县级市新区商业综合体开发案例

县级市新区商业综合体项目背景：开发商跟新上任的市委书记是多年的朋友，书记转地升官，自然福萌。项目不大，区位很差，商办用地。

开发商背景：初入地产，容积率，建筑密度，一问三不知。

信息渠道：电话来访。估计百度查到的。无任何人脉。

开发内部关系：决策层较为简单，菜鸟2枚，一个老板，一个总经理。2者多年朋友，摸爬滚打。

分析：该类客户专业性较低，开发认知少，但是很执着，有打破砂锅问到底的劲。资金实力较差，合同承受金额不高。

结论：需要洗脑，以便控制项目节奏。高姿态，强调公司的专业性。利用招商代理获取前期定位合同。同时报价适中。预留20%的砍价空间。付款节奏首付必须50%。

手记：其实这类客户蛮多的，上来就是要求商业公司帮他们招商，要么引进超市，百货，电影院这些业态。做了几年的朋友都知道。这类的项目招商任重道远啊。区位不谈，图纸还没出来的项目，有多少订单地产？

做完了分析，开始实战了。初次见面：正统商务装（专业性），4个人（代表重视项目，一般接大case的初次接触我们3个）有招商，有定位，有领导，有AE。随身佩戴笔记本投影仪（估计他们连投影都没有）。第一次见面主要做2个事情，第一展示公司的实力，包括团队，操作案例等。第二了解开发目标及目前遇到的问题或者说要解决的问题。其实商业地产项目所有的问题都是销售和招商的问题。但是那是结果，不代表过程。

谈话过程：甲方基本就是大老板一个人在说话，总经理倒倒水，抽抽烟。这种是典型的家长制企业。决策权在老大手中，下面人没有建议权和决策权。因此老板为重点突破口。其实还有很多企业老板尽管不懂，但是会花大价钱找个操盘手。（这个后面有一个地级市的案例会提及到。）

谈话重点：企业背景为初次进入房产领域的公司，该项目立项就有一个大型超市。属于带规划拿地的项目。上面的塔楼对外出售获取现金流。总建筑面积6万左右。方案为双子塔带裙楼商业。双塔各1.5万，商业约3万。老板目的只有一个希望我们引进大型超市。（说到这里，很多人也许会想到这个是一个招商代理项目，这样一个区域怎么招商。也许会把改项目列为待跟进项目甚至无效项目）

简单的介绍完项目之后，我们有介绍了公司。初次见面结束后，开始针对性的做接案策略关于接案策略的题外话。

接案过程大致有两类，1、很多公司是这样，可以跟你谈的天花乱坠，但是想要写一个字，不签合同，不付款门都没有。2、还有很多公司上来明确目标之后，马上说回去给你做个方案吧。

前者适用于专制企业，最牛的这个人，现场能力很强，思路敏捷，可以口若悬河的剖析问题。但是都是千篇一律，四处忽悠。而后者则是团队协作，接案前即可明确双方的目的，求项目操作的共同节奏。做之前理清关系更有利于项目的推进。

好了。再回到这个项目。

接案核心目的：考虑到项目的开发节奏以及类型，本案重点为招商类合同转化为顾问类合同。

突破口：

超市的招商。

推进方式：

利用商家的开店选址思考，来确定引出前期定位工作。（商家选址有几个递进关系，首先，有没有客源，客源就是购买力，购买力分2个组成1、人口数量2、人口的消费能力。其次交通是否便利，包含道路以及交通工具。最后是物业的条件是否符合经营要求，包括了建筑本身的柱距，使用功能及配套停车位等）

接案策略：从市场出发以及项目方案本身研究做出接案提案框架

1、周边的客群基数不够，超市何时开业？（超市的开业时间决定了招商的启动时间）

2、项目本身进深开间比不够，动线很差，卸货区域不合理，因此不适合做超市，如何来优化？

3、除超市确定外，其他商业如何快速去化赋予何种主题能得到投资客认可？投资客的承受总价能力是多少？铺位如何切割？2次会面：一个星期的准备，带着提案。第二次会面。3个问题抛出来，甲方在思考。确实这些都是他们没有考虑到的。他没有考虑到就代表我们是专业。何谓专业，就是我比你思考的稍微深了一些。专业是相对的。就像王石等过珠穆朗玛，我没登过一样，那么他登山就比我专业。就像姚明脚踝再次扭了很多次，我没崴过脚一样。他养伤就是比我专业。

提案过后：甲方提要求了并开始交底。1、超市开业是拿地时的要求，不开需要有一个说法。2、现金流不充裕，需要一个投资分析圈点钱。

3、按照我们的专业来跟他们做一个全方位的诊断（体检3800，我们体检要103800，房地产的暴利带来了衍生产业的暴利，一份报告卖10万，80个P，一个P就是1250，平均一个P下来最多200字。一个字要6.25元。去掉宏观分析这种统计年鉴弄下来的数据。恐怕一个字比一升石油还要贵那么一点点。这就不难解释为什么房地产行业那么多亿万富翁了，为什么火腿不卖，纺织不搞，衬衫也不做了，都来玩地产了，暴利2个字不足以说明问题，应该是三个字————很暴利）

手记：认可能力是一个好的开始，谈价格又是一个漫长的过程。技术标是核心，商务标是关键。二者相辅相成。前文提及，出入房产企业的实业团队，对顾问费没概念，往往咋舌，顾问费都是6位数字甚至7位数字。你如果是搞实业的老板，你的计数概念应该是，100万块，要卖多少个火腿啊？100万，要卖多少件衬衫啊？

是的，其情可原。因此报价又是一个关键关于报价稍微展开一些。

1、目前单指前期顾问的收款常规的几种模式，第一种按照工作量报，收款节点包括启动费、市场调研完成、报告提交、后续优化等。第二种按照工作时间报，以月度为单位（附注本月完成的工作计划表）收取。一般第一种较多。

2、关于总价的报价。第一种成本报价法，根据工作时间（这个五大行用的较多）。根据工作的总体时间*团队的工作单价（团队包含了董事、副董事、区域负责人、经理、市场分析等人的参与度）来测算总价。第二种根据市场需求法，根据甲方能够承受金额的能力进行报价。第三种根据市场比较法，按照报告工作内容的市场常规报价进行测算（这个差距很大，一份前期报告，上到80万，下到8万，都有人会做的，如果是私单，可能2-3万也有人接）。一般我们选择是第二种、第三种结合方式。

回到本案。

关于价格：前文提及甲方第一次搞开发，对价格敏感。【这种甲方我称呼为“韭菜”，韭菜割过第一茬之后，第二茬要过一段时间才能长出来，因此第一次割韭菜很重要。（很多朋友在接推广的时候，会遇到这样的甲方，他说我以前被策划公司骗过一次，花了几万做了一份策划报告，但是对项目的帮助不大，因此这次合作我希望能跟销售捆绑，就是有一点点基础年费，剩余跟销售额挂钩。这样的甲方就是因为第一次割韭菜的人，力度、火候没有把握好，导致后面的团队介入时非常被动。题外话，暂且不表）】报价不能太高。10万左右只一个能承受的心里临界线。高则散，低则亏。最后报价14万（预留20%的砍价空间，12万为成交心理价位。10万为最低接受报价。）关于付款节奏，首期最低6万即50%—60%。这个是原则和底线，也叫成本线，低于这个就是亏钱。报告30天提交再支付剩余款项，2个节点免得7搞8搞。

下文提及关于工作时间的问题。关于工作时间，为什么不是20天，也不是45天。

几点原因，首先还是甲方对报告的预期，初次进入房产领域的甲方，20天他觉得这么短，是否能认真高效的完成。而45天就是一个半月，他有觉得时间太长。真的需要那么久？因此30天为一个能承受的时间预期。其次就是我们实际的收款节奏，按照付款节点合同签订5个工作日50%，报告提交并甲方确认之后，5个工作日50%。第一个节点相对收款时间可以掌握，第二个比较麻烦，有甚者改了又改要一个月，这个的修改不是报告本身的质量问题，而是甲方有遇到了新的问题，问题的叠加，导致报告的工作量增加，甲方对项目的深度研究，导致节奏不再手上控制，因此第二笔款，很多时候会遇到很大的压力。因此确定30天为节点，做60天全部收款的预期。

最后就是问下自己，一份报告的调研撰写优化提案真的需要30天么。真的需要5、6个人，30天为这一个项目忙活？结论是，开始做项目的时候需要，后来就不需要了。新开发的城市需要，核心城市就不需要了（楼主做过最快的一个项目，128个p，18个小时。这个是后话，再后面写到城市综合体会提及。）

做好了合同提交给甲方。敬候佳音。14万报价，50%---50%。30个自然日。

3天后答复，12万成交，工作时间为30天。团队到达现场支付首期。这个项目的接案算是完成了梦其扔实抵做拒项锯目姑主滚要捕分浙几讯个缎方君面达1舒、鲜思苹路程摸2懂、伏框妹架裳询3励、穿填悉充歼甩4且、脉优循化省出5亩、球提兵炼

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老总在点起一根烟，深吸了两口，说了句，“朱总你先给几句意见吧（胖子对得起这个姓氏）”。因此专家先发言，“感谢顾问公司做了什么深入的调研，辛苦了。我这里有几个小问题咨询一下，首先关于报告的深度问题，我个人觉得太空了，花了这么大的篇幅来论证这些业态的问题，定性多，定量少。最关键的经济测算却没有提及，我们这个项目以销售为主，你们的定位却没有涉及到这个内容。这个是报告完整性的问题。其次就是你们提及的这些业态，他们未来的租金贡献率是多少？能否支撑我们的售价？你们提及的这些规划，投资客能否接受，他们愿意下单么？这个故事他们愿意相信么？最后，就是这些业态都是大业态400-500方的面积，如何与我们项目分割出售的进行一个互补，如果按照这个面积分割，那我们的一间商铺要卖到多少钱？同时目前国家已经严令禁止不能做返租了，经营性如何得到保障？你们的业态如何把经营权和产权形成统一？最后回到数据上，庞大的数据的确证明你们花了很多心思，但是我们的缺不是要你们的苦劳，而是你们的分析与操作案例的经验。当然但是也不能否定你们的辛苦工作，而是需要你们更深层次的挖掘与对项目的理解。”3分钟的发言，楼主的已经湿了。

朱总说完，一致端茶倒水的总经理也发言了。只见他推了推眼镜，说道“朱总刚才已经就项目的整个问题说了下，我这里关于做项目数据有几点补充，最关键的就是你们访谈这块，我的朋友跟我讲，你们没有去访问他。而你们报告却说访问过了。这个是什么原因？希望你们能解释一下。报告的翔实直接决定了结论的真实有效，如果你们这样做事情，那我觉得还需要很大的加强。”2分钟的发言，楼主已经类牛满面了。

老总看形式很好，喝了一口茶。“我这里也有一些对报告的看法，关于超市的开业时间基本以跟我的一致，关于业态规划也是缺乏新意，你们这样规划太常规了。这些我们都能想到，我需要的你们能拿出来一些不一样的东西，冷门的地段用冷门的思考，你们这样做项目，特色不够，很难让我看到项目的亮点在哪里，我如何让我们的朋友跟我一起投资这个项目，如何让那些老板买我的项目”1分钟的发言，楼主脚下已经一地的水了。

这种情况下，我们任何的发言都是无力了，阴沟里翻船，马失前蹄。对开发商评估不足，导致项目的提案遇到前所未有的危机。后面要做的就是撑撑场面，坚持一下了这里再对定位说一些废话。根据楼主对商业地产的经验，定位可分为四重境界。

第一重，雇主满意，这个是卖方案。漂亮的方案模型，有喜感的提案技巧，加上一个高深的主题和国外的优秀案例，以及赋予项目一个另类的特色。这种定位利于顺利过关，但是后期的项目操作比较难，说白了就是很难落地，这类方案一般用于区域较差，位置不理想的地段，但是有土地价格的优势。

第二重，投资客满意，跟甲方一起去讲故事。二者一唱一和，弄个加盟红星美凯龙的授权加盟书或者管理输出协议，300w的加盟费，把投资客忽悠下单。开发商与顾问公司双赢。苦了投资者，返租期限到了1堆烦事。但是同样可以顺利过关，这个时候甲乙双方不再是对立面，而是一条船上的乘客，重点就是项目售罄。做了开发的帮凶，自然钞票赚进，也许会良心不安。这类方案一般用于操作专业市场，各个主题商贸园等。

第三重，商家满意，利用商家对项目的预期判断，做个订单地产。20年的租期签好，散铺拉高单价，小分割，降低总价。速度出货。这个境界传统顾问公司是没这个能力。目前万达、莱蒙，深国投做的最好。但是这种拉高散铺的价格，严重的透支购房者的价格预期，有甚者可能要5-8的预期被投资。但是这也没办法，开发商毕竟花了大价钱搞定商家（免租3年--5年）。不宰几刀小业主，那不就变成民生工程了么。

第四重，政府满意。和谐社会，安居乐业。消费者喜气洋洋，商家钵满盆满，投资客数钱抽筋，开发商拿下块地。这才是做项目的真谛也是最高境界。同时也验证了，你好，我好，大家好，才是真正的好。甲方三个男人配合的很好，要输出有输出（胖子专家直面pk），要控制有控制（boss控场），还有一个酱油辅助（总经理放了大招就跑了），几乎把我们打了个团灭。（楼主dota打多了，各位勿怪）。楼主不是成型的大神，所以没有逆天的能力。1v3，还是败多胜少。提案是一个团队，任何一些细节都决定了成败。再者另外此帖也不是英雄帖，讲述楼主如何舌战群英，批的甲方痛不欲生，跪地求饶后扬长而去，留下楼主的笑声、身后无限的掌声以及无数美女随时献身的殷切期待。那些都是浮云。此帖乃是楼主的手记，真实的经历！！！

回到项目上，

分析：既然准备不足，败就要将损失降至最低。1、胖子专家的加入，是始料未及。这个是第一个疏忽。2、投资客访谈有一个人反复约见没有约成，最后放弃。这个是第二个疏忽。

思考：如何来扳回劣势，将损失降至最低。诚信第一位，酱油是短板。有这2个原则为基础，我们首先回答总经理（以下简称酱油男）的问题。其次再根据双方确定的工作内容，划定红线，回击胖子的质疑。最后对老总的问题进行接受，表示回头继续深化工作。整体基调就是缓和气氛，不卑不亢。

反击：首先感谢各位的意见，经过这次更深层的沟通，可以加强我司对项目的理解，同时能让双方的出发点与思考点更一致。有利于项目的操盘。（客套话说完进入正题）。贵司提出的几个问题，我们做一个解答，首先就是关于调研的投资客问题。的确那位老板我们没有最终的访问，主要是约了他一个星期，一致没有碰到他的时间，这点您可以去跟他核实一下。最后我们作为一个专业的公司，通过其余样本的分析，已经达到了85%的置信区间（关于置信区间各位可以去百度词条。简单的理解为，就是数据有85%可以相信）。完全可以完成对项目投资客的分析。当然我们会后也会再对这位老板进行一个单独的访问。也希望您打个招呼，配合一下他的时间。看他是否有对项目额外的理解。其次关于工作内容，本次的主要提案为市场数据以及项目定位分析。朱总刚刚提出的问题非常好，从问题的出发点来看，朱总也是一个非常专业的人。（这个要捧的，此人就是要表现自己，一旦他表现完毕，基本也达到了他的目的，另外底细不清楚，不好乱喷。）也是我们要下阶段要完成的工作之一。带着朱总提出的问题，我们将准备第二次提案，以便做出更有针对性的提案。最后就是董事长提出的问题，我们作为第一次做房地产开发的公司，目的是求稳。做一些招商难度较小的业态也可以做到商业价值最大化，同时三级市场不可能接受太新颖的业态。因此我们在业态的功能上和档次上做适当的升级即可。还有就是一个开业时间的问题。董事长通过合理的判断得出了项目的开业时间，和我们花费大的精力调研的结果是一致，说明董事长对项目理解的深，对项目看得准，相信当初拿地的时候也是考虑在内了。不然也不会花这么大一笔投资来进入这个项目了。因此我们将整合各位领导的意见，按照要求，把方案继续深化下去。最终达到项目顺利销售的最终目的。

汗没了，带来的是更多的工作以及更深入的分析。由于前期的客户的把握不准以及公关的欠缺，导致提案的整体思路需要重新调整，作为项目组长带来的不仅是工作量的增加，更是奖金的责罚整理下思绪，重新把握下提案重点及会议精神。经过内部会议讨论要做好以下点，1、补充调研（投资客1组）2、提案重心，偏向于租售配比、投资回报测算，租金收益测算等数字说话。3、重新提炼项目包装，业态的描述更加细致、新颖。引入商家访谈，利用第三方视角增加项目的说服力。4、不否定之前提案的所有内容。5、公关。

整理完思绪，开始操作项目了。前四点为技术性问题。有心之人，无心之人花花时间都可以做完。而难就难在第5点上，关于公关。楼主表示压力很大。大就大在3个方面。1、成本，12万的金额。6万的成本。按照公司要求的50%的利润率，可支配的金额仅3万。3万块钱能做些什么。一条龙吃喝嫖赌下来就要2万多。子弹不够飞啊。

2、关系，初次见面，当头被喷。关系相对比较僵化，万一此爷不给力，百约不出，也是一个问题。3、内部关系，原来简单的boss、酱油男清晰线条，随着第三者强势插入，变得错中复杂。boss怎么看专家，酱油怎么看专家，专家想表现什么，他来到这里的目的是什么？获得操盘权力？还是短线帮忙？还是其他？

（作为一个思维缜密的推理爱好者。以上为楼主思考，绝非悬疑剧。^0^）

思考之后，觉得突破口从酱油男出发。2个目的一个思考。1、要求此男别捣乱。认真打酱油。2、毕竟相对熟一些，打过几个照面最重要的一点思考，我认为，专家来了此后，此男必有危机感！！试想一下，陪伴老板多年的一个人，忽然老总转型，对他不重视了，如果我是他，我一定要夺回失去的领土。老总请专家最大的目的是补充专业知识。而原团队boss、酱油男最大的短板就是专业。不可置否他们在自己的领域里绝对是一个专家，是一个可以制订行业标准的一个专业团队。但是隔行如隔山，隔山打牛，那是武侠小说，是浮云。饭还是要一口一口的吃，因此如何快速提升酱油男的专业水准，同时让他为我所用（站到我们这一方）是接下来的关键——取胜之匙。

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