【恒大集团A房地产项目成本控制案例分析7500字（论文）】

.41（数据来源：项目内部资料）2、项目成本管理执行A项目对项目成本管理的实施和控制没有明确的规定，主要是控制项目的现金流量。项目成本管理的具体规定是：项目总监和项目职能部门负责人有相应的审批权限，如果没有超过预算范围，经职能部门负责人和项目负责人批准后发放；超过预算应当向企业总经理提出追加申请，经总经理批准后方可领取。（三）项目成本管理现状1、项目成本核算控制缺乏监督管理成本核算控制是加强成本管理、实施成本计划的重点。在A项目实际项目建设过程中，成本管理过程中往往忽视成本预算方案的实施与控制，实际成本往往超过预算计划。在施工中，只注重工期、质量、安全等施工因素，盲目增加各种成本来完成施工任务。在成本核算的业务分析中，企业只关注客观因素，忽视了成本预算方案与实际成本的比较结果。因此，成本预算方案被忽略，成本核算成为实际费用的日常流水账，估计的成本和实际的成本消耗有很大的差别。同时，A项目没有成本控制和监督体系，不能定期对各部门和单项成本指标的完成情况进行评价，不能为项目运营建设前期的成本管理提供合理的数据支持。2、部门缺乏协作，财务监督不够项目成本核算管理是项目部的核心工作。虽然A项目有工程部和预算部的参与，但仅限于目标成本阶段，实际的成本控制管理几乎都是由项目部来实施的。但有一个问题，项目部不能在第一时间掌握数据，只能在成本计算完成后才能使用，但往往损失已经造成。同时，在项目成本控制方面缺乏管理知识，项目经理和技术人员只对工程质量和施工进度负责，项目经理只负责材料的采购和验收。这种看似明显的分工削弱了员工的责任感，各部门员工之间的良好沟通与合作无法开展。在目前的情况下，财务部门负责成本管理，导致很多人产生了错误的想法，他们认为财务部门负责成本管理，降低财务部门的成本是强制性的，但现实是项目财务人员并不了解建设项目的相关情况。四、恒大集团房地产项目成本控制存在的问题及成因分析成本管理是成本控制的几大任务之一，如果工程质量好，就不会出现成本问题。项目成本管理不是孤立的，成本管理必须与严格的质量控制相联系，这是成本管理的一项重要任务。设计阶段、招标阶段、施工阶段、审计阶段等都是成本管理中需要注意的问题。（一）全过程成本管理出现脱节结合整个集团的成本管理模式，项目开发的整个过程之中应进行全过程的成本控制，然而在实际工作之中并没有达成，项目每个阶段的成本管理工作也没有形成有效的联系。在项目投资决策阶段，投资成本估算的调整基于材料、劳动力、机械等价格的差异以及政策的差异，具体取决于不同项目的地理位置，因此集团在项目成本估算阶段做好了成本管理工作。然而在下一个实现阶段，成本管理之间却存在脱节。例如，在墙壁抹灰项目中，墙壁和砂浆之间的界面迫切要求在抹灰之前展开一系列地处理，该项目成本情况如表所示。表该项项目成本情况项目名称成本水泥浆2.98元/m²界面剂20.56元/m²差异17.58元/m²在满足重要功能的前提条件之下，该层界面能够采用掺有建筑胶的水泥浆进行处理，费用为2.98元/m²，但设计单位用“界面剂”进行设计，成本为20.56元/m²。负责公司设计的总务处在审核图纸时没有考虑施工实践对项目成本的影响，只审核设计规范是否符合要求，施工单位上报的施工组织设计审查时，工程技术部门也只注意方案是否满足图纸和施工规范要求，缺乏成本控制意识，造成了墙面抹灰成本增加17.58元/m²，在发现此问题后，预算部门向总办公室和工程技术部报告问题，他们都认为原设计和计划不违反规范要求，拒绝纠正，忽视项目成本。（二）设计阶段审核流于形式虽然该集团还实现了产品设计的标准化模型，它是有限的统一模型项目的整体建筑形式和建筑风格。在此之前，项目的初步设计图纸都在集团设计院进行建模，发送到项目所在的区域公司，区域公司的相关部门将根据项目现场的具体情况找到当地设计院加深设计。例如，根据项目现场地质条件的调查报告，进行基础深化设计和地基的基础处理方式的确定；考虑是否根据项目所在的北部和南部地区增加隔热设计。正是因为设计公司没有完成设计图纸，而且一般办公室在审查图纸时过于正式，导致集团的标准化设计图纸和当地设计院的图纸没有连接，它经常与现场实际情况不符。通过这种方式，工程变更的概率大大增加，因为设计标准化的实行使得设计成本大大减少，工程变更的增加大大提高了成本，很难对工程成本进行控制。五、恒大集团房地产项目加强成本管控对策（一）投资决策阶段的成本管理策略1、各专业协同实地成本调研，编制全面合理的成本估算房地产业是一个专业化分工、协同经营、资源整合的产业。现阶段成本管理的重点是为投资决策制定全面合理的成本估算，应做出全面合理的成本估算。第一，组成联合调研小组，协同进行成本调研。一个好的项目的可行性研究必须与其他学科进行合作。但是，征地时的成本估算绝不仅仅是成本管理部门的责任，仅凭成本管理人员的经验是不可能做出合理可行的成本估算的。它要求成本、设计、市场、工程、开发等方面的专业人员进行联合研究，全面调查项目成本，为准确估算可行性研究成本奠定基础。第二，根据各专业调研结果，编制全面合理的成本估算。完善联合成本、实地调研，主导市场、设计、工程成本管理部及配套开发、部门人员对土地成本进行分类，根据市场需求和发展前景，合理确定建设规模、产品定位、目标客户，项目应在技术、市场和经济效益分析等各个方面进行深入研究和正确的评估。各部门应提供所需的相关信息成本估算，市场部门应当提供产品的市场定位和主要产品类型的要求配置；设计部根据体积比提供安排计划、初步产品判断、设计费用标准等信息；由工程部初步计划；开发支持部门调查水电的收费标准，每个城市的市政配套设施项目所在地；根据产品需求和设计，人员成本将配置部分成本，并根据每个部门的信息计算相应的成本，最后形成全面合理的成本估算，作为投资决策的重要参考。2、根据公司战略目标导向，制定适合企业的投资决策评价指标体系投资决策评价指标是衡量和比较投资项目的可行性，从而做出投资决策的量化标准和尺度。房地产企业投资决策的土地通常有自己的重点指标，一些企业高度重视项目的收益，一些公司更喜欢现金流量指数，一些企业更喜欢土地投资直观的感觉，此外，与当地政府部门的关系也成为许多房地产企业评估决策的重要指标。房地产投资前期财务计量和评价指标分析不仅是投资决策的重要依据，也是未来项目运营和实施过程中的目标部分之一，也是项目结束后的总结和评价标准。因此，在项目前期综合运用投资决策评价指标显得尤为重要。房地产行业是一个资金密集型行业，其现金流的安全性和资金使用效率都十分重要，有时甚至比衡量利润的回报更重要。因此，房地产企业应注意静态投资回报指数和动态现金流相关指数制定投资决策评价指标。因此，需要房地产企业明确自己的战略目标，哪些指标对于当前阶段的企业来说更为关键，是投资高营业额的项目，还是追求高收益的项目。当然，企业的发展能力等因素，政府和企业之间的关系也应考虑。（二）规划设计阶段的成本管理策略整个规划设计阶段的成本管理属于房地产成本管理的重点内容以及关键内容[9]。在这一重要阶段，选择更多的市场经济方案以进一步推动成本控制工作的展开，规划方案的质量对项目的成功至关重要。一个项目可以得到市场以及客户的广泛性认可，而且是适销对路的，是项目能够成功的关键所在。除此之外，方案的成本也是考虑方案是否有用的一个关键性要素。因此，在这一阶段，房地产企业要进行各种经济考量的比较分析。此外，规划设计阶段的成本是非常关键的，规划方案一旦选定，其成本已基本确定。一般设计费用只占设计费用总额的1%，然而对工程造价的实际性影响可高达85%以上，结合相关数据显示，较为经济较为合理的设计能够将工程造价降低到10%左右。就目前看来，房地产业存在一个较为明显的问题：缺乏有效的成本管理事前控制，需要加强成本管理规划。在规划、建筑图纸设计阶段，没有提前有效地进行设计优化和限额控制，当设计的产品付诸实施时才发现成本偏高或失控，而此时为时已晚。针对规划设计阶段缺乏成本管理事前控制和前期规划的问题，结合恒大企业设计阶段成本管控和当前行业内较为先进的成本管理方法，其主要对策有：1、推行设计招标，多方案成本对比在项目开发的设计阶段，房地产企业应以一种积极的心态进行设计招标方法，结合建筑方案和经济方案，采用多个投标人和组织有关专家进行综合评价，这样可以选择好的设计单位和经济合理的设计方案，可有效降低项目成本[7]。此外，不同的方案不仅要关注设计的原创性和质量计划，也要关注成本和经济指标的比较分析方案本身，具体内容，地和墙的比率，停车位区和附加值区。在成本经济的前提下，选择设计单位和设计方案。2、加强出图前的审核工作预图审核的目的是在施工前尽可能地控制工程变更。从设计成果的角度来看，在设计阶段，当设计方案的不足或缺陷被提前克服时，成本最小，效果最好。对于A项目多层住宅，由于设计图纸中忽略了南北两侧河道对红线内建筑排布的影响。在南北侧排布的6幢临河建筑，这些建筑由于靠近河面其桩基和土方的施工成本将会大幅增加，预计将产生200万左右额外的桩基和基坑维护成本。在前期审图阶段，公司通过组织专门的设计图纸审图会议，对图纸进行详细审核，最终调整建筑排布，把一排7层的建筑退离河道10米，这10米区域改为小区周边绿化，这样节省了成本150万左右，且为小区预留了一块集中绿化用地。由此可见，工程变更发现解决越早，损失就越小，就越有利于成本控制。六、结束语房地产企业是从事房地产开发、经营、管理和服务活动、独立经营、独立核算的营利性经济组织。工程成本管理是企业日常工作的关键内容，企业管理人员加强对工程成本管理的监管，了解市场环境的变化情况，完善相关工程成本管理制度，提高会计人员的职业素质。本文采用理论与实践相结合的方法，分析恒大集团房地产项目成本管理的现状，明确其原因，提出建立成本成本估算，建立和改善组织结构的建议，以及加强其动态成本管理的费用控制，通过成本责任制的实施，提高信息化管理建设和项目成本的动态控制等改进措施。目前，我国的项目成本管理还没有开发出具有自身特点的成熟运转模式，导致项目成本管理粗放和效率低下问题。基于这些问题，本文提出了针对性的解决方案，对于提高项目成本管理水平、科学管理成本都有益处，最终促进房地产企业的健康可行性发展。在未来的工作中，房地产企业必须积极研究相关规则，建立成本会计系统、成本评估系统和激励机制，适应市场发展，调动项目经理的热情，不断提高经营质量，建立和遵守成本会计管理系统，最大化资源使用，逐步提高市场企业的竞争力，提高企业整体质量，提高企业效率，维护企业的持续快速发展和项目成本管理目标的实现参考文献[1]郑洪涛.内部控制与廉政建设机制研究[J].会计与控制评论,2014(00):55-62.[2]孟化.挣值法在房地产项目成本管理中的应用[J].财会通讯,2016(08):58-61+129.[3]汪丽.财务管理在建筑企业管理中的运用探讨[J].绿色环保建材,2021(01):155-156.[4]潘霞.房地产成本控制存在的问题及精细化管理分析[J].财会学习,2019(12):109-110.[5]刘苗苗.房地产行业成本控制问题——以M房地产公司为例[J].统计与管理,2020,35(11):62-67.[6]刘良娣.房地产企业成本管理中的问题与对策研究[J].知识经济,2017(02):108-109.[7]杨晓.房地产企业成本管理中的问题与对策研究[J].绿色环保建材,2017(07):19.[8]余梅.房地产企业成本管理存在的问题及对策研究[J].财富生活,2020(22):107-108.[9]付昂.房地产企业成本管理问题的研究[J].西部皮革,2019,41(13):43.[10]刘哲.房地产项目成本控制问题研究综述[J].经济研究导刊,2019(20):156-157+179.[11]ToosiH,ChamikarpourA.ANewCostManagementSystemforConstructionProjectstoincreaseCompetitivenessandTrac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