产的品牌价值采取“资源集中下的差异化〞竞争战略，培育“三大核心竞争力〞，分别为：招商品牌和文化的传承及塑造能力、卓越的效劳产品打造能力和优秀的资源整合能力重点瞄准“高端、中端〞业主客户，为客户提供高品质、丰富的、专业的根底效劳、增值效劳和专业效劳产品竞争战略客户和产品定位集中在价值链高端和中端，塑造“集成商=自有资源+合作资源+专业外包〞效劳模式，在价值链核心环节的竞争能力到达行业标杆或优秀水平以“一二线城市为主，三线城市为辅〞的全国布局战略，构建“3+X〞区域布局体系，三大核心区域深耕，其他区域以核心城市为主；并与招商地产的区域布局相匹配，实现区域协同价值链定位区域定位目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标企业理念战略定位战略目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案我们将招商局物业的战略开展阶段分为“高效运营〞、“业务升级〞和“价值领先〞三个阶段阶段划分近期（2013-2014）中期（2015-2017）远期（2018-2022）阶段定位高效运营业务升级价值领先近期〔2021-2021〕中期〔2021-2021〕远期〔2021-2022〕两年五年十年高效运营业务升级价值领先两年战略目标：“卓越物业效劳集成商〞的成功标尺卓越是我们永恒的经营理念卓越将表达在我们对客户需求的无限关注和用心效劳、表达在我们对集团地产业务的业务支撑和品牌支撑、表达在我们对员工和社会的履责情况、表达在我们对中国物业效劳行业的影响和奉献上1近期2021-2021中期2021-2021远期2021-2022客户集团地产业务行业影响品牌支持类工程客户满意度到达行业一流水平品牌维护类工程客户满意度超过行业平均值品牌支持类工程客户满意度到达行业领先水平品牌维护类工程客户满意度到达行业一流水平品牌支持类工程客户满意度到达行业标杆水平品牌维护类工程客户满意度到达行业一流水平成为客户选择集团地产工程的重要因素之一成为客户选择集团地产工程的主要因素之一成为客户选择集团地产工程的关键因素之一综合实力排名保持在行业前十强综合实力排名保持在行业前十强综合实力排名保持在行业前十强员工与社会责任员工在企业开展中得到合理的收入和成长时机，员工满意度处于行业一流水平积极践行社会责任员工在工作中获得较高的收入与乐趣，员工满意度处于行业一流水平开展绿色物业效劳，建立行业履行社会责任的绿色标准员工在工作中得到成就感和满足感，员工满意度处于行业一流水平在绿色物业效劳领域成为履行社会责任的行业标杆物业效劳集成商是我们业务模式创新的概述“物业效劳集成商〞将表达在效劳集成、业务集成和资源集成3个方面，即“我们为客户做什么-我们如何做-我们如何借助资源做到更好更有效〞2近期2021-2021中期2021-2021远期2021-2022服务集成业务集成资源集成形成支撑集团地产业务发展的成熟配套服务体系形成具有招商特色的标准化物业服务体系树立“家在情在”和“绿色环保”为核心的品牌形象及打造有市场影响力的高端服务产品品牌持续提升对集团地产业务的业务支持、品牌支持、资源支持能力基于前期基础，实现基于客户价值的个性化、差异化、集成化服务转变丰富品牌内涵和外延，初步形成与业务相匹配的完整品牌体系将物业服务打造成为集团地产业务的核心竞争力之一创新性、持续性发展并提升客户服务体系内容打造行业领先品牌丰富增值服务项目，发展与能力相匹配的专业服务增值服务和专业服务的收入和利润占比分别达到5%、15%全面推进各业态增值服务提升专业服务的业务广度和市场占有率增值服务和专业服务的收入和利润占比分别达到10%、30%在稳固和持续优化基础服务、增值服务的前提下，大力推动专业服务的模式创新和市场拓展增值服务和专业服务的收入和利润占比分别达到20%、60%以丰富增值服务为主要目标，整合并引入服务性机构适时开展“内部外包”和“外部外包”，整合资源形成稳定的服务性机构合作联盟，协同发展构建丰富的增值服务和专业服务体系大力推进战略合作模式，形成成熟的战略合作伙伴体系，为长久持续发展奠定基础目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案招商局物业分为三大业务板块，即根底效劳、增值效劳和专业效劳根底效劳增值效劳专业效劳公用物业园区酒店式公寓/会所写字楼商业住宅内容：前期介入效劳和入伙后日常物业效劳与管理，如：保安、保洁、保绿、保修等内容：家政效劳、代理经纪业务、会务保障、后勤效劳等内容：智能化、设施管理和资源管理、物业参谋效劳、资产管理效劳等三大业务板块：根底效劳：包括工程开发前期介入效劳以及入伙后的日常物业效劳与管理，如：保安、保洁、保绿、保修等增值效劳：基于根底物业效劳，开展与日常生活及工作相关的配套效劳，如家政效劳、代理经纪业务、会务保障、后勤效劳等专业效劳：从根底效劳和增值效劳别离出来、可以单独开展的专项效劳内容，如智能化、设施管理和资源管理等业态业务客户：业主客户和物业开发/持有客户客户：业务客户客户：物业开发/持有客户构建根底效劳求特色、增值效劳创价值、专业效劳谋开展的一体两翼业务开展格局，推动招商物业成为中国卓越的物业效劳集成商根底效劳求特色增值效劳创价值专业效劳谋开展根底效劳：全面提升运营能力增值效劳：营造让工作和生活更美好的空间专业效劳：基于公司能力延伸开展、以改善利润结构为目标成为中国卓越的物业效劳集成商深层挖掘•分步实施•超越期望优化体系•精细运营•创立特色优势先行•多点跟进•前端延伸持续深化集团化管理模式，持续提升总部平台在产品研发、标准化体系建设、品质管理、品牌管理等方面的整合价值；充分发挥和调动各业务单位的责任意识和经营热情，实现“权责匹配、业务顺畅、上下联动、价值共享〞的集团化运作机制持续强化“两大文明〞在招商局物业中的灵魂作用，即“家在情在〞的人本文明、“绿色低碳〞的环保文明；支持公司经营理念和品牌内涵，打造独具特色的差异化市场竞争能力基于物业效劳行业的特性，标准化管理和精细化管理是开展的根本保障条件，招商局物业将在已有的经验和模式之上，进一步以客户为中心，针对关键环节、薄弱环节、敏感环节做针对性提升1.优化体系3.创立特色2.精细运营三大业务体系战略路径设计根本原那么〔1〕——根底效劳三大业务体系战略路径设计根本原那么〔2〕——增值效劳1.深层挖掘3.超越期望2.分步实施在增值效劳的设计中，强调对客户需求和业务盈利性的深度挖掘，在客户需求和盈利性之间取得平衡专业化物业解决方案包含各种效劳资源的整合，要结合客户敏感点、可操作性和外部资源成熟度有序安排、渐次推进增值效劳承载进一步提升客户价值的功能，要在具体业务的实施中以超越客户期望为目标，真正达成战略目标三大业务体系战略路径设计根本原那么〔3〕——专业效劳1.优势先行3.前端延伸2.多点跟进基于物业公司现有能力，先行开展招商物业具有市场竞争力的专业效劳，如：物业参谋效劳、智能化设计施工等。结合自身优势，继续培育开展其他专业效劳内容，如：绿化工程、设施管理、对外培训、银行系统专业效劳等内容。将主要资源集中在价值链高端和中端环节，向价值链的前端延伸，如：资产管理业务等。目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案竞争战略一般分为低本钱战略、差异化战略和资源集中战略三类竞争战略适用条件外部内部低成本战略规模化可带来较低的成本低成本可带来较强的竞争力，并因此带来较高的市场份额成本控制能力强具备规模化发展的条件差异化战略不同的客户对产品/服务的需求不同客户可以为不同需求的满足而支付不同的价格创新设计研发能力较强，且具备较强的比较优势资源集中战略细分客户和市场足够多，可以容纳较多数量的企业细分客户和市场足够大，可以容纳单一企业的发展在细分市场具备一定的在位优势具备较强的创新设计研发能力和品牌影响力竞争战略一般分为低本钱战略、差异化战略和资源集中战略，不同的竞争战略需要不同的内外部条件招商局物业采用“资源集中下的差异化〞竞争战略外部因素：物业效劳行业竞争剧烈，尤其表现在报价方面物业效劳收费的增长受多重因素的制约，增长缓慢假设干细分市场客户具有较高溢价的购置力资源集中下的差异化战略：通过品牌、创新研发、先进的效劳理念、较高的效劳品质实现效劳差异化，并实现效劳溢价寻找适宜的细分市场，实现对细分市场的集中集中于对优质客户资源的物业效劳集成，实现“集成商=自有资源+合作资源+专业外包〞模式，实现对价值链的集中内部因素：招商局物业因合法经营导致运营本钱〔主要为人工〕不具竞争力在效劳理念的探索和研发方面具有优势拥有较强的品牌影响力对市场较为敏感，且具有一定的市场拓展经验实现品牌和效劳产品等方面的差异化，实现客户、价值链、产品、区域和城市的资源集中差异化的主要方向：品牌〔绿色、人文〕差异化打造全程全心的卓越效劳，实现根底效劳差异化持续拓展增值效劳内容，利用丰富的增值效劳实现差异化打造专业效劳，实现专业差异化差异化战略资源集中的主要方向：集中于高端和中端客户，实现客户集中集中于价值链高端和中端，构建“集成商=自有资源+合作资源+专业外包〞模式，实现价值链的集中重点打造全面解决方案、复合型产品，实现产品集中集中于一二线城市，实现区域集中资源集中战略目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略业务组合竞争战略三大核心竞争力四、三大业务战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案未来重点培育招商品牌和文化的传承及塑造能力、丰富/专业/卓越的效劳产品打造能力和优秀的资源整合能力三大核心竞争力招商局物业核心竞争力招商品牌和文化的传承及塑造能力丰富、专业、卓越的效劳产品打造能力优秀的资源整合能力强大的效劳实施体系合作资源管理能力客户资源管理能力招商文化传承能力品牌管理能力创新能力客户需求识别能力效劳产品研发设计能力外包资源管理能力通过一系列战略举措打造招商局物业三大核心竞争力招商局物业核心竞争力招商品牌和文化的传承及塑造能力丰富、专业、卓越的服务产品打造能力优秀的资源整合能力强大的服务实施体系合作资源管理能力客户资源管理能力招商文化传承能力品牌管理能力创新能力客户需求识别能力服务产品研发设计能力外包资源管理能力企业文化建设人力资源建设品牌建设组织管控建设优化体系精细运营创建特色优势先行多点跟进前端延伸深层挖掘分步实施超越期望核心竞争力战略举措精细运营优化体系持续完善和优化“公司—工程群—工程〞三级管理机制逐步完善工程分级分类管理体系完善公司客户效劳体系开展创新机制，建立“集中管理、分散创新〞模式搭建以根底效劳为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的标准化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和平安生产管理系统提升对集团地产业务的支持体系构建以“工程群〞为单位的标准化体系创新客户效劳模式、优化客户效劳流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和效劳的持续改进加强本钱控制能力，应对本钱上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的效劳产品设计和效劳筹划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能低耗，努力强化绿色效劳能力招商局物业核心竞争力招商品牌和文化的传承及塑造能力丰富、专业、卓越的服务产品打造能力优秀的资源整合能力强大的服务实施体系合作资源管理能力客户资源管理能力招商文化传承能力品牌管理能力创新能力客户需求识别能力服务产品研发设计能力外包资源管理能力创立特色目录一、内、外部环境分析二、战略定位与目标三、公司整体开展战略四、三大业务战略举措根底效劳战略举措增值效劳战略举措专业效劳战略举措五、战略支撑保障体系六、战略规划内容小结七、三年行动方案1.优化体系持续完善和优化“公司—工程群—工程〞三级管理机制逐步完善工程分类分级管理体系完善公司客户效劳体系开展创新机制，建立“集中管理、分散创新〞模式搭建以根底效劳为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的标准化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和平安生产管理系统3.创立特色2.精细运营提升对集团地产业务的支持体系构建以“工程群〞为单位的标准化体系创新客户效劳模式、优化客户效劳流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和效劳的持续改进加强本钱控制能力，应对本钱上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的效劳产品设计和效劳筹划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能低耗，努力强化绿色效劳能力根底效劳战略举措a)持续完善和优化“公司—工程群—工程〞三级管理机制基于“专业化、标准化、品牌化、责权利统一〞四大管理要求，未来招商局物业的工程群将主要以业态进行划分形成不同“工程群〞相对固定的效劳模式，形成物业效劳的“一致性〞，同时便于公司的标准化管理考虑客户定位和需求、地产要求、工程硬件情况等因素，制定符合工程实际的、表达工程价值的管理与效劳方案，平衡投入与产出5+X服务产品体系5-主要产品住宅写字楼园区城市综合体专业服务X-其他产品公用物业商业中心酒店式公寓会所工程前期介入工程效劳方案设计公司层面工程层面工程群效劳模式固化营销配合方案前期介入标准工程群层面前期介入效劳筹划效劳实施产品线品质管理固化公司品质管理体系工程效劳实施楼宇接收方案效劳实施方案12增加平衡投入与产出工程群品牌宣传模式固化公司层面单个工程层面公司品牌宣传工程群层面工程品牌宣传筹划和推广前期介入营销配合入伙/装修效劳实施物业见面工程群品牌宣传重点工程品牌宣传组织物业见面会，让客户感受到物业的良好形象，并宣传物业的品牌理念组织成建制、高素质的营销配合团队，大力配合地产销售，并通过良好的物业效劳形象、平面宣传等渠道展示物业效劳形象在效劳过程中持续通过高品质效劳、活动宣传等方式传播公司形象和理念形成“公司-工程群-工程〞三级品牌宣传体系公司层面负责公司品牌的宣传，同时对工程群和重点工程进行包装和宣传工程层面，结合工程情况对工程进行品牌筹划，贯彻“全方位〞宣传理念，将前期介入、营销配合到效劳实施的全过程融入品牌宣传对工程群品牌宣传模式进行固化，便于进行高效的标准化品牌管理b)逐步完善工程分类分级管理体系物业效劳行业工程分类分级/工程群不同的客户需求不同的效劳标准和运营标准。。。地产开发行业产品线不同的客户需求不同的设计标准和运营标准。。。标准化管理，高效运营产品线快速复制，高效开发持续完善和优化工程分类分级管理体系，这是其他一系列工作的根底近期，招商局物业以支持地产开展为主、按照与地产产品分类相匹配为主的原那么，同时结合工程品牌效益、经济效益等因素，对工程进行分类分级由地产开发且整体入伙3年以内的所有“花冠〞类工程〔无论盈利与否〕由地产开发且整体入伙五年后仍持续亏损且扭亏无望的“佳美〞类工程〔按质价匹配提供效劳〕非品牌支持类且毛利不低于10％的市场拓展工程品牌支持类工程市场类工程品牌维护类工程由地产开发且整体入伙3年后仍亏损且扭亏无望的“花冠〞类工程工程毛利低于10％的市场拓展工程不属于以上两类且无法保持盈亏平衡的其它工程招商地产维度招商局物业维度对招商局物业品牌有一定影响的工程工程分类标准。。。招商局物业重点工程，对招商局物业品牌有重大影响的工程工程分类标准。。。其他工程工程分类标准。。。地产开发的“皇冠〞类高端定位工程地产开发且整体入伙五年内的“佳美〞类中高端工程〔无论盈亏〕；整体入伙五年后至少保持盈亏平衡的“佳美〞类工程地产前期开发且认定为有品牌影响力的工程或具集团历史意义的标志性工程具有行业代表意义的市场品牌工程具有良好经济效益的市场拓展工程，如工程毛利排名前20工程分类分级管理总的方向，是逐步从“品牌影响〞角度划分工程，转变为以“客户群〞角度划分工程工程分类分级标准和依据工程分类中期〔2021-2021〕住宅类：品牌支持型、品牌维护型写字楼类：品牌支持型、品牌维护型……以客户群进行分类从根底效劳、增值效劳和专业效劳角度进行分类近期〔2021-2021〕品牌支持类：住宅、写字楼……品牌维护类：住宅、写字楼……市场化工程：住宅、写字楼……以品牌影响和产品业态进行分类从根底效劳角度进行分类远期〔2021-2021〕住宅类：系列1、系列2……写字楼类：系列1、系列2……。。。基于客户细分的品牌化工程标准效劳体系对工程按照“工程群〞划分，主要是便于实施标准化管理，提高运作效率，降低运作本钱住宅写字楼园区城市综合体高价值小业主高价值租户或持有者高价值租户或持有者一般小业主一般租户或持有者一般租户或持有者注：客户价值指客户在消费根底效劳的根底上，进一步消费增值效劳或专业效劳的能力，潜在消费越多，客户价值越大，一般与楼盘档次、客户消费能力成正比以偏好1为主的工程群以偏好1为主的工程群以偏好1为主的工程群以偏好1为主的工程群客户群划分工程群划分高价值租户或持有者一般租户或持有者偏好1偏好N偏好1偏好N偏好1偏好N偏好1偏好N以偏好N为主的工程群以偏好N为主的工程群以偏好N为主的工程群以偏好N为主的工程群后续管理不同的工程群在增值效劳和专业效劳方面投入的资源、力度各不相同投入的增值效劳和专业效劳具体产品也不同同一工程群可以实现效劳模式固化，提高运作效率，降低运作本钱c)完善公司客户效劳体系公司层面工程层面工程群层面分类分级效劳标准操作标准业务实操总结提升资源整合并整体规划运营信息管理工程实施检查专项提升工作客户满意度调查客户报事信息分析标准化体系运行评估分析PDCA客户需求分析、服务产品研发设计、规范标准制定招标采购、成本管理前期介入需求分析增值服务市场拓展服务策划专业服务基础服务d)开展创新机制，建立“集中管理、分散创新〞模式住宅写字楼园区城市综合体专业效劳其他建立完善的创新机制，未来将建立总部统一管理下的各城市公司根据自身优势、分散创新的模式；原那么上业务的试点创新至少要在两个下属公司中开展，以便比较分析。▲深圳▲▲▲▲广州▲东莞▲珠海▲佛山▲珠三角北京▲▲设施管理等▲公用物业天津▲环渤海上海▲▲南京苏州▲▲长三角武汉▲公用物业▲▲重庆成都▲▲厦门漳州▲▲其他▲毕节青岛哈尔滨▲▲▲▲▲镇江▲▲e)搭建以根底效劳为核心的资源整合平台，完善内部外包和外部外包机制资源整合平台根底效劳搭建过程中需要注意以下几点：外部条件成熟的情况采取“外部外包〞，外部条件不成熟可尝试“内部外包〞为保证“卓越根底效劳〞品质，未来在从“内部外包〞向“外部外包〞转化过程中需要慎重增值效劳专业效劳内部外包外部外包近期，资源整合平台以根底效劳为核心，适度兼顾增值效劳和专业效劳的资源整合平台建设：根底效劳：构建“内部外包〞机制，将原有招商局物业相关机构和人员进行相对独立管理，实现内部虚拟市场化管理对“外部外包〞，逐步构建以统一审批报备、统一分级管理、统一准入门槛的总部统一管理体系增值效劳：逐步构建起对社区活动赞助商、连锁商家、休闲消费、医疗健康、培训教育、信息资讯等等外部机构的管理体系，包括商家寻找、筛选、准入、备案、经营评估等体系

积极而审慎地选择外包效劳：当前市场上已出现清洁、保安、设备〔电梯和空调〕维护的专业公司，专门为物业效劳企业提供效劳，理论上可以帮助物业效劳公司降低经营风险〔人员流动、本钱波动等〕和获得外部优质效劳资源，但由于专业效劳企业良莠不齐、且局部业务有垄断性色彩，因此需审慎选择。外部可选择资源外包服务所获价值外包风险外包可行性外包策略物业服务举例多高低高学习、引进绿化服务多低低高控制成本清洁服务多低高低不适合外包维修服务少高高中关系导向电梯维修少低高低不适合外包安管服务自主选择外包的根本效劳原那么：能够订立明确的效劳标准；外部有较多的适宜供方；质量、本钱支出和风险可控。f)构建可执行、可复制、可传承的标准化运作体系文化理念流程与标准员工素质与梯队DNA可控复制三复制：人才复制标准复制资源复制三可控：品质可控风险可控投入产出可控三要素：流程标准人才梯队文化理念龙湖物业推行实施“标准化、标准化〞管理运作，其物业管理本钱由最初的3.9元/平方米逐渐降到缺乏0.8元/平方米。而效劳的品质并未降低，实现了“名利双收〞！随着管理面积的扩大，物业公司实现年净盈利上千万！进入了良性循环g)建立完善的风险及危机管理体系和平安生产管理系统危机预警工作危机过程控制危机事后处理各单位一把手作为本单位危机管理第一责任人，强化各级人员特别是管理人员的危机意识，高度重视危机管理工作，切实提高危机管理能力加强风险管理，全面检讨管理与效劳中存在的风险，进行危机评估，建立危机预案并组织培训演练建立危机处理决策制度，明确不同危机的处理原那么，提高危机处理效率，合理躲避管理风险，减少损失建立各项危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行指定专人关注业主论坛、网络信息、报纸、电视等各类媒体信息，及时识别，有效应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失，并注意引导社会舆论，做好善后工作各类危机事件发生后，应根据既定的处理原那么快速解决，落实四个“一时间〞要求：第一时间发现、第一时间控制、第一时间处理、第一时间上报，严禁漏报、迟报、瞒报、谎报各类危机事件处理完成后，应编制事件处理总结，召开总结会议，就事件预警、处理过程及预案落实情况进行检讨，必要时应适时修订相关预案，并形成分析案例对相关部门、相关人员进行培训，以防止类似事件的再次发生完善平安生产管理体系进一步健全、完善总部及各公司的平安生产架构和职能建立建全各项平安生产规章制度切实落实各级、各岗位平安生产责任做好灾害性天气预防工作坚持“早部署、早准备、早预防〞的防灾工作方针大力推进平安生产信息平台建设加强平安生产培训与演练持续加强三级平安培训对新入职员工强化上岗培训，对外包方员工进行平安技术交底培训，对在职员工开展各类专题、预案等培训加强应急预案演练工作加强外包方平安管理加强外包方平安生产管理工作将外包方平安生产与抗风险能力纳入评价体系，将外包方员工纳入平安生产培训范围加强外包方现场平安作业监管和日常平安管理绩效评价加强各类风险防范管理工作定期组织各专项检查和治理工作推进风险源的识别、梳理和论证工作预防为主，扎实推进平安生产管理1.优化体系持续完善和优化“公司—工程群—工程〞三级管理机制逐步完善工程分级分类管理体系完善公司客户效劳体系开展创新机制，建立“集中管理、分散创新〞模式搭建以根底效劳为核心的资源整合平台构建可执行、可复制、可传承的标准化运作体系建立完善的风险及危机管理体系和平安生产管理系统3.创立特色2.精细运营提升对集团地产业务的支持体系构建以“工程群〞为单位的标准化体系创新客户效劳模式、优化客户效劳流程完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率推行精细化管理，引入全面质量管理和6σ管理建设品质考核与评价体系，推进管理和效劳的持续改进加强本钱控制能力，应对本钱上升压力人本文明•家在情在——完善以客户体验和客户满意为中心的效劳产品设计和效劳筹划体系环保文明•绿色低碳——持续开展节能低耗，努力强化绿色效劳能力根底效劳战略举措a)提升对集团地产业务的支持体系以客户满意为目标，对集团地产业务进行价值链“全程〞的支撑和配合售前-品质人居设计售中-专业销售效劳售后-持续周到礼遇卓越增值效劳投资拓展筹划定位设计研发工程管理营销管理客户效劳物业效劳物业经营地产开发价值链地产客服业务链客户效劳物业客服业务链招商会客户需求分析、服务产品研发设计、规范标准制定招标采购、成本管理战略、品牌、客户关系、合作管理、外包管理、财务、管控流程、人力资源、企业文化、信息化前期介入物业服务价值链需求分析增值服务市场拓展服务策划专业服务基础服务规划设计前期筹划参与规划意见；参与工程定位；提出功能需求；从运营角度提出设计意见；建筑施工监督工程质量；参与关键设备的选型、采购，甚至安装；参与工程工程验收；营销和销售提供效劳宣传；解答客户对物业效劳的疑虑和关心；辅助塑造品牌形象，助推房产销售物业管理12345间接分享：提前控制物业运营本钱提高物业收入价格定位直接分享：前期物业效劳收入在沿价值链整合向上游行业渗透的过程中提高物业公司对集团地产业的价值奉献工程设计阶段工程施工阶段物业管理准备阶段优化规划设计是物业区域能否形成完整、合理、舒适、便利等区域功能的先决因素：设计师从美观、结构、本钱等方面考虑设计问题，会忽略与物业使用管理的矛盾；物业管理者既可以代表业主提供功能使用上的需要，又可以代表管理者提出管理维护的需要；设计方应优先考虑物业管理者提供的后期使用与管理的建议。物业竣工验收的疏忽会为后期物业管理造成难题：开发商总是给物业留下许多难题，如房屋建造质量、设施设备平安隐患、功能设施欠缺等；物业管理者从使用者和管理者的角度监督检验工程质量，应有更强的验收话语权。开发商应利用物业管理的专业能力实现长效管理：利用物业在设施设备管理方面的专业能力，参与关键设备的选型、安装、调试，提前控制质量；利用物业使用者的经验，设计、监督制造一些功能设施；收集掌握物业一手资料：通过前期介入，可以大量搜集并深入了解物业一手资料，为后期工程维保提供便利；提前筹划前期物业管理方案：根据掌握的一手资料，可以对人员配置、费用预测、人伙方案提出更准确的方案，推进建设与物管的紧密衔接；提前面对潜在业主，提升形象：了解掌握业主的信息，综合分析业主诉求，为后期效劳制定细节标准。解决好物业管理前期介入三大阶段需要预处理的关键问题，表达物业的专业价值b)构建以“工程群〞为单位的标准化体系工程群1工程群N工程群2根底标准工作标准根底标准实现统一不同的工程群对应不同的客户群，应针对不同的工程群构建不同的效劳标准体系针对不同的工程群构建不同的工作标准，在重要性、紧迫性排序方面满足不同效劳标准的要求管理标准对不同工程群进行整合，实现统一管理效劳标准管理标准统一的根底标准效劳标准1效劳标准3效劳标准2工作标准1工作标准3工作标准2统一的管理标准c)创新客户效劳模式、优化客户效劳流程本着“关注客户感受〞的思想，基于企业信息化平台，逐步建立电子化、客观、可测量、操作便捷的客户满意度调查和客户效劳频道，引入第三方客户满意度调查，缩短客户效劳路径，将效劳平台前移〔1对1效劳模式〕，持续保持和提升客户满意度。内部管理中通过不断检讨和优化各项管理流程，将效劳干扰降到最低、将效劳效果提到最高，扮演客户生活管家、工作秘书角色，让客户在零干扰状态下感受“尊贵〞效劳。通过先进的技术手段、工具设备得到数据结果，引入权威的、具有说服力的标准和数据来衡量和表达物业管理品质，以此实现和客户对效劳品质的共识推进品质技术植入认识了解帮助理解感动成就客户沟通入伙前3个月建立社区网站，向业主介绍周边配套、采购信息、装修本卷须知，搭建交流平台向地产销售索取准业主地址，以物业名义邮递邮寄贺卡，表达物业对准业主的节日问候。。。建立有效客户信息收集奖励机制，鼓励与业主接触密切的岗位收集客户信息建立重点顾客影像资料库，将顾客年龄、职业、性格分析等信息加以统计，便于有针对性提供效劳。。。向新客户提供居家便利手册，随着工程周边配套的逐步成熟，滚动开发的小区手册及时更新通过客户需求调查，组织与生活相关的知识讲座〔如居家平安常识、美容、理财、养花教育等〕。。。车场卡、门禁IC卡授权到期后现场办理或上门收取效劳制作统一格式的“高空抛物不文明养犬、楼道乱摆放〞等社区常见问题的温馨提示。。。特殊客户给予特殊关心〔如结婚、生日，喜得贵子、生病康复等业主特殊日子、社区文化活动业主照片制作精美相框赠送业主〕公司统一制作类似春节“福〞字的桔祥物赠送业主。。。“五步〞是指在物业效劳中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤；“一法〞那么是指以满足客户成功需求为出发点的效劳法那么，体系通过贯穿在各个效劳步骤当中的客户沟通进行了分析和阐述。借鉴万科“五步一法〞实现效劳标准由管理向效劳转型市场营销客户接待客户来了坐什么地方，中午饿了该为他们准备什么样的午餐，甚至连口味都要考虑到万科高管林少洲有一次去参观龙湖地产的样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋参观，当他出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向：进屋前，鞋子朝着房间里摆的，现在有人将鞋摆放成朝着房外，林少洲感慨道：“龙湖这个企业可怕！〞社区活动组织老人登山为了确保老人的平安，在出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订极其细致的方案，方案内容包括路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等日常管理工作联络为了保持任务能及时传达和执行，龙湖地产所有的职员都要24小时保持通信畅通；对于管理层，如果因为乘飞机需要关机的话，在登机前须给主管领导汇报，自己的将会有多长时间不能接通产品设计营造生态环境蓝湖郡工程在植物选择上，龙湖考虑了当地的留鸟和留鸟的种类及习性，选择了不同的浆果类灌木和坚果类植物搭配；仅一年，就有了很多鸟类来栖居，社区生态环境非常好物业管理业主效劳龙湖为购置一棵树而修一条路，龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发，默默清扫；社区公共设施永远一尘不染龙湖物管不让装防盗网，底楼也不让装，但业主绝难失窃龙湖就连夜晚小区的灯光亮度都有严格标准限制让客户感动-龙湖细节举例因未对工程进行适当授权，在涉及到需花费资金解决客户诉求时，要走复杂的审批流程，延误对客效劳时效性根据工程情况对工程进行适当的授权，工程负责人在权限范围内对本工程的事情进行决策，提高对客效劳的时效性涉及到和地产系统的配合，如“维保金〞管理与地产公司CRM系统联网，共享客户资源和信息设立统一的24小时客户服务热线和在线处理系统，全天候受理业主诉求对项目进行适当授权和考核机制，提高问题处理的时效性设立投诉处理绿色通道，快速响应客户投诉完善客户档案资料，加强服务主动性与地产CRM系统联网，实现业主信息共享，有利于及时掌握客户信息，及时有效地解决问题，提高业主满意度客户服务中心收到客户诉求后，第一时间转给各公司的品质对接人，由各公司品质对接人负责跟跟踪处理客户诉求，并将情况随时反馈给客户服务中心，由客户服务中心对客户进行回访24小时客服中心可利用CRM系统，经登记的客户来电时可自动调用系统内的客户资料，以利于更好地服务客户从客户投诉受理渠道、处理过程、资源利用、分级报告、处理决策到客户反馈等采取绿色通道，尽量将投诉在初期阶段处理完毕，避免投诉事件的升级从楼盘销售期开始即建立客户档案资料，并在后续管理服务过程中不断充实完善，努力熟悉客户、了解客户根据完善的客户资料将相关服务提前，在客户提出需求之前主动咨询完善客户需求快速响应平台，提升效劳响应速度识别客户敏感点和风险点并进行管理。在效劳方案设计和客户效劳过程中，应关注客户效劳的敏感点〔敏感时刻〕和风险点的识别、处理技巧是提高效劳质量、赢得客户认同的关键。敏感点：建筑质量遗留问题解决供电/水/气故障家政维修响应停水停电家庭装修审批/指导风险点：空调机位不当公共设备设施故障、被盗、损毁发现、维修、复原不及时家庭装修/公共装修噪音违章搭建敏感点：人员/车辆物品出入控制监控中心呼叫响应酗酒客户处置治安突发事件处理自然灾害预警/处置风险点：安管人员脱岗/检查失职夜间对讲噪音火灾、危险物隐患高空抛物敏感点：日常清扫效果垃圾清运效率绿化虫害防治树木枯死处置欣赏鱼死亡处置鼠蟑蚊蝇消杀风险点：药品异味儿童误食灭鼠药过道积水临时作业标识敏感点：报事/投诉响应报事/投诉回访邻里纠纷处置社区活动组织业主委员会组建风险点：宠物饲养登记物业擅自改变用途自发健身活动扰民儿童在危险区域玩耍商铺经营扰民工程/维修平安管理环境维护客户效劳物业效劳常见环节敏感点和风险点识别敏感点：易使客户对效劳做出评价或持续性印象的事件，对客户满意度评价有着重要的影响。风险点：环境中潜藏的对人身财产可能造成伤害的隐患。物业效劳的问题发现与改进——运用5类效劳缺口分析法，查找物业效劳中的问题，寻求改进措施，并将改进措施标准化、流程化、制度化。缺口类型现象描述（示例）第一类：服务设计没有达到客户要求。物业公共设施的功能未达到业主要求（如电梯无楼层显示、绿荫少、社区生活配套设施不足，给居民带来不便；停车位、文体活动场地严重不足。第二类：服务能够达到客户要求，但没有形成标准。设备维护质量结果达标，但主要凭借的是专业人员的服务技能，维护保养操作未形成系统规程。客户关爱主要凭基层人员主动性，没有建立服务档案；因人员流失而导致服务质量的波动。第三类：有了标准却没有执行。企业VI规范在基层落实不严密；对《作业指导书》执行不力，喜欢凭经验处理日常事务。第四类：过高承诺无法兑现。物业销售人员为达成销售而私下口头向客户的过分许诺；不计成本向客户提出超过成本承受力的服务承诺。第五类：做的很好但却不被客户感知或认同。一些老项目收费标准偏低，但公司仍给予较大的投入，但客户并不知情；为解决开发商遗留问题，物业管理方付出了许多努力，但由于解决过程较长，客户仍有许多抱怨。物业管理人员做了许多好事，有的甚至是冒着生命危险，但许多客户并不知情。效劳期望效劳感知效劳提供与客户的外部沟通将感知转变成效劳质量标准企业对顾客期望的感知顾客企业缺口2缺口3缺口4缺口1缺口5d)完善信息化系统，改善客户体验，提高公司运作效率社区文化设备管理清洁绿化仓库物料保安消防领导

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