目标绩效管理系统概述

目标绩效管理中管网房地产频道第1页一、目标绩效管理概述第2页企业问题约有80%企业老总信仰“事无巨细、亲力亲为”信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）；另外20%企业老总则信仰“抓大放小、充分放权”信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）;企业问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不停掉进几乎一样陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久连续成功经营，愈加无法到达国际级企业卓越境界。第3页企业问题约有80%企业至今没有清楚发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到；另外20%企业制订了战略规划，但其中80%缺乏执行力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业一样无法连续发展。第4页不一样管理意识基础

中国日本美国主人公保险危机问题：中国企业管理意识基础是什么？第5页企业管理层级管理一段：

经验管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

质量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知识管理；管理七段：

创新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

战略管理。第6页企业管理模块发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、关键竞争力企业战略、竞争战略、职能战略、品牌战略关键词：可连续发展！规范化管理关键流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团体、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：价值链分析！资本运行管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决议、债务重组、收购吞并关键词：企业效益！第7页各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团体建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！第8页以往企业管理重心领导——服从命令；层级——果断执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。第9页当代企业管理重心教诲（领导）——成立学习型组织；团体（层级）——构筑共同愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考评、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。第10页以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制订规章制度。第11页当代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不停指挥教诲；4、建设企业文化。第12页以往管理者必须具备素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！第13页当代管理者必须具备素质

“前瞻性”判断能力;领导“团体”能力；推进“项目”能力；有效“授权”能力；有效“沟通”能力；处理“问题”能力。第14页成功领导关键素质

合作精神;决议才能;组织能力;分配权力;善于应变;勇于负责;勇于求新;敢担风险;尊重他人;品德素养。第15页当代企业上下级关系

两个基于：基于对上级工作目标了解；基于对企业发展目标了解。三个制订：自己定目标；自己定任务；自己定计划。第16页“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您企业是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！第17页目标与任务混同后果业务部监查部案例一：案例二：共同目标？多做业务抓吃回扣第18页目标管理

ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向团体；“哈佛商业评论”研究表明：凡采取目标绩效管理企业，比起没有采取目标绩效管理企业，含有更高盈利，更加好资金流动，更强股票绩效和市值。第19页二、定义目标绩效管理第20页问题为何需要绩效管理？为何需要绩效考评？第21页薪酬功效保健功效；优点：计算方便，管理轻易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功效：优点：发掘人才、提升潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业薪酬改革方向二者必须和只能选其一！第22页新旧薪酬体系对比原有体系优点：在中国多年形成，熟悉、方便、简单；原有体系缺点：高保健、低激励，难以支持企业发展；新体系优点：低保健、高激励，能够支持企业发展；新体系缺点：在中国刚才形成，陌生、麻烦、复杂。第23页绩效考评与绩效管理不能将绩效考评等同于绩效管理；绩效考评只是绩效管理一部分；只做考评而忽略其它步骤—失败！关键词：绩效考评不等于绩效管理！第24页绩效管理是什么绩效管理是一个连续交流过程；过程由下属和经理达成协议确保；协议内容：

1、期望下属完成实质性工作目标；

2、下属工作对企业总体目标贡献；

3、明确说明“工作完成得好”含义；

4、下属和经理怎样完善和提升绩效；

5、明确以什么标准来衡量工作绩效；

6、排除可能障碍及设定奖惩激励。第25页绩效管理不是什么经理要求下属做一项工作；迫使下属更努力工作棍棒；只在绩效低下时使用工具；一月或一年一次填表工作。关键词：绩效管理是团体间连续沟通过程！第26页绩效管理与企业关联企业发展方向和战略目标；企业年度战略目标和规划；企业工资、奖金、福利；各级员工升、降、调、离；企业人力资源开发计划；企业财务计划预算过程。第27页绩效管理工作循环从计划开始以回顾和考评结束；绩效管理最有效步骤：计划和评价中间步骤—沟通。关键词：去掉沟通就不是绩效管理！第28页三、目标绩效管理系统第29页目标绩效管理结构强化办法（A&P）人员发展计划（MP）绩效考评（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager第30页（1）目标管理第31页《目标管理》流程明确并制订企业商业发展战略目标；将企业愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织目标到每一个岗位；企业各功效模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考评员工；依目标绩效结果设计薪酬激励系统。第32页目标确定方向确定（传宗接代）；目确定（结婚生子）；分析确定（百里挑一）；标准确定（门当户对）；时效确定（2月结婚3月生子）。关键词：以总目标为原则！第33页目标确定标准标准一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；标准二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清楚！第34页目标确定误区宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标含糊不清——无所适从；战略目标绝对保密——无人了解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。第35页企业目标确定企业未来5-奋斗方向；企业和竞争对手互动关系；全体员工必须认同价值观；企业股东董事会关键关注；能够质化量化决议和计划；建立企业文化和团体依据；各级员工思想和行为准则。第36页目标分解量化全企业总体目标为阶段性目标；分摊量化以后企业目标到全部部门；部门将量化以后企业目标分配到岗；部门岗位对量化目标任务落实检验。第37页目标对立及不相关企业战略目标：提升市场份额40%销售额增加50%成本降低10%用工人数降低10%保留发展骨干人员人力资源部目标：费用增加50%人员增加50%设备增加50%奖金增加50%第38页目标对立及不相关企业战略目标：提升市场份额40%销售额增加50%成本降低10%用工人数降低10%保留发展骨干人员市场部战略目标：改进部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部第39页岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：界定性文件（五表三指导）；工作目标承诺书：标性文件（SMART标准）。关键词：先界定、后标，缺一不可！第40页目标设定SMART标准S:Specific明确可行M:Measurable能够衡量A:Attainable能够达成R:Related结果导向T:Time-Bound时间限制第41页（2）认同管理第42页目标承诺自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考评>和后果责任双向提出完成目标资源，支援按时终止第43页员工认同标准员工必须明确企业和部门目标；依据职务说明自己制订工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评定时间。关键词：员工参加是制订目标最高标准！第44页〈认同管理〉4项标准凡没有双方认可目标，不能称为〈绩效目标〉，也不能列入考评对象；凡是双方认可绩效目标，应该由量化或者质化标准，而且双方了解一致；凡是双方认可绩效目标，双方应该明确完成好处，不能完成后果，确立“评定标准”和考评时间；签字。第45页业绩目标可衡量性量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；花费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。质化（定性）：被决议层同意接收；被部门采纳执行；被市场、客户接收；按时得到反馈；能够观察结果；无形资产价值；潜在附加价值。第46页目标分类(1)

必须要求目标：对决议成功含有强制性作用目标；如达不到这些目标，决议就会失败，这就是“必须要求目标”；必须确定满足这些目标选择方案。第47页目标分类(2)

愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要到达目标;在决议中，需要另外分类方法分出。

第48页工作目标沟通沟通前准备估量员工绩效能力明确沟通目标经过沟通到达共识面谈技巧第49页初始性目标沟通步骤营造友好会谈开始气氛；清楚说明此次要讨论目标；逐一沟通每一项工作目标；不停地观察对方反应状态；要求对方作出判断或者认同；请对方提出构想及资源需求；双方约定第一次检验时间；签字。第50页会谈技巧经理应该勉励员工参加；认真聆听员工看法构想；关注员工特点以及优点；用专业语言，客观性评价；注意一直保持平和态度；是双方沟通而不是讲演。第51页与员工达成一致（1）概述讨论目标和相关信息：概述部门和自己主要目标；明确提出对员工工作期望。勉励员工参加并提出提议：倾听员工意见，勉励说出顾虑；经过提问，摸清员工问题所在；对于员工埋怨要进行正面引导；站在员工角度了解对方感受。讨论每项目标并达成一致：勉励员工参加，以争取他承诺；对每项目标设定考评标准和期限。第52页与员工达成一致（2）就行动所需资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；讨论完成任务详细计划；提供必要支持以及资源。总结讨论结果和跟进日期：确保员工已充分了解目标与任务；与员工确定何时跟进和检验进度。第53页（3）过程管理第54页企业管理误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理设计、管理学习；管理实施、管理成效。

——我们总是忽略设计与学习！发觉问题、找到方法；设计过程、使用工具。

——我们总是忽略过程与工具！第55页谁在管理企业极少人关注企业中详细问题；极少人关注计划过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、战略、运行三个流程，领导必须参加到流程中去。第56页执行力作用假如竞争对手在执行方面比你做得更加好，它就会在各方面领先于你！资本市场不欢迎所谓长久战略。执行已成为企业成功关键原因。缺乏执行文化企业将遭遇重重困难，而它们很可能会把挫折归咎于其它原因。第57页执行是什么执行不只是战术，是一门学问、一个系统，必须充分融入到企业各个方面，渗透到战略、目标和文化等各个层面。领导必须是主动执行者。许多领导对执行缺乏了解和实践，这如同在没有地基地方造房子。第58页为何执行被忽略执行如此主要，为何被忽略？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。领导者总是喜欢制订“战略”，然后把执行交给手下。只有适当人在适当时间关注适当细节，才能真正落实一项计划。第59页执行文化带来区分必须明白：除非能使计划变为现实，不然你工作没有任何意义！一家企业制订了新战略，CFO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。依据传统管理标准，他没错，依据执行型企业标准，他一无是处！第60页领导者七条基本行为了解你企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确目标和先后次序；跟进；对执行者进行奖励；提升员工能力和素质；了解你自己。第61页建立文化变革框架当企业出现问题时，第一反应就是对企业文化变革。必须意识到企业“软件”（信念和行为习惯）作用丝毫不亚于硬件部分。企业中假如软件没有到位，硬件（战略和结构）也无法发挥作用。多数企业文化变革失败，就在于没有将文化与企业实际业绩相结合。第62页不能托付他人工作－人员配置很多原因是企业无法控制，所以，就更应该对能够控制原因：员工素质，尤其是关键岗位员工素质严加控制。人才是最主要财产，是企业取得进步主要确保。他们判断、经验和能力在很大程度上决定企业命运。第63页在战略和运行间建立联络人员流程比战略或运行流程更主要。假如人员管理流程出了问题，你将永远不可能发挥企业潜力。人员流程要完成三方面任务：1、对个人进行深入而准确评定；2、为培养新领导层提供指导性框架；3、填充领导输送管道。第64页将人员与运行结合战略基本目标非常简单：为企业赢得更多客户，建立可连续竞争优势，同时为股东取得丰厚回报。战略定义企业发展方向并为此做好准备。但为何许多战略最终都以失败告终？再好战略得不到有力执行，就无法到达预期目标。好战略不是简单数字组合。你必须对实际操作过程、市场现实、现有资源和企业强势弱势等问题有深刻了解。第65页怎样进行目标管理督导步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导。第66页制订战略计划假如能够把战略要素清楚定义，最复杂战略也能够用一页纸完整表示。不能在20分钟内清楚描述你战略，就等于没有制订出任何战略。世界上不存在复杂战略，存在是对战略复杂认识。战略本身并不复杂，全部战略都可总结为几项简单要素。第67页谁来制订计划有效计划应该由执行者制订。职能人员帮助搜集数据和进行分析，但领导必须亲自制订战略计划关键部分。好战略流程是培养执行文化最好方式之一。它能使参加者愈加敏锐地感受改变，而这是一页页文件无法做到。第68页一个横向坐标把一年分为4—12个阶段；找出每一阶段工作侧重。第69页一个纵向坐标确认每一阶段关键工作；“必须要求目标”计划；“愿望要求目标”计划。第70页工作计划流程（1）平时信息搜集、整理与分类：

生产、质量、行政、财务、人事、销售、广告、技术、项目、沟通。第71页工作计划流程（2）标定主题（管理、技术、销售）；分列纲领（4—8个模块大标题）；列出小标题（详细内容细分）；填写内容（立论、引证、结论）；修正改动（最少2次）。第72页工作计划流程（3）姓名、职务、职务动态；主要负责工作概述；1-4季度计划。A、必须要求目标完成情况；问题分析；自我评定。B、愿望要求目标完成情况；问题分析；自我评定。第73页工作计划流程（4）整年总评：用平衡计分法综合评定；关键业绩指标完成情况。第74页误区1：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直述臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。第75页误区2：“八仙过海”无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。第76页汇报书禁忌用语可能、可能、大约、差不多；尽可能、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见…...第77页实例1：工作计划书组成对工作目标描述；对工作进程描述；对使用资源描述；对人员需求描述；对问题与困难评定；对上级支援需求描述；对相关部门支援要求；对完成目标确保。第78页实例2：工作汇报书组成对工作目标复述；对工作推进描述；对工作情况评定；对问题与方案描述；对下一步工作描述；对上级支援需求评定；对相关部门支援评定；对团体组员评定及奖惩提议。第79页优异工作计划特征简明扼要、纲举目张；立论清楚、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清楚；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。第80页“附件”使用当需要一份相对独立文件时；对述职汇报能形成支持资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、提议、方案。第81页（4）考评管理第82页绩效管理含义1、企业沟通工具：企业战略、目标得以落实和详细化；上下级之间进行系统、结构化沟通；2、员工管理工具：工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；3、绩效评价工具：客观和公正；4、奖励处罚工具：激励员工参加管理；与奖金及处罚挂钩。第83页“垂直评定”考评模型考评模型：中国多数企业早期考评往往采取这种自上而下考评模式；考评问题：考评指标简单、主要依靠上级或老板主观判断；考评效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。第84页“德能勤绩”考评模型考评模型：当前中国多数企业考评都采取这种国家公务员形式“德能勤绩”模式；考评问题：考评指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考评重点，不能真正反应员工实际业绩，人情分严重；考评效果：往往“老好人”、“庸人”考评分数反而最高。考评结果与企业战略目标脱离。第85页“目标标准”考评模型在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检验；确定员工是否已到达了预期目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不但仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有到达目标；诊疗存在问题、提出处理提议。关键词：最好评价绩效法：目标标准考评法！第86页“目标标准”考评模型优点轻易将个人和团体目标联络起来；降低绩效评价双方意见分歧可能；能够使员工和经理在一条船上；对评价结果具法律保护作用。第87页“目标标准”考评模型缺点需要比其它考评方法花费更多时间；经理和员工需具备制订目标和标准技能，以确保目标和标准有意义且可度量；同其它考评法相比要做更多文字工作。第88页绩效考评评级法优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成经典表格普通只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门要求。缺点：评级方法最大弱点起源于它优点；因为易于使用、忘记为何要做这项工作；重视表格，填完表后就认为万事大吉。第89页绩效考评排名法评级法（标准）同排名法（比较）差异；假如你员工都很出众：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。假如你员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不论他绩效多差。关键词：慎重和不轻易使用这种方法！第90页排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一事情；他们为争取每一个新客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停顿了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，一些业务员销售增加了；久远看企业团体精神和凝聚力下降。第91页评级法与目标标准评价法对比实例评级法：销售能力评定很差较差普通尚好很好大多数人会把自己评为何级别？“尚好”！即使较差推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提升10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。使用目标和标准，评定过程就简单了；销售人员要就到达目标，要就没有到达目标。第92页平衡计分法用户服务学习及成长内部运作财务情况愿景战略目评估—目标—做法目评估—目标—做法目评估—目标—做法目评估—目标—做法第93页平衡计分法逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东需求，务必实现业绩指标；用户满意——要想股东满意，必须实现用户满意，那么，用户在什么地方不满意，就是我们机会；内部过程——要想用户满意，我们必须改进我们内部过程，从而使用户满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程改进。第94页平衡计分法4个基本问题在财务方面，假如要在财务收支上有所收获，我们该怎样对待我们股东？在用户服务方面，假如要达成我们愿景，用户对我们有什么看法？为了满足用户和股东，我们该从事什么样业务及活动？为达成我们愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力？第95页将愿景转为实施策略财务观点要使我们股东满意，我们须达成什么财务目标？投资酬劳率，附加经济价值客户观点要达成我们财务目标，我们须满足怎样客户需求？满意度、延续率、市场和客户拥有率内部观点要使我们客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品学习观点要达成我们目标，我们组织须怎样学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性第96页关键业绩指标

KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提供重点管理讯息体制；KPI反应企业财务及运作关键业绩指标；KPI能够反应和衡量各部门关键性指标；KPI能够对各岗位职责目标作明确说明；KPI能评定企业、部门、员工经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。第97页平衡计分法权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额到达22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率到达12.5%；3）新辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及埋怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改进绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平到达30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评到达中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%第98页企业年度目标考评常模考评指标年指标年指标备注企业总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优异企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人70小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问企业调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据第99页绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考评表KPI2企业/总经理约束（TOC）第100页业绩导向指标辅助指标管理办法：要求不停进步，不能垫底；要求指标处罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则改变范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线尤其优异线业绩指标评价模型第101页长久目标和短期目标市场赢利能力生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场拥有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品研发期物质设施财力资源研究创新组织机构资本组成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费资金，完成项目将实施变革或针负担项目人力资源用户服务社会责任出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动类型，服务天数，财务资助第102页目标体系第一级第二级第三级目标：提升市场拥有率3%办法：设定重点商品甲目标：商品甲市场拥有率提升5%办法：1）开拓北方地域营业额2）提升销售员能力目标：在北方区发展7家代理商办法：1、周造访次数增加5次2、主管随下属造访2次3、每个月增加1家新代理详细化详细化第103页目标体系总经理降低费用6%（节约3亿元）生产部降低制造成本5%（节约2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节约0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制制造费用0.8亿元节约直接人工费用0.5亿元经理A节约电力费用0.5亿元，采取自动化机器节约加工费用0.1亿元经理B改进锅炉，节约燃料费用0.1亿元第104页财务指标组成第105页客户指标组成第106页企业内部运行指标第107页学习与成长指标第108页企业绩效评定EVA----经济价值增加值。EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长久负债，E是全部者权益，Kd是长久负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者角度着眼，衡量企业利润是高于还是低于投资者所期望最低酬劳。第109页约束（TOC)企业应该以系统观点思索考评;有效产出对企业才是最可取；而有效产出取决于企业“短板”;加强对“短板”管理是最有效；“长板”产出增加未必会有意义。第110页“平衡计分法”目标分解维度第111页“德能勤绩法”目标分解维度第112页二级企业等级分类基本形式一：1、一等一级；一等二级；一等三级；2、二等一级；二等二级；二等三级；3、三等一级；三等二级；三等三级。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黄牌红牌制。第113页等级确认标准等标准：利润；级标准：增加率；等级调整标准：排名及调整系数。第114页子企业类别划分和层级定位集团公司企业1企业2企业3企业4企业5企业6主营业务企业投资及成长发展型企业辅助型企业……企业类别划分G-1G-2G-3子企业层级第115页绩效考评指标产生过程集团KPI1集团KPI2集团KPI3输入所有子企业集团CPI1集团CPI2共同考评部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不一样考评部分312………全部子公司都必须要考评一级纬度依据不一样类别子企业建立不一样考评纬度第116页绩效管理系统实现过程企业级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定时监控季/年度评价考评形组员工绩效考评成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理管理思想和