知识管理培训之一KM认知课件

知识管理培训之一：KM认知31、园日涉以成趣，门虽设而常关。32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月扬明辉，冬岭秀孤松。35、丈夫志四海，我愿不知老。知识管理培训之一：KM认知知识管理培训之一：KM认知31、园日涉以成趣，门虽设而常关。32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月扬明辉，冬岭秀孤松。35、丈夫志四海，我愿不知老。讲师：宋晓波运营知识资本打造智慧企业知识管理培训之一：KM认知31、园日涉以成趣，门虽设而常关。知识管理培训之一KM认知课件知识管理培训之一KM认知课件知识管理培训之一KM认知课件知识管理培训之一KM认知课件填句游戏小矮人们的力量在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。小矮人中，阿基米得是第一个收到守护神阿西娜托梦的。阿西娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。第二天，阿基米得迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米得想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。显而易见，在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米得他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：

当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：123一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通和传递，才能发挥它的全部能量。阻力来自于不信任和非正常干扰。填句游戏小矮人们的力量123一个共同而明确的目标，对于任何团填句游戏为了提高效率，阿基米得决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米得果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。喜爱思考的阿基米得，又明白了：

阿基米得非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”

“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。

“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。

“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气……经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：

在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然灭了！没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火--以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米得非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：84567经验是生产力，通过在团体中共享，可产生意想不到的效果。具有专业素质的人才很关键。将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。在一个团队里，核心知识要能有效转移知识通过有效的管理，最终将变成生产力。填句游戏为了提高效率，阿基米得决定把七个人兵分两路：1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午

知识管理认知3

知识管理的发展历程4

知识管理的基本理论1知识管理总体实施方法2知识体系梳理方法第一天下午

知识管理实施3

知识地图和知识图示化4

知识战略规划（KSP）练习:

案例分析1知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）第二天上午

知识管理案例2

知识管理的六种落地模式3

业务导向的知识管理2知识管理绩效评估第二天下午

知识管理提升3

个人知识管理4

知识管理成功关键要素练习:

案例分析1塑造知识共享的企业文化练习:

实战演练练习:

测验日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午知识管理关于知识的印象……关于知识的印象……一些数据美国麻省理工学院斯隆管理学院教授EricvonHippel对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40％，资源因素占20％，人均资本的增加因素占15％，规模经济的因素占13％，劳动力素质的提高占12％。大多数企业所处理的信息量正在迅速膨胀，平均每12－18个月就会扩展一倍。对大多数企业来说，结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据仓库难以存取到的非结构化数据。“在达尔文式的商业社会中，机构的知识管理质量帮助决定它感知变化和迅速响应的能力，因此决定了孰死、孰生或孰兴旺。”BillGates一些数据美国麻省理工学院斯隆管理学院教授EricvonH（1）、顾客购买行为的调研，得到以下数据：产品类、销出时间、销售价格（2）、回归分析，得到“信息”周五下午，一次性尿布与啤酒销出有相关性（3）、判断、设计、得到“经验”、“知识”周五下午，男人会应太太要求买些尿布，同时为自己过周末买些啤酒。

于是：在超市里将尿布和啤酒放在一起（4）、结果提出了销售额从例子来认识：啤酒与尿布的故事数据、信息、知识，有何区别？（1）、顾客购买行为的调研，得到以下数据：从例子来认识：啤酒数据、信息、知识，有何区别？数据（Data）：是一种度量的形式；是对客观事物的记录。信息（Information）：是关于度量的事实叙述；是对事物、事物关系、事物进程的描述。知识（Knowledge）：是将信息与数据化为行动的能力，是对事物及其运动变化的认识。“知识的价值在于其所引导的决策或行动。”ThomasDaveport●数据是信息的载体，信息含在数据之中。●信息是知识的载体，知识是信息的内涵，也是能导致行为的信息（决策改善或提高效率）数据、信息、知识，有何区别？数据（Data）：是一种度量的形数据、信息、知识，有何区别？数据信息知识智慧规范学习体验来源：ThomasH.Davenport,《营运知识》数据：是有关事件的一些离散的、互不关联的客观事实。数据往往只是一些原始文本、数字、图象等。例如：“帐务记录”是一个数据。

信息：经过格式化、过滤及综合处理的有条件的数据，表现为数据和数据之间的联系。例如：“资产负债表”提供了企业资产和负债的状况，能够反映出企业运作的健康水平状况。知识：是结构型经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。知识产生于工作的大脑，能够指导工作，是将信息与数据化为行动的能力。例如：从资产负债表中分析出库存存在的问题则是一种知识。

智慧：是经验积累产生的洞察力，通过应用知识产生预期效果的能力，我们把它也归入知识的范畴。例如：“如何降低库存”方法有好有坏，但选用最佳方式是一种智能。数据、信息、知识，有何区别？数据信息知识智慧规范学习体验来源知识的分类知识：人们在实践中获得的认识和经验。知道是什么的知识（Know-what）。知道是什么的知识是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。知道为什么的知识（Know-why）。知道为什么的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等。知道怎样做的知识（Know-how）。知道怎么做的知识是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。知道是谁的知识（Know-who）。知道是谁的知识是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。知道在哪里的知识（Know-where）。知道在哪里的知识可以称之为“知识地图（KnowledgeMap）”。知识地图以鸟瞰的方式

告诉人们知识的分布和路线。知识的分类知识：人们在实践中获得的认识和经验。知识的分类显性知识 是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。隐性知识 很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。知识的分类显性知识隐性知识VS.显性知识隐性知识：以个人为载体（存在于个人的大脑之中）传递和共享只能通过面谈、电话等形式可以转化为显性知识显性知识：以纸质或电子媒介为载体（可以独立于任何个人而存在）传递和共享方便、快捷企业知识留存、积累、发展的根本形式隐性知识VS.显性知识外部知识VS.内部知识外部知识：可以转化为内部知识内部知识的根本来源内部知识：真正为企业所拥有的知识企业的根本竞争力所在外部知识VS.内部知识个人知识VS.企业知识个人知识：依赖于个人而存在会因为个人的离开而丧失企业创造价值的直接来源企业知识：不依赖任何个人而存在个人或团队知识、经验的显性留存、积累和凝聚来自个人知识；必须转化为个人知识才能创造价值个人知识VS.企业知识知识管理框图：外部知识和内部知识外部知识内部知识个人学习培训离职共享传播教育知识管理框图：外部知识和内部知识外部知识内部知识个人学习培训知识管理框图：隐性知识和显性知识传递整合学习记录写作言传身教交流讨论隐性知识

显性知识隐性知识

显性知识知识管理框图：隐性知识和显性知识隐性知识知识管理框图：个人知识和企业知识企业知识个人知识个人知识个人知识个人知识知识管理框图：个人知识和企业知识企业知识个人知识个人知识个人知识管理框图：综合外部知识内部知识学习培训离职共享传播企业知识教育个人知识知识管理框图：综合外部知识内部知识学习培训离职共享传播企业知企业知识存在于哪里？对一个企业而言，知识有几种存在形式：1、物化在机器设备上的知识；2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；3、体现在职员头脑中的意会知识。

在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。企业知识存在于哪里？对一个企业而言，知识有几种存在形式：企业知识存在于哪里（续）？1、业务数据：数据库；2、分析和阐释业务数据的结果：电子邮件、演示等；3、经验、观念、见解、价值观念和判断标准：隐性的、动态的，隐藏在业务流程活动等过程中。利用这类知识的唯一方法就是协作。企业知识存在于哪里（续）？1、业务数据：数据库；知识的四个主要特征1.惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。知识产品的主要成本来自于创造阶段而非通常意义上的产品生产和分销阶段。一旦某项知识得以创造，其起初的研究成本可在今后不断上升的产量中得以不断地摊销。固定资产会因人的使用而贬值，而知识资产却会因更多的人使用而形成标准，并向其增添新的内容而增值。知识的四个主要特征1.惊人的可有多次利用率和不断上升的回报知识的四个主要特征2.散乱、遗漏和更新需要。当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得散乱，知识越发深奥和复杂。今天专家级的技能知识将可能仅仅是明天行业进入的基础知识。有期限的专利权或以前的交易秘密却会因广泛流传而贬值。所以一个成功的公司必须不断地更新其知识库。迅捷、有效的知识重新创造更新体系将成为公司竞争优势的主要构成要素。知识的四个主要特征2.散乱、遗漏和更新需要。知识的四个主要特征3.不确定的价值对知识投资的价值一直是难以测试的。结果也可能与预期的大相径庭。当然，如果成功的话，他们会带来不寻常的知识发展。同样的，一个运作良好的知识创造链，每一新知识都是老知识的创新和发展，却可能突然地不可预知地停止运作。知识的四个主要特征3.不确定的价值知识的四个主要特征4.不确定的利益分成。大部分的知识存放在人脑中，知识很难象工厂和设备一样被占有和支配。确实，知识可整理成册，但最有价值的知识通常还是难于表达的。人们往往知道、明白的要比能讲出来的多，并且懂得多的人显然对知识的价值有更多的可分享权。知识作为资产去参与交易存在困难。知识产权的维护需要成本，报告和软件程序等知识可能在不被察觉的情况下被人进行复制。对于由多方共同发展的知识资产，拥有权的判定有困难。由多方共同合作创造知识资产的必然性和结果的不可预测性，决定了对知识价值确定的分配方式是无法得共识的。即使给予对知识相同的使用权利，各不同方也会得到各异的利益。知识的四个主要特征4.不确定的利益分成。知识生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相关信息UKCIKC知识流程知识集UKC–未检验的信息链VKC–有效信息链IKC-无效信息链OK-组织知识ExternalSource外部信息源经验反馈的循环VKC相关信息IKC相关信息知识的产出知识的集成分布式组织信息库整合组织知识的组织机构外部信息源知识生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相关信息UKCIK知识的产出CKC.&CKC-CodifiedKnowledgeClaims整理编目好的知识专利知识的检验个人与团队的学习信息的获取声明知识专利知识的产出CKC.&CKC-CodifiedKnowl知识的集成OK传播：电子/人工检索与取得：电子/人工教学：面对面，学习的社团知识共享：面对面/文档基于IT知识的集成OK传播：检索与取得：教学：知识共享：什么是知识管理？“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。——卡尔·弗拉保罗（美国，德尔集团创始人之一）“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。——维娜.艾利（美国）（从认识论的角度对知识管理进行定义）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。——KarlESverby“知识管理是信息的价值创造过程”。——J.BruceHarreld（IBM高级主管）什么是知识管理？“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能知识管理的定义（以信息为本的）Knowledgemanagementistheprocessoftransformingstaticinformationintoknowledge,usingthatknowledgetotakeactions(makedecisions),andthensharingthatknowledgeacrosstheorganization.所谓知识管理，是将静态信息转化为知识、利用这些知识进行企业行为决策、并且在组织内实现知识共享的过程。知识管理的定义（以信息为本的）Knowledgemanag知识管理的定义（以人为本的）Themainobjectiveofknowledgemanagementistoarrange,orchestrateandorganiseanenvironmentinwhichpeopleareinvitedandfacilitatedtoapply,develop,share,combineandconsolidateknowledge.

——RobvanderSpekandJanKingma知识管理的主要目标，就是要形成一种和谐的环境，鼓励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合和巩固。知识管理的定义（以人为本的）Themainobjecti知识管理的定义知识管理是将智力资产看作管理良好的资产的一门学科。知识管理并不是包罗机构工作人员所知所有信息的中心数据库。它是从不同的来源（包括数据库、WEB、员工何业务伙伴）获取业务见解并在它驻留处加工信息的一种观念。知识管理并不是造就即插即用的工作人员，工作人员也不会因为他们所知道的将记录下来留给下一个替代他们的工作者而被随时更换。它的目的在于给知识工作者传递信息，将文化、业务处理和技术合成一体，从而使业务及人员成功。知识管理的定义知识管理是将智力资产看作管理良好的资产的一门学什么是知识管理？人

知识经理正式的团队培训和沟通评估和激励系统知识共享的文化技术

协同专家数据库工作流和项目管理知识库内容管理/文档管理门户搜索引擎和定位器

流程

协同流程标准共享共同的分类调查，普查和需求分析报表跨组织的集成反馈的循环什么是知识管理？人知识经理技术协同流程协同●这个思路的人都有计算机和信息科学背景他们看来：知识隐藏在数据、信息之中，只要把数据、信息管理好，就等于管理好了知识点评：显然他们强调了知识的载体，而忽略了知识本性事实上，知识本体有它的特点和运行规律，并完全不同于数据和信息，因而也就肯定不同于数据和信息的管理思路一：知识管理等于数据和信息管理知识管理定义、思路及点评●这个思路的人都有计算机和信息科学背景思路一：知识管理等于●这种思路的人都有财务、资产运营管理的教育背景他们看来：知识是有价值的，知识是可以作为产权独立拥有的，把这些有价值的知识产权管理好，并产生更大的价值，就等于是知识管理点评：他们是强调了知识本体的价值特性，忽略了知识本体的运动特性对企业其它资源的作用特性显然，对知识的运动特性和对其它资源作用特性的认识和跟踪管理不是一种资产财产的管理思路二：知识管理等于知识资产管理知识管理定义、思路及点评●这种思路的人都有财务、资产运营管理的教育背景思路二：知识●这种思路的人都有哲学、心理学、社会学、人力资源管理方面的背景他们看来：知识都掌握在人的手里，知识也只是使人力资源更加优化的措施，把人管理好，把人力资源管理好就等于是知识管理点评：他们强调知识拥有者只能是个体的人，而不能是集体的“人”，忽视了集体或企业掌握知识的重要性个体的人是在变化的，如果知识只掌握在个体人身上，随着个体人的流动，企业的知识是不稳定，甚至可能是要丧失的，所以，知识管理不仅仅是让个体的人掌握知识思路三：知识管理等于人的管理知识管理定义、思路及点评●这种思路的人都有哲学、心理学、社会学、人力资源管理方面的●这种思路的人都有技术、科研、管理方面的从业经历点评：他们没有去追究知识的产生，处理与应用的过程，也没有去探究知识的含义，而直接从目的去看待知识管理，可以说他们抓住了知识管理的目的与核心毕竟，知识管理是一个完整的过程，不仅要明确目的，而且也要知道来源和过程思路四：知识管理等于学习和创新管理知识管理定义、思路及点评●这种思路的人都有技术、科研、管理方面的从业经历思路四：知●这种思路的人都有图书馆学，情报学，信息资源管理的从业背景他们看业，知识总是写成显性的、可视、可见、可读的文件，把这些文件分好类型、分别科目进行管理就等于知识管理点评：显然，他们只强调了显性知识管理，忽视了大量隐性知识，也忽视了隐性知识向显性知识的转移推动管理，其至忽视了知识的动态特性知识管理决不仅仅是知识资源的管理思路五：知识管理等于知识资源管理知识管理定义、思路及点评●这种思路的人都有图书馆学，情报学，信息资源管理的从业背景●知识管理站在不同的角度有不同的思路●知识是企业的最重要财富，最重要财富，最重要的资源●知识管理是企业实现其目标的最重要的手段结论●知识管理站在不同的角度有不同的思路结论企业知识管理概念的范畴与企业有关的知识加以收集、评估对企业有用的知识以低成本、有效取得使有用的知识在企业内流通、整合把企业的技术创新活动、知识的保护和知识产权战略等纳入企业主要日常管理范畴企业知识管理概念的范畴与企业有关的知识加以收集、评估知识管理价值链发现组织探索行动获取调研协同从信息到知识从知识到行动从行动到创新知识管理价值链发现组织探索行动获取调研协同从信息从知识从行动知识管理的重心知识管理：不关心具体问题的解决，而是关心如何让企业拥有可以解决这个问题的知识，如何让这种知识可以在企业内留存、共享和不断发展；强调对人及其隐性知识的管理，将隐藏的知识外显化；强调将员工个人的知识转化为组织的知识；强调吸收外部知识，使其成为企业的内部知识；强调将组织的知识转化为形成产品、交付服务的能力。知识管理的重心知识管理：误区：知识管理是人工智能（协同/挖掘/智能）误区：知识管理是IT应用（OA/文档管理）误区：知识管理是流程管理误区：知识管理是无形资产、学习型组织误区：知识管理重点是隐性或历史知识误区：知识管理就是设计知识树/知识地图对知识管理形形色色的认识误区：知识管理是人工智能（协同/挖掘/智能）误区：知识管理是知识管理.VS.信息管理知识管理.VS.信息管理知识管理的对象不只是显性知识，还包括隐性知识及其载体－－人！信息管理关注管理客观存在（信息），而知识管理还关注这些客观存在对行为的影响！（知识）信息管理使数据转化为信息，而知识管理使信息转化为知识，并部分地实现智能！知识管理以提升人的行为能力为目的来要求IT系统建设知识管理.VS.信息管理48“知识”通过“管理”创造“价值”

KM=(P+K)SPeopleKnowledgeShare管理&技术(+)知识管理要素知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。如上定义可用一个公式表达如下：KM=(P+K)S。其中，“P”指People；“+”指管理+技术手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。48“知识”通过“管理”创造“价值”

KM=(P+K●对知识和最佳业务经验的共享●对知识共享的宣传和推动●积累和利用过去的经验●将知识融入工作中●驱动以创新为目的知识生产●建立专家网络支持系统●建立和挖掘客户的知识库●理解和计量知识的价值●利用知识资产Xerox公司对美国知识管理专业人员60名调查案例：最受关注的知识管理内容●对知识和最佳业务经验的共享Xerox公司对美国知识管理专KPMG调查报告：知识管理的重要作用a.提高企业竞争优势（问卷认同率：79%）b.提高市场份额（75%）c.提高客户的注意力（72%）d.员工发展（57%）e.产品改进（64%）f.增加收益及利润（共63%）KPMG调查报告：知识管理的重要作用a.提高企业竞争优势（数据反映的事实：知识都进了下水道市场方面的知识贫乏贫乏丰富丰富产品方面的知识顾客和供应商客服人员销售人员代理商工程师那么，如何结合情境，很好地获取知识，继而很好地传播知识呢？72%

的员工认为，自己所在的企业“有两点做得很失败，一个是没有把公司不同地方的知识很好地相互复用；一个是没有实现整个公司知识的整合”。Korn/FerryandUSCstudy,2000年7月数据反映的事实：知识都进了下水道市场方面的知识贫乏贫乏丰富丰现在所处的位置在哪里？您的企业竞争对手创新者领导者势均力敌落后危险创新

前沿

核心

创新知识前沿知识核心知识“退出战略”领先现在所处的位置在哪里？您的企业竞争对手创新者领导者势均力敌落知识管理领导者所取得的成果名称目标方法技术成果Chevron降低运营成本经验交流小组（CommunitiesofPractice，COPs),传播业务最佳实践的经验标准化的Microsoft平台,Plumtreeportal年运营费用降低$2billion(1991vs.1998)CapGeminiErnst&Young更快的收入增长，更低的成本COPs，知识经理的集中管理，内容管理Microsoft平台与Exchange员工增长了5倍，而收入增长了10倍产出增长4倍Schlumberger挖掘员工和客户手中的信息技术COPs,内部网和外部网网络化知识管理领导者所取得的成果名称目标方法技术成果Chevron知识管理领导者所取得的成果成果缩短了客户等待实践，增加了销售产出名称目标方法技术BestBuy把更创新的解决方案更快地推向市场，缩短学习曲线的周期，降低成本COPs,领导委员会，知识管理设计团队企业门户技能人员的选择引擎社区IBMGlobalServices收入增长，行业领先COPs,知识经理，智力资产管理系统LotusNotes,Raven,Domino服务收入的400%增长，由于时间的节约而带来的$24M成本降低（1997）HP收入增加，满足客户需求关注人和流程的解决方案70+COPs咨询方法的快速传播COPs,知识地图Source:APQC,2000知识管理领导者所取得的成果成果缩短了客户等待实践，增加了销售日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午

知识管理认知3

知识管理的发展历程4

知识管理的基本理论1知识管理总体实施方法2知识体系梳理方法第一天下午

知识管理实施3

知识地图和知识图示化4

知识战略规划（KSP）练习:

案例分析1知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）第二天上午

知识管理案例2

知识管理的六种落地模式3

业务导向的知识管理2知识管理绩效评估第二天下午

知识管理提升3

个人知识管理4

知识管理成功关键要素练习:

案例分析1塑造知识共享的企业文化练习:

实战演练练习:

测验日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午知识56以下这些现象你是否有体会？吴工：碰到一个难题，没有人能够解决这个问题！赵工：我曾经解决过这个问题，但忘了上次如何解决？吴工：企业里有人能够解决，但我不知道是谁！吴工：赵工能解决这个问题，但他不在！赵工：我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但是我不想告诉你！56以下这些现象你是否有体会？吴工：碰到一个难题，没有人能57现象─找寻资料与利用资料的时间不成比率找寻资料的时间：公司内部专家或同仁的电话号码：约需5分钟沟通表格：约5分钟公司近两年来邀请专家演讲的重要记录：约10～30分钟公司营运报表、公司产品/服务信息：约30分钟以上企业成长历史：几个礼拜，甚至几个月的时间……员工做的90%的所谓“创新工作”是重复工作，因为这些知识已经存在（存在于组织内部或组织外部）。员工1/3的时间用在了寻找某些他们永远没有找到的信息上。美国财富500强公司由于无效知识管理每年损失120亿美元，并且在逐年递增IDC研究数据57现象─找寻资料与利用资料的时间不成比率找寻资料的时间：员组织常见问题：如何提升员工技能？对于企业而言，员工是最有价值的资产。员工的发展需要持续不断的培训：根据员工的技能和知识，找出员工的技能差距，制定相应的培训计划，并进行培训和效果评估。这个过程就是知识协同中知识整理和分享的过程。如何缩短人才成长的周期，快速提高员工的技能呢？谈判技能领导技能社交技能解决问题技能组织技能创新技能各种媒体产品的知识和发展趋势户外媒体市场竞争状况各种媒体的新技术各种媒体的行业状况，发展趋势各种媒体行业相关的政策和法规演讲技能理解技能了解客户行业技能基本技能行业/市场知识职能技能组织常见问题：如何提升员工技能？对于企业而言，员工是最有价值组织常见问题：如何提升员工工作效率？员工常常需要花费许多时间去找寻或整合一些重复的、零散的企业信息，这占去了员工许多宝贵的工作时间，造成企业成本的浪费。而这种找寻信息的时间，对员工与企业而言，都没有价值的创造。如何将员工宝贵的工作时间能够直接运用于协助顾客或解决问题的创造价值的活动上，对营造企业竞争优势非常重要组织常见问题：如何提升员工工作效率？员工常常需要花费许多时间60组织常见问题：如何避免组织失记？60组织常见问题：如何避免组织失记？组织常见问题：如何复制最佳实践？72%的员工认为自己所在的企业“有两点做得很失败，一个是没有把公司不同地方的知识很好地相互复用；一个是没有实现整个公司知识的整合”。知识进了下水道!组织常见问题：如何复制最佳实践？72%的员工认为自己所在的企组织常见问题：如何结合工作流程，提高知识协同?企业的业务流程标准化程度比较高，每个员工对自身岗位所负责的流程上的环节非常清楚，但对整个流程中的知识点可能不是很了解；倡导共享的文化，一方面可以将同一岗位上的不同员工的经验共享，改进服务质量，另一方面也可以使每一个员工对岗位所处的流程作整体上的了解，促进工作中的协同性。组织常见问题：如何结合工作流程，提高知识协同?企业的业务流程组织常见问题：如何塑造员工价值观？文化是空气，空气的质量直接影响着企业员工的身心健康需要企业塑造知识共享的企业文化和价值观，也只有每个员工都能将知识共享固化成为日常工作中行为习惯，知识协同才能发挥最大的价值。组织常见问题：如何塑造员工价值观？文化是空气，空气的质量直接怎么办？怎么办？视而不见见而不行行而不达怎么办？怎么办？视而不见怎么办？改变旧的思维、根本创新经营模式、运用新的工具、发展新的能力，重新再出发－－基业常青的根本精神尽快

把青蛙捞起来

放到新的池子怎么办？改变旧的思维、根本创新经营模式、运用新的工具、发展新知识经济时代企业的核心竞争力工业社会产品导向生产能力信息社会知识导向客户关系客户为中心个性化定制生产为中心大规模流水线核心竞争力源于对有形资产的管理知识管理质量管理核心竞争力源于对无形资产的管理管理＝数学管理和哲学管理竞争力＝资源力和执行力知识经济时代企业的核心竞争力工业社会产品导向生产能力信息社会知识管理是提升企业整体执行力的关键保障错位？缺位？虚位？战略岗位岗位岗位岗位流程流程（1）战略:如何“办对事”:战略角度的知识管理支撑（2）流程:如何“办快事”:流程角度的知识管理支撑（3）岗位:如何“办好事”:岗位角度的知识管理支撑知识管理是提升企业整体执行力的关键保障错位？战略岗位岗位岗位通过知识管理提升企业执行力成功的知识管理避免组织失忆复制最佳实践提高知识协同提升组织资本积累客户资产改善公共关系建立外部专家网络提升关系资本塑造员工价值观提升员工技能提高员工工作效率提升人力资本提升企业执行力，支撑长远发展战略对企业智力资本的提升作用通过知识管理提升企业执行力成功的避免组织失忆提升组织资本积累IndividualCompetence人力资本ExternalStructure关系资本InternalStructure组织资本$3.向客户、供应商及其

它业务相关者学习.联合研发设计

麦肯锡–积极管理前

员工6.对公司的客户与他们的客户之间的勾通加以支持.经销商大会4.将个人所具有的经验转变成系统、工具和模式：案例，工作方法和模版9.跨组织、单位的知识转移1.在组织内改善人际知识交流：

BP–实践社区

专业服务–师/徒关系5.利用系统和工具模板来改善个人工作能力.培训和学习8.允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习客户自帮服务门户7.利用客户和供应商的知识来加强自身系统。工具和产品的竞争力.客户资料管理2.传递知识到客户、供应

商及其它业务相关者品牌知识传播首席品牌官知识管理对企业智力资本的提升作用IndividualCompetenceExternal对组织而言，知识管理是新挑战数据来源：Baldridge对组织而言，知识管理是新挑战数据来源：BaldridgeDelphiGroup2002调查显示：全球财富500强公司中有55%已经处在建设其企业知识门户阶段，并且超过80％的公司认为其公司内部已经开展了知识管理实践活动虽然如此，全球财富500强公司也有72%

的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重用.由此而带来的损失：美国财富500强公司在2001年达到$18billion惠普名言：“如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”KM环境分析：财富500强公司知识管理调查DelphiGroup2002调查显示：惠普名言：“如果知识管理已经在众多行业展开应用世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理(KM)美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。调查对象金融服务22%工业制造20%客户市场20%化工、制药、能源14%信息、通讯、娱乐2%政府2%服务13%运输5%其它2%知识管理已经在众多行业展开应用世界上大部分的领先公司正积极的CXO谈知识管理“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点。建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。”——张后启联想集团首席知识官CKO《21世纪经济报道》“知识管理比ERP系统要难，它有更多人为干预因素，要想应用好，企业文化、管理制度和先进的IT系统一个都不能少。”——陈东峰宝洁(中国)有限公司信息与决策解决方案部总监CIO最关注的五大技术《IT经理世界》2005.8.5“实施知识管理的三个目标是：一、提高组织智商；二、减少重复劳动；三、避免组织失忆。知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。”——高建华原惠普中国CKO“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”——原GE公司首席执行官CXO谈知识管理“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功APQC的流程框架2006版管理知识、改进和变革APQC的流程框架2006版管理知识、改进和变革工作模式的转变按照设计流程、根据自己的经验来开发单纯的品质测试，靠个人诀窍的品质诊断按照设计流程、根据自己的经验来开发研究开发（R&D）生产管理（OM）例行式的生产计划制订依赖销售公司需求预测的生产管理例行工作和业界的标杆比较积累新的技术情报活用过去的案例从别人的失败中学习总结新的设计方法累积TQM的最佳诀窍参考其它工厂的品质情报适时控制计划和实际情况差距的经验加入业界倾向和季节变动的需求预测品质保证（QC）知识工作从例行工作到知识工作做前学、做中学、做后学：工学相长工作模式的转变按照设计流程、根据自己的经验来开发按照设计流程决策层关注点：企业发展的问题：如何实现可复制的扩张？高速且稳健？内部掌控的问题：如何实现可透视的管理？透明且规范？提升执行力？组织智商的问题：如何实现“可盘点”的知识资产？能积累、不流失？……高层决策业务部门关注点：部门协作的问题：如何解决设计、销售、生产脱节的问题？知识共享的问题：如何实现知识共享和信息交流？避免重复性工作？人才建设的问题：如何“可持续”提升团队产能（高能力＋高激情）？……中层管理基层员工关注点：能力提升的问题：如何快速上手和成长、提升个人能力？工作效率的问题：如何高效获取信息和资源、处理办公事务？自我展现的问题：如何找到合适的岗位全身心投入，享受工作成就和快乐？……基层员工仍然有困惑？从知识管理的角度考虑……决策层关注点：高层决策业务部门关注点：中层管理基层员工关注点发现由于缺乏KM而存在以下问题各部门内工作中产生的工作成果和经验总结，不体系、分散存储，共享应用不便部门之间横向信息沟通渠道单一，没有清晰界定相互间的信息需求，内部沟通成本增加纵向之间信息传递和知识共享障碍更大，使知识的价值难以延伸、放大部门A部门B部门ａ部门ｂ部门C部门ｃ公司总部分支机构存在着较为普遍的“知识小团体”、“知识小单位”现象，客观存在的部门间、单位间的“技术距离”、“管理距离”和“文化距离”，使企业离“无边界组织”还有较大差距每个岗位个体的输入、输出以及岗位知识支撑没有体系化，知识未能有效支撑岗位工作发现由于缺乏KM而存在以下问题各部门内工作中产生的工作成果和常见的管理问题VS可用的管理工具知识散落在各个角落，未加整理；员工为查找需要的知识需要耗费大量时间和精力知识分类体系、知识地图、搜索引擎、知识专家/知识专员跨部门知识共享和信息交流很困难，重复性工作大量存在在以往许多项目里有着非常优秀的做法，但没有人知道；在以往许多项目里有一些失败的经验教训，但很少有人知道，在这次的项目中又犯了同样的错误新员工如何快速“入模子”员工离职或者工作交接造成组织大量知识资产流失跨部门流程梳理、信息联络制度、专家网络、专业知识社区项目知识地图、项目的“事前学、事中学、事后学机制”、项目经理社区、项目经理作为移动知识库知识延续管理：销售漏斗管理（离职时交接）、科研记录本管理（科研成果的归属）、新产品定义文件、关键岗位的工作流程（职责与分工）、职业发明与保密条例新员工导师制度、高层管理人员的师傅带徒弟活动常见的管理问题可采用的管理工具常见的管理问题VS可用的管理工具知识散落在各个角落，未加企业的成长VS.个人的成长企业的成长个人的成长企业的成长VS.个人的成长企业的成长个人的成长企业的知识VS.个人的知识个人观察能力学习能力办事效率思考能力记忆能力企业搜集信息分析信息的能力吸纳外部知识的能力生产效率执行效率研发能力创新能力知识、经验积累能力企业的知识VS.个人的知识个人观察能力学习能力办事效率思知识的观点：企业关于企业：规模：资产100亿的公司可能被资产50亿的公司打败设备：80年代中国引进了8条德国利勃海尔的冰箱生产线，现在留存下来的只有青岛的海尔人：1家只有50个人的公司的年利润可能超过有500人的公司。任何人都可能离开公司，包括CEO。知识：没有知识的企业，唯一的竞争手段只有价格。企业可能因为几个掌握关键知识的人的离去而土崩瓦解。没有知识管理的企业就像没有记忆的人一样，随着项目的结束、人员的离开，知识也就消失了。知识的观点：企业关于企业：企业管理，关键是知识管理企业管理，关键是管企业的大脑；知识管理，建立企业大脑，发展企业知识。知识管理，让适当的人在适当的时候，拥有或者可以以适当的方式得到适当的知识。企业管理，关键是知识管理企业管理，关键是管企业的大脑；案例A：某企业市场需求型导向的KM建设市场需求型－－客户导向的理念一切营销活动的出发点都是为了满足目标客户的需求，满足目标客户的需求是运用差异化营销策略及最优成本战略的出发点要从销售导向向营销导向转变，要从品牌建设的高度，有效运用创新手段，培育客户忠诚度要从简单的竞争导向向客户需求导向转变。竞争导向是企业对于市场竞争的自然反应，也是消极防守的低级阶段。企业要立足于未来持续发展，将打击竞争对手与满足客户需求有机结合，将长期利益和短期利益相平衡案例A：某企业市场需求型导向的KM建设市场需求型－－客户导向从KM角度来看，在于打通“市场链”上的知识流市场链知识流未打通而可能造成的风险：市场环境脑障：不了解宏观．总体市场状况，不了解区域市场状况，影响战略决策以及营销预测竞争对手无知:不知道各个区域市场竞争对手的相关信息，盲目竞争营销计划失序：前端信息反馈不足够，导致产销不协调，技术和市场脱节，给给公司带来退货等损失销售信息零散：客户档案，售后信息，物流信息等零散在各区域，无法整合前端知识不畅：无法给市场前端提供可复制的经营知识（如促销经验，销售成功案例库）区域经理顾客区域市场信息营销中心营销公司B营销公司A营销公司C营销公司D营销公司E区域经理区域经理经销商生产研发供应商打通“市场链”的知识流从KM角度来看，在于打通“市场链”上的知识流市场链知识流未打营销知识管理层一级二级三级营销中心大区区域支持和服务的部门/岗位高层营销中心相关各职能部门大区负责人大区市场策划区域经理经理业务主管/业务代表主要服务的部门/岗位需要服务的部门/岗位角色定位知识中心知识分中心知识基站该企业的三级KM机制营销知识管理层一级二级三级营销中心大区区域支持和服务的部门/营销支持销售业务管理营销计划/控制竞争对手信息总体市场信息广告创意库广告/促销销售计划/控制战略动态宏观经济/相关行业媒体组合策略库销售业绩/数据产销计划经营/财务总体市场状况促销活动方案库客户档案费用预算产品/卖点消费者信息品牌沟通方案库售后信息库存控制营销策略流通渠道销售提升成功案例库物流信息应收帐/信用额度控制市场表现人员与绩效主要营销管理人员主要知识体系营销支持销售业务管理营销计划/控制竞争对手信息总体市场信息广各级知识体系管理的侧重点负责协助营销中心大区区域总体市场信息竞争对手信息营销计划/控制销售业务管理营销支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理各级知识体系管理的侧重点负责协助营销中心大区区域总体市场信息智力资本越来越重要摩根史坦利世界指数（MorganStanley’sWorldIndex）:全球公司在世界股票市场的平均值为帐面价值的两倍在美国，企业的市场价值则为帐面价值的2至9倍市场价值的高低取决于智力资本（IntellectualCapital），而智力资本的核心则来自于“知识”。按工业分类资产结构图1995年4月数据来源：Morgan&StanleyCapitalInternationalWorldIndex智力资本越来越重要摩根史坦利世界指数（MorganStan知识管理的业务影响力模型该业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击个人/岗位部门/团队KM的范围业务影响度宽窄低高低竞争优势，关注效率高竞争优势，关注能力组织核心能力业务流程知识管理的业务影响力模型该业务影响模型说明了知识管理对于客户

什么样的竞争力才是可持续的！技术、质量品牌、信誉可模仿性不可模仿性组织能力：组织而不是个体的学习创新能力知识管理用未来思考今天，用今天成就未来！知识经济时代的管理理念和方法：知识管理什么样的竞争力才是可持续的！技术、质量品牌、信誉可模日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午

知识管理认知3知识管理的发展历程4

知识管理的运转过程1知识管理总体实施方法2知识体系梳理方法第一天下午

知识管理实施3

知识地图和知识图示化4

知识战略规划（KSP）练习:

案例分析1知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）第二天上午

知识管理案例2

知识管理的六种落地模式3

业务导向的知识管理2知识管理绩效评估第二天下午

知识管理提升3

个人知识管理4

知识管理成功关键要素练习:

案例分析1塑造知识共享的企业文化练习:

实战演练练习:

测验日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午知识时代演化劳力资金知识土地农业时代工业时代知识时代数据源：勤业管理顾问公司，

“知识管理的第一本书”，

商周出版，二０００。知识经济是继农业经济和工业经济以后的又一种新的社会经济形态。知识不仅是与传统生产要素(土地、劳动力、资本)并列的另一种资源，而且是当今唯一有意义的特殊资源，

知识首次以一种无形的形式

作为经济基础出现在人类

发展的进程中。知识工作

者也将作为知识社会

唯一的最大财产。时代演化劳力资金知识土地农业时代工业时代知识时代数据源：知识知识管理是时代发展的必然知识管理企业信息技术发展知识经济时代的大背景企业管理发展企业资源内涵的扩展科学管理竞争战略信息管理人力资本复杂性理论LandLaborCapitalKnowledge有形资源无形资源CADCAMMRPIIDSSKMEAIEIPDWCCVCPCMISOAERPBPRCRMSCMEC知识管理是时代发展的必然知识管理企业信息技术发展知识经济时代企业信息技术发展的趋势~1990TechnicalArchitectureClient/ServerProcessBusinessProcessReengineeringGroupwareEnterprisePortal1992199420002003Coordination2005~OrganizationCulture&PeopleGlobalDocumentManagement先进企业的目前状态ERP/CRM/SCM/PDM客户端/服务器业务流程重组群件文档管理知识管理企业门户协同企业资源管理/客户关系管理供应链管理/产品数据管理KnowledgeManagement企业信息技术发展的趋势~1990TechnicalClie知识管理的诞生1965年，彼得•德鲁克即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”1980年，DEC率先采用大型知识系统支持工程和销售。1986年，知识管理概念在联合国国际劳工大会上首次提出。1989年，美国公司联合会实行了一项管理知识资产的试验项目；《财富》调查100位CEO，均认为知识是最重要资产；知识管理的第一批著作问世《第五项修练》《知识价值革命》。1991年，《财富》发表知识管理的第一篇文章：脑力。1995年，《知识创新型公司》对普及KM有很大贡献。知识管理的诞生1965年，彼得•德鲁克即预言：“知识将取代土知识管理的发展九十年代，Internet促使知识管理技术普及：1993年，LOTUS正式转型为知识管理基础平台开发供应商。1994年，美国知识管理网上论坛建立（旗手），知识管理网络首次大会吸引100位欧洲企业家。1995年，APQC和安达信的知识管理会议吸引500为企业总管。1995年，APQC首次主持11家企业的知识管理基准调查。1999年，中国IT经理世界进行第一次知识管理调查。2000年，知识管理年。知识管理的发展九十年代，Internet促使知识管理技术普及信息技术推动知识管理人工智能拉动电子化社会信息化社会知识化社会智能化社会数码处理和管理数据处理和管理信息处理和管理知识处理和管理智能处理和管理知识管理是历史潮流历史发展地看信息技术推动知识管理人工智能拉动电子化社会信息化社会知识化社关注度成熟度泡沫期－期望高峰重新探索期－－理性思考谨慎尝试导入期－新技术出现低谷期－幻灭与觉醒成熟期－普遍应用成长期－－总结经验不断进步“假”生命周期“真”生命周期注：参考Gartner研究决策支持系统虚拟企业门户与应用集成商业智能财务系统知识管理资产管理协同商务文档管理进销存系统人力资源形象网站邮件系统供应链管理电子商务客户关系管理工作流会议系统绩效管理系统从生命周期曲线看新方法、技术应用关注度成熟度泡沫期重新探索期导入期低谷期关注度成熟度泡沫期－期望高峰重新探索期－－理性思考谨慎尝试导入期－新技术出现低谷期－幻灭与觉醒成熟期－普遍应用成长期－－总结经验不断进步注：参考Gartner研究从生命周期曲线看知识管理发展轨迹1998年左右2001-2002年左右2003年左右2004－2005年左右2006年左右2010年左右关注度成熟度泡沫期重新探索期导入期低谷期成熟期成长期注：参考20世纪90年代国外早在20世界60年代就已经开始研究知识管理，但知识管理这个词进入中国大概是20世纪90年代末。随着美国总统克林顿施政期间提出的“知识经济”，中国政府也开始逐渐重视“知识管理”这个泊来词。此阶段以高校、研究院学者为主导，重在理念讨论，还谈不上企业及组织真正的应用2000年～2003年以IBMLotus、微软、国际知名咨询公司等倡导为主，由于这些国际顶尖的服务商及软件开发商知识密集特征比较明显，人力资本和知识资本作用非常明显，加上信息技术掌握程度高、贴近客户等先天的优势，他们敏锐地捕捉到“技术”可以作为切入点，期望开拓未来业务新空间。此阶段以软件及服务商为主导，重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践2004年～2006年在突破技术问题之后，排头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和需求，反思走过的路，感觉需要规划基于支撑企业战略和业务运作的核心知识和资源。这相当于知识资源的原始积累阶段，欲了解自己核心的“KnowHow”并制订获取的行动方案、建立自己核心竞争优势是企业及组织所关注的问题。借鉴国外企业的经验，这个修炼内功的入门过程至少需要2~3年的时间。2006～一些通过上面入门修炼的企业才谈得上进入知识应用阶段。这个阶段应该回归到以员工为核心、指导实践工作的本源，当企业已经有了大量可以重用的知识，伴随企业共享知识文化的形成，员工通过重用知识尝到甜头，节省实践、提高效率、降低成本、创造价值，这时候就是见效收获的时节。理念阶段技术阶段内容阶段应用阶段中国知识管理整个发展历史20世纪90年代2000年～2003年2004年～2006年国内企业对知识管理的认知和应用对知识管理关注和投入的变化

知识管理工作的开展情况

缺乏KM对机构和经营效果是否构成损害KM对于未来目标和绩效的影响度是否有必要制订KM战略规划数据来源：IT经理世界、CFO.icxo、计算机世界网络等机构发起的“知识管理标杆研究·中国2006”调查报告一些实例在业务中被自如应用的公司：埃森哲、Dell中国、西门子等是热点，得到战略关注的公司：华为、中兴通讯、摩托罗拉中国技术公司、联想、丽珠医药、深圳移动、首都机场等国内企业对知识管理的认知和应用对知识管理关注和投入的变化知国内某企业知识管理的演进萌芽阶段规划及导入阶段知识管理拓展阶段2001年夯实地基，避免“比撒斜塔”现象时间挑战重要活动通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念高层重视和支持组建负责实施知识管理的专项核心团队2002年培育贡献知识、共享知识的氛围和习惯在咨询公司的指导下一起进行知识管理的规划通过调查问卷及骨干成员的访谈进行知识现状摸底分析并诊断组织内问题，了解知识需求，整理出知识地图建立了知识管理考核与激励制度，给每个BU分解PD、KD指标进行考核，对知识贡献突出者进行物质及精神奖励建立可以实现知识共享、知识发布、知识审批的系统工具平台通过阳光沙龙、每周知星、知识火把等多种形式营造知识共享的文化氛围积累智力资产，构建知识库2003年极大化积累知识，通过知识应用减少不必要的重复工作正式提出IC同比增长100%的目标知识管理与运作流程相结合建立专家技能库，盘点所有专家的技能（如项目经验、工作经历、专业领域、行业经验、所获认证、培训记录），加强隐形知识的挖掘开发基于活动的知识模板系列工程（重点为销售及项目管理等）包装专家，推出“知识大虾”系列出版双周刊电子刊物整合资源，将知识平台、新闻中心、专家技能库、工时管理中心、BBS等系统进行集成，开发升级版的内部Portal评估优化阶段2004年~评估知识管理为企业创造的价值分析IT服务价值链，分析各个业务流程，强化基于各个流程中的活动建立知识漏斗优化知识管理平台，进行知识应用价值的统计与评估进行知识开发，建立企业方法论体系整合各个控股公司的知识最佳实践国内某企业知识管理的演进萌芽阶段规划及导入阶段知识管理拓展阶国外某企业知识管理的演进萌芽阶段规划及导入阶段知识管理拓展阶段1996前时间重要活动通过CEO的意志而开始1996.6~1998.9通过评估及咨询，树立知识管理推广战略组成知识管理推广组织KMS自行开发以及Open为了项目成果产物的再利用，确立业务流程选定109名知识主管实行Mileage制度确保各事业部门的知识专家评估优化阶段2001.01~系统的人性化(新知识，e-mail服务)适用KnowledgePortal概念建立Community知识活动体系通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度选定450名知识主管综合了业务程序和知识管理程序1998.10~1999.101999.11~2000.12ARISAMV1.0ARISAMV2.0ARISAMV3.0ARISAMV4.0

以专家为主导的组织文化－培养技术人才、新员工快速融入

确保高附加值事业竞争力－确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务

建立全球化N/W经营体系－知识共享工具、全球化的知识管理最佳实践系统国外某企业知识管理的演进萌芽阶段规划及导入阶段知识管理拓展阶日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午

知识管理认知3

知识管理的发展历程4知识管理的基本理论1知识管理总体实施方法2知识体系梳理方法第一天下午

知识管理实施3

知识地图和知识图示化4

知识战略规划（KSP）练习:

案例分析1知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）第二天上午

知识管理案例2

知识管理的六种落地模式3

业务导向的知识管理2知识管理绩效评估第二天下午

知识管理提升3

个人知识管理4

知识管理成功关键要素练习:

案例分析1塑造知识共享的企业文化练习:

实战演练练习:

测验日程1什么是知识管理2为什么需要知识管理第一天上午知识不同的知识观点知识的观点知识管理的涵义知识管理系统的涵义知识管理的重点心理状态的观点知识是人类一种认知及理解力的状态知识管理通过信息的提供，希望能刺激与增强个人的理解力及判断力、决策能力与解决问题的能力IT的角色是提供适合公司需要的知识来源之存取提高员工的工作行动力物件观点知识是一种物件，可以存贮及运用知识管理主要是能建立管理及存贮知识的知识库IT的角色包含了搜集、存贮及知识的转移建立丰富有用的知识库流程观点知识是可以充分利用专业技术的一种流程管理知识管理主要着重在知识流及知识的创造、分配等流程管理IT的角色提供各种知识来源的链结，以便制造更宽更广的知识流建立有效的知识管理流程信息的撷取观点知识是个人及团队如何有效获取信息的一种状态知识管理主要在建构可以有效存贮及萃取所需信息的渠道IT主要的角色是开发出一个有效的搜寻方式，找出有意义的信息建立有效的情报检索渠道，如知识地图能力观点知识有潜力可以影响行动及决策知识管理者着重在建立核心竞争力及提高企业竞争策略IT角色在于协助企业增强智慧资本、核心竞争力、企业竞争优势建立企业的核心竞争优势不同的知识观点知识的观点知识管理的涵义知识管理系统的涵义知识知识管理策略的七大学派学派特色技术导向经济导向行为导向系统学派制图学派工程学派商用学派组织学派空间学派策略学派重点IT技术知识人脉图流程的知识管理知识的价值收入知识的学习网络讨论知识的空间组织的核心能力目标知识库的建立知识目录的建立知识流的流畅无形智慧资产管理知识搜集与分享知识交换空间的提供知识能力单位特殊领域的知识企业集团的知识知识管理流程活动专利权、智慧财产管理制度知识学习社群提供资源与地点企业竞争优势知识管理策略的七大学派学派技术导向经济导向行为导向系统学派制知识管理策略的七大学派（续）学派特色技术导向经济导向行为导向系统学派制图学派工程学派商用学派组织学派空间学派策略学派关键成功因素知识内容的精确及鼓励分享动机分享动机人脉图汇整知识学习大量知识的传递正式的智慧财产管理制度互动文化知识中介鼓励参与有目的的知识讨论知识化核心能力IT的贡献知识库专家系统企业内部网络上的知识地图分享知识库、资料库智慧财产管理系统群组软件企业内部网络呈现与撷取系统促进知识综效的产生哲学观知识编译知识连结知识能力知识的商业价值知识的协同合作知识的接触知识的意识知识管理策略的七大学派（续）学派技术导向经济导向行为导向系统各种不同学派的知识管理重点系统学派强调利用IT来存贮有利公司经营的各种领域且为外显的知识；知识的存贮须经专家的验证，力求精确并鼓励员工分享，设计良好的分类及搜寻机制。制图学派强调知识的对应与连结(Connectivity)，因此企业内必须建立知识目录，并通过企业内部网络来进行知识交流，此学派类似Hansen提出之「个人化的知识管理策略」。工程学派强调运用企业内外最好的知识与最佳实务，来强化提高企业内部的工作流程，尤其是核心流程。且此为流程导向，强调搜寻、撷取及分享最佳流程设计的知识。企业应以知识库最佳实务的分享来强化流程的效率。各种不同学派的知识管理重点系统学派各种不同学派的知识管理重点（续）商用学派强调企业知识的利用与知识价值的最大化，而非知识的开发或分享。此派学者主张要设计良好的智慧财产管理制度与管理系统，以寻求其价值最大化。组织学派强调建立企业内部虚拟知识社群，企业可依据企业目标来推动各种相关的学习型虚拟团队，形成一个知识网，让知识的买方与卖方在上面互动分享。空间学派强调要提供员工社会互动的空间，以便经由自由闲谈而提高分享知识的机会。策略学派强调智慧型资产是企业的策略资产、核心竞争能力，企业策略规划中要融入知识的管理策略，指导企业所有流程、组织结构、文化、制度的设计与资源的配置。各种不同学派的知识管理重点（续）商用学派知识管理的八个不同面向与观点知识管理的资本观点知识被视为组织重要的无形资产或称为智慧资本，这些都是无形的。因此组织应有系统地整理、了