离职流程管理应差异化

离职流程管理应差异化HR诊室在给企业做劳动关系管理咨询过程中，经常有HR工作人员咨询笔者这样的问题：单位员工不舌辛而别应该如何处理？单位员工没有办理离职交接的应当如何管理？单位员工携带公司财产离职不归还怎么办？这些问号集中反映了企业员工离职流程管理存在的一些问题。规范化管理的企业有标准化离职流程管理，但是，具体到实践中时，总感觉到有些力不从心。笔者分析一些企业的离职流程管理，认为问题的关键在于离职流程过于统一，针对不同员工群体和不同岗位离职流程没有差异化，具体表现如下：一、高管与一线员工的离职流程管理没有异同很多企业离职流程管理对高管和一线员工没有差异，均表现为离职前提前30天书面通知企业相关部门，经公司管理层批准后，交接工作并办理相关离职手续。这样的规定若从法律角度看没有任何问题，但是从管理的需求来看，就会发现，高管和一线员工对企业的作用是有差异的，其离职对企业的影响也会有差异，但企业对这两类人员的离职流程管理没有任何异同，在离职的便利程度上也没有任何体现，而是以高管的离职流程标准来规制一线员工的离职。而对一线员工来说，按照高管的标准离职显得过于繁琐，时间过长，因此，只能不舌辛而别，给企业的管理带来被动。二、 核心员工与普通员工的离职流程管理没有异同企业关键岗位的管理人员多为核心技术人员、优秀销售人员、掌握公司大量社会资源或内幕信息的人员，我们把这四类人员称作核心员工。核心员工的离职对企业影响重大，对于该类员工的离职流程要规范、要严格，关键是离职交接的周期长于普通员工。离职前企业需要寻找替代角色、重申竞业限制，离职后再就业的管控需要跟进。以普通员工的离职流程来规范核心员工的离职，往往力有不逮。三、 高离职率岗位与低离职率岗位员工的离职流程管理没有异同企业岗位不同，离职率也不同。企业应当通过离职流程管理降低高离职率岗位的流动性，从而增加该岗位的稳定性；企业应当通过离职流程管理来增加低离职率岗位的流动性，从而为低离职率带来活力。因此，对于高离职率的岗位，离职流程应当以“牵制”或“激励”为原则，即员工的离职可能会损害公司现在或将来经济利益，也影响其个人职场发展空间;对于低离职率岗位，离职流程管理应当以“考察”或“考核”为原则，即考察其在职期间的表现，考核其在职期间的能力，在劳动合同到期前主动予以淘汰，进而引起该类岗位在职员工的危机感。四、本地员工与外来务工人员的离职流程管理没有异同企业员工分为本地和外来务工人员。来源不同的员工，其在企业工作的稳定性和离职的动机也不尽相同，离职后对企业的影响也不同。一般而言，本地员工的稳定性高于外来务工人员，导致其离职的因素也多于外来务工人员，最重要的是本地员工离职后，产生劳动争议的风险高于外来务工人员。本地员工离职后，按照劳动法律法规，重点应在社会保险、年休假落实、劳动报酬支付、经济补偿标准等方面予以明确；而对外来务工人员，其离职的迫切性比本地员工高，因此，应当简化离职流程，简化离职费用结算的时间。由此可见，统一的离职流程管理已经不能满足现代企业管理员工的要求，要从员工个性化管理上区分不同的群体离职后对企业的