项目水电管理办法实用文档

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项目水电管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）目的为了加强施工中临时水电方案设计及审核、临时水电的报装以及工程竣工后的水电规范管理,做到责任明确、有章可循，实现水电工作的顺利交接，特制定本管理办法.2适用范围适用于公司范围内的新建、改建、扩建、代建的各工程项目的临时水电方案设计及审核，临时水电的报装和现场管理。3管理职责3.1项目管理中心工程技术部负责委托临时供水、供电、正式供水、供电方案的二次设计工作；负责设计施工现场临时供水、供电低压部分设计方案；3。2项目管理中心工程技术部负责办理临时水电的报装、拆除或延期手续；负责办理电信、网络、有限电视等相关的报建手续；3。3项目部负责提供供电、供水方案的现场资料,并提出方案优化的意见；负责配合、敦促与协调临时供水、供电线路和设施的施工与协调；负责临时供水、供电设施的现场管理工作以及临时供水、供电设施的维护、回收与管理工作；负责正式水电的移交;3。4项目部与工程技术部之间的工作接口，工程技术部负责供水、供电合同签订施工人员进场前的管理，项目部负责施工人员进场之后的管理工作；3。5发展中心负责正式供水、供电方案的会签工作；3.6成本管理中心会同项目管理中心，组织临时供电、供水施工招标或委托施工的合同签订工作;3.7行政中心负责入库临时供电设施的保管。4临时水电管理4.1施工现场临时供水方案设计与报装（1)根据施工要求和现场的实际情况，项目管理中心工程技术部负责委托自来水公司设计施工临时用水方案，其方案内容包括用水量、用水时间、管道敷设方式、污水处理和付费方式等内容；项目部配合自来水公司设计提供现场的资料，必要时提出设计优化建议;（2）根据自来水公司提出的设计方案，结合项目部提交的项目总体计划，制定项目临时供水报装计划,项目政府相关部门办理施工现场临时用水报装手续；（3)供水方案报装完成后，由项目管理中心将项目的技术资料移交档案室，将预报装方案和结算资料移交成本管理中心；（4）不需报装供水工程方案，由工程技术部将临时水电方案提交项目管理中心及成本中心招投标管理部,进行方案审核和造价分析,确定施工单位安排实施。供水实施方案在20万元以上采用招标方式选择施工单位进行临时供水设施的施工，在20万元以下由预决算管理部采用委托施工的方式选择施工单位进行临时供水设施的施工；（5）施工单位确定后，项目部负责协助和配合施工现场的施工，或敦促施工单位按期完成供水设施施工任务；（6）临时供水设施施工完毕后，由项目部组织临时水电工程的验收工作，预决算管理部参与临时水电验收，并负责对该工程结算工作.4.2施工现场临时用水管理（1)施工现场临时水的接入点要安装计量水表，按表计量并进行核算。水表初始读数报项目部备案.严禁任何单位和个人私接取水管道，违者处罚300～500元;每月20日将水表读数报至项目部，水费依此据实收取。所报水表读数如不属实，按实际用水量两倍收取水费；（2)项目经理应指定项目部或总包单位委派专人负责施工现场临时用水的内部管理和外部协调工作，包括接入水源、管道施工和维护，指定并保障节水措施以及水费结算等工作；（3）施工污水和生活污水应进行相关处理后排放，符合项目质量管理相关的规定和要求；（4）严禁在给水管道上直接管道泵。违反此条者按市相关管理部门处罚规定处罚;（5）施工方用水单位对用水管道有维护管理的义务。对用水管道的任何破坏造成水量损失，当月分摊水量全部由该用水单位承担；且用水单位必须及时修复用水管道，若未能及时修复，当月施工水损费用由该事故用水单位全部承担。4。3施工现场临时用电方案设计（1）施工现场临时用电设施设置，分为高压供电、低压配电两个部分.高压供电配置由工程技术部根据施工要求和现场的实际情况,委托供电局设计施工现场临时高压供电方案，并根据现场条件提出方案优化的建议，报相关部门和领导进行审核和批准，并配合供电局进行高压供电设施施工;低压配电方案由工程技术部提出方案；（2）供电实施方案在20万元以上采用招标形成选择施工单位，进行临时供水设施的施工；在20万元以下由预决算管理部采用委托施工的方式选择施工单位进行临时供电设施的施工；（3）施工现场临时供电方案（高压和低压部分）内容包括用电量、电气系统图、施工电缆敷设方式、配电盘柜位置、安装方式和施工用电管理办法及安全用电措施等；（4)项目管理中心工程技术部根据项目实施的需求，从专业上对临时用电的设计方案进行审核,并提出优化的措施;(5）根据临时用电设计方案,项目管理中心办理施工现场临时用电的报装手续。4.4临时水电的现场管理（1）所有施工及配合施工单位用电均由项目部统一管理，每个用电单位接入电源，必须持用电方案经项目部审核批准，并严格按批准方案认真组织施工。施工现场临时电的接入点要安装计量电表，按表计量并进行核算，施工用电应保证安全，杜绝浪费；接电方案未经项目部批准，擅自接电者，经检查发现由于私自改动接线方式，造成电表计量不准或倒走，一律按窃电论处,处以500—1000元罚款，并承担当月分表与总表的全部差额；（2）项目经理指定专职用电管理负责人负责施工用电的内部管理和外部协调工作.各用电单位用电安装及维护人员，必须持证上岗,无电工上岗证者不得进行该项工作；（3）电费的收取。抄表日期：每月20-25日,按照供电局电费单据实收取；（4）各用电单位对各自的用电线路负有维护管理责任，应经常对所属用电线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改，项目部将停止供电。4。5临时水电验收和拆除（1）临时水电工程施工完毕后，由项目部组织验收，工程技术部、预决算管理部参加；（2）工程竣工验收后，临时供水、供电设施如果其他工程还需使用，由项目管理中心负责办理供水、供电设施入库手续，如果不再是公用，则办理拆除手续，项目部应负责对临时水电设施的拆除和清理；(3)对可以回收的设施、材料和设备，尽量回收再利用，对于回收的临时水电设施由项目部负责填写【回收设施入库登记表】(见附件1），说明遗留的状况，并办理入库手续;（4）对临时水电设施的拆除时，应做好与正式水电的衔接工作，尽量避免对工程施工和用户的影响。5正式水电管理5.1供水供电报装及实施（1)项目管理中心工程技术部水电报装工程师负责敦促施工单位办理水电报装的所有资料的准备及报装工作；（2）项目管理中心工程技术部负责敦促施工单位完成正式水电图纸的设计及图纸确认工作;（3）图纸确认后,由工程技术部通知项目部，并由项目部负责组织正式水电的实施工作，项目管理中心工程技术部水电报装工程师配合项目部做好正式水电项目施工的协调管理工作，为了确保工程的验收移交，正式水电报建工作必须在项目竣工验收前完成。5.2正式供水供电验收与交接（1）正式水电施工完成后,由项目管理中心组织对供水、供电竣工工程分别进行专项的工程验收，同时成本管理中心、发展中心派人参加和配合专项验收工作；(2）经验收合格的供水供电设施，如水泵房、高低压配电房等,由项目部负责组织物业管理部门进行实物及资料的移交工作；（3）要求移交实物设施完好，资料务必详尽，并填写相关移交清单,由物业公司签字确认后,相关的资料必须留存档案室备案;（4）在工程移交完成后三个月内，由工程技术部负责配合项目部完成供水、供电设施的过户手续。6附则6。1本办法由项目管理中心负责解释和修订。6.2本办法自颁布之日起开始施行.附件1:回收设施入库登记表回收设施入库登记表项目名称项目部填表日期回收工程名称工程回收和遗留情况简述：回收设施名称单位数量备注项目部经办人签字：项目经理签字：项目管理中心总监：成本管理中心总监：副总裁：项目投标管理办法一、小组的性质及组成投标小组是根据公司投标业务需要，由营销中心牵头，其它相关部门配合而成立的阶段性项目团队.投标小组采用项目管理模式运作,由分管项目销售的公司副总经理领导，成员为组长及若干组员。是否考虑增设副组长一名，保证投标工作有备选负责人。公司所有的投标项目根据相关规定划分为A、B、C、D四个等级(见附件一），根据相应的等级来确定投标小组组长、各组员及审核人员.公司各部门的职责与分工：营销中心全面负责投标小组的过程运作管理。总工办负责技术方案的论证、设备基础报价、软件技术方案的论证、软件界面的制作；技术委员会负责审核技术部门所提出的建议性报价方案及整个技术标。综合办负责设备的询价及厂家授权、形式审查及为投标小组提供全面的后勤保障服务。二、投标小组成立1、拟投标项目立项报告通过审批时，由大区负责人确定项目等级。2、由投标小组组长提出投标小组所需人员,本部门人员由营销中心负责人指定，其他部门人员由投标小组组长与其他部门协调，确定具体人选。3、配合部门必须在投标小组组长提出人员需求1个工作日内确定本部门具体人选。4、投标小组组长编制投标工作计划，经过营销中心、技术部门审核，综合办确定形审人员后，由分管领导批准，公司行文下发，正式成立投标小组。三、投标的前期及后期工作1、投标意向书的拟制和申报(立项报告的提交）2、招标公告的获取3、与招标人及招标代理机构的联络；现场踏勘的组织和实施4、招标文件的购买及投标文件的编制5、委托人参加现场开标会及开标记录的完成7、完成投标过程的总结8、组织和实施中标项目的合同签订9、完成投标费用的决算10、中标项目销售工作评估11、其他与投标工作相关的事务四、投标小组组长职责1、全面负责投标的各项工作，并落实专人负责投标价格的核算，提供建议性投标报价方案,是投标工作的第一责任人。2、组织投标小组会议，统筹安排投标小组成员工作,保证按期完成投标小组工作职责范围内各项工作。3、对不服从工作安排、没按计划完成工作或完成工作质量较差的投标小组成员按照本管理办法提出处理意见，或向其部门负责人反映。4、投标工作中,遇到需要协调解决的问题，协调部门负责人及时给予解决。否则组长可以直接向其上级领导汇报.5、负责编制、整理、汇总投标过程中各种记录.6、对中标项目奖励提出分配方案，报部门经理和分管领导批准。五、投标小组成员职责1、专职监督员：负责检查、督促投标小组成员的工作进度，记录各项工作的完成时间，发现问题及时告知组长.修改投标小组发文格式，确定项目的专职监督员;掌控投标各项工作的进度、时间节点,及时反馈，严肃发文所规定的完成时间。2、设备询价及授权：做好与技术人员的及时沟通,负责投标项目中设备的询价及授权工作;营销中心——综合采购：需要明确所需资料，包括公司资质、授权格式、典型案例、产品资料等,尽量预留足够的时间；综合采购——营销中心、总工办：尽量提前完成询价及授权工作，并交给技术人员或营销中心，为后期更改预留时间和空间；3、商务标制作人员：负责商务标的编制及整个标书的排版、打印、装订.4、技术标制作人员：负责技术标的编制及商务标中工程量清单的基础报价、软件演示及技术图纸。六、投标文件评审投标文件评审采用分级审核。1、商务终审人员负责整个商务标的全面审核.2、技术终审人员负责技术标的全面审核,包括工程量清单中设备报价的合理性，以及施工组织管理、安装调试方案、质量控制和人员配置等准确性及合理性。3、价格评审人员：负责商务标中与投标报价有关方面的审核。4、形式审查人员：负责审查标书中的重大偏差、废标因素及投标材料的完整性（开标一览表、图纸、软件演示、电子版、厂家授权及需携带的原件）、外出封标等。5、对公司A类项目及对公司具有战略意义的投标项目，公司设立二级评审（初级评审、终极评审)，价格评审由大区日常事务负责人召集相关人员集体讨论决定.6、各级审核人员应认真做好书面审核记录.七、投标总结某项投标活动结束后，不管是否中标,都应在接到中标或未中标通知后三天内由项目负责人完成投标总结,营销中心负责定期或不定期召开评审会，评审会原则上每月召开一次.评审的依据为投标小组在投标过程中执行的各类表格.1、各审核人员的审核记录。2、专职监督员记录的各项工作完成时间表。3、实际费用与预算费用。4、投标过程的监控资料是否齐全。5、投标文件的审核是否存在关键点漏项。其中对未中标项目，重点审核以下内容:1、投标报价是否合理，参考数据的获取是否有效。2、投标文件是否有废标因素。3、投标文件的审核是否存在关键点的漏项。4、投标过程的监控资料是否齐全.5、费用是否超过预算。6、投标方案是否存在偏差。八、奖罚1、投标小组成立时，各部门负责人没有在限定期限内指派人员参与投标工作，给予部门负责人50元/次扣罚。2、投标小组成员没有按期完成工作计划或按期完成但质量较差的，按30元/项扣罚。3、标书审核人员在审核过程中，发现以下情形：①未按招标文件要求，每遗漏1项重大偏差给予审核人员20元/处的扣罚；每遗漏1项废标因素给予审核人员50元/处的扣罚,若因此造成废标的，作为重大责任事故另行处理。②对在审核中发现错误的形审人员予以适当奖励。具体见（附加二）4、发生重大失误（应当预见而没有预见，或应当发现而没有发现)造成废标的,属于重大责任事故.根据情况分析总结，由公司进行处理。原则上，组长为第一责任人，具体负责该部分内容的成员为第二责任人、形式审查人员为第三责任人。5、项目中标后，由投标小组组长提出奖励分配方案，报分管领导批准后执行。综合部意见：1、建议投标工作以营销中心同管理组为主，总工办负责技术方案的论证、设备基础报价、软件技术方案的论证、软件界面的制作;技术委员会负责审核技术部门所提出的建议性报价方案及整个技术标，综合办配合形式核查工作；2、建议增强合同管理组的工作能力，加强岗位职能培训，强化合同管理组的工作能力，优化工作程序，提高工作质量;3、建议以牵头部门为主体建立目标责任制，若分担到各部门审核，则演变为责任共担，风险共担的局面，降低相应部门的工作责任心.1。目的:为规范本单位科研项目管理建立和完善项目团队规划组建建设和管理流程激发科研人员的积极性增强团队凝聚力提高工作效率保证各项科研项目完成既定目标,特制定本管理办法.2.适用范围：本单位各部门科研系统项目3.项目团队管理流程:3。1项目团队规划：3。1。1项目组长依据总工办批准的项目说明书中的初步工作分解,确定项目组织架构(角色职责）一般组织原则为项目各环节所需科研人员临床/统计人员注册/申报人员等。3.1。2项目组长制定初步人员配备管理计划，说明项目对各个项目角色的职责、时间安排要求.3。1.3项目组长根据项目总体科学指数及各里程碑科学指数的比例指导原则，预分配项目各阶段里程碑科学指数结合初步人员配备管理计划预分配项目参与人员的目标科学指数。3.2项目团队组建:3。2。1推荐人选:本单位专家组成员推荐能够胜任项目的合适人选。3。2.2在项目经理协助下项目组长与专业所所长共同斟选项目成员,综合考量人选知识技能经验，选择项目组成员。项目组长制定最终的人员配备管理计划，明确项目成员职责,及对项目成员的时间安排要求.项目组长提交人员配备管理计划及科学指数初步得分,报请副院长批准。组建项目团队：项目组长根据批准的人员配备管理计划通知项目组成员，组建项目团队。3.3项目团队建设管理：3.3。1项目组长根据项目角色职责分派项目工作。3。3.2组织项目成员讨论，确定项目组的工作规则，界定对项目成员的可接受行为的明确期望,交流方式等，以提高工作效率。3。3。3项目组长应随时根据项目的进展状况，跟踪团队成员的绩效，以便于在项目里程碑阶段结束后，对项目成员的科学指数评估有客观公正的依据。3。3。4项目组长对项目中出现的问题应及时给予反馈帮助组员解决问题协调变更。3。4项目团队的角色与权责：3.4。1项目经理：①指导项目组长根据项目管理规程制定项目计划书，协调项目组长组建项目团队；②跟踪项目进展，定期听取项目组长