营销体系发展研究项目研究报告最终稿

***科技股份有限企业营销体系发展研究项目－－研究汇报（最终稿）营销体系发展研究项目研究报告最终稿第1页关于本汇报关于本汇报－－本汇报为演示汇报，综括了从问题细节、内在逻辑、处理问题方向等内容，但汇报只阐述主要问题和结论。调查汇报诊疗汇报研究汇报包含问卷调查数据分析结果和访谈结果两大部分。汇报主要是统计事实，并对一些现象进行评论。针对调查阶段发觉全部问题，系统梳理后寻找到问题症结，并从战略出发，确定寻找策略研究思绪。从营销组织及流程改进、财务策略改进两个大方面入手，对***问题提出现实、系统处理方法。本汇报营销体系发展研究项目研究报告最终稿第2页目录1.营销战略构想2.营销组织改进3.营销管理流程4.业务流程5.考评激励6.财务改进7.行动计划页数3--1112--3334--4041--4950--6061--8081--86营销体系发展研究项目研究报告最终稿第3页1.营销战略构想1.1业务领域1.2价值链分析1.3营销战略描述1.4关键成功要素1.5营销战略规划营销体系发展研究项目研究报告最终稿第4页1.1业务领域1.1业务领域定位－－当前业务定位是视频制作设备提供商，以产品主导，在未来应该转变为：视频制作系统集成商，以服务主导，甚至提供视频节目采编播综合处理方案。视频制作设备提供商视频制作系统集成商采编播综合系统集成商成功关键点：敏锐技术判断和应用快速推出新产品产品质量与操作性能完善产品线客户关系售后保障成功关键点：单机技术成熟与稳定性对客户需求了解能力特殊方案设计能力系统集成与增值服务能力项目资金支持新系统推广资金投入分模块业务体系成功关键点：产业价值链整合能力项目资金资本化运作能力系统集成和增值服务能力……营销体系发展研究项目研究报告最终稿第5页领先采取技术造就了***成功但单纯依靠率先采取技术不可能长久领先1.2价值链分析1.2价值链分析（单机）－－即使在业务领域上我们强调系统集成，但单机依然是未来***根本，单机也是网络系统基础。单机价值链可分析以下：板卡研发产品化生产销售安装调试售后降价试用赊销客户关系★回扣产品化粗糙使优势尽失***未来战略：整体领先技术研发和应用能力产品化不完善造成售后服务量加大任何企业都不可能在上述竞争伎俩中长久占优***未来营销战略：为客户创造技术价值领先营销体系发展研究项目研究报告最终稿第6页对客户需求缺乏研究，通常仅提供通用方案，无法在竞争中突出1.2价值链分析1.2价值链分析（系统）－－系统集成是***未来主要业务，必须发展综合集成能力，经过给客户提供技术增值服务来创造差异化，这种集成能力贯通于网络项目价值链各步骤。板卡系统研发工程设计技术推广工程竞标项目实施系统维护以客户公关为主来争取项目，技术推广缺乏组织难以到达项目设计要求系统稳定性差，需专员长久定点维护研发工作没做细，系统软件稳定性不够，造成网络项目实施困难，维护工作量大客户需求客户验收***未来战略：培育系统集成能力，给客户提供技术增值服务营销体系发展研究项目研究报告最终稿第7页1.3营销战略描述1.3***营销战略－－营销战略描述要回答是：***在营销上要达成什么目标？关键要素是什么？要确保组织目标实现在这些要素上要达成哪些目标？描述能够从以下六个方面展开：财务指标盈利能力居业内前列增加规模与财务资源平衡一致，保持适当现金周转率合理应收款水平，控制财务风险营销目标销售额成为本行业第一，并逐步拉开与跟随者差距达成各大区域市场相对均衡发展强化***品牌推广，确立行业第一品牌专业形象价值链从视频制作设备提供商向视频制作系统集成商，并最终向视频节目采编播一体化集成商转变经过掌控（或主导）价值链关键步骤来确立***竞争地位强化在产品化步骤能力，使技术领先优势得以在价值链中传递营销体系发展研究项目研究报告最终稿第8页1.3营销战略描述业务方式从客户关系主导业务方式向技术价值主导业务方式转变从单纯提供产品向提供综合技术增值服务转变从单机销售模式逐步向系统集成模式转变产品产品不再单纯依靠技术主导，经过技术、客户、竞争三者并重，完善形成高、中、低端产品线在快速推出新产品之外，培养快速完善产品质量能力，重点加强稳定性和可操作性为客户提供定制化产品和服务，尤其在系统集成项目中提升产品服务对客户个别需求满足程度人力资源吸引并留住优异业务骨干和高素质技术人才确立价值评价和价值分配公理，将个人目标与组织目标协调起来经过培训提升市场人员业务和技术素质，以及团体协作能力营销体系发展研究项目研究报告最终稿第9页1.4成功要素关键1.4成功关键要素－－综合考虑***所处行业、竞争现实状况、客户需求，以及***本身情况，我们认为以下八个方面是***战略实现关键成功要素。选择有成长空间市场***当前业务领域靠近过分竞争状态，而市场成长性难以支撑竞争各方市场要求，***有必要考虑未来业务范围，这对远期规划是最关键。领导对技术敏锐洞察力与全部IT行业一样，技术多变并在快速升级，***必须保持当前技术应用上领导能力，不然将极难立足，但同时应加强产品化（软件生产）能力。形成系统有序产品结构***盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出市场能够接收产品，并经过有力技术推广把产品转化为收入。售后服务增值能力因为本行业客户特点，售后服务非常主要，***不但要控制好服务质量和持久性，更主要是必须让售后服务成为企业利润起源，不然对巨大成本将不堪重负。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第10页1.4成功要素关键形成规范、学习组织***必须从崇敬英雄转移到重视团体，必须把丰富个人经验转变为组织经验，建立起相互学习信息平台（共享经验、知识和资料档案等），提升组织运行效率。吸引并留住要员型人才***以后人员流动性会越来越高，这是IT行业乃至社会发展趋势，***要做是留住创造了80%价值20%人才，试图留住全部些人不但极难，而且得不偿失。强有力品牌推广有必要系统研究***在客户中形象，经过强有力品牌推广办法，改变客户不良认识，提升***专业、正规、开放、与时俱进品牌形象。接入资本市场系统集成特点是资金需求量巨大，资金支持在未来业务转型中是最关键要素之一，***假如上市成功，必将在业务转型和经营体制转型竞争中快速领先。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第11页1.5营销战略规划1.5营销战略规划－－为实现***营销战略，近期重点在组织功效完善与财务改进，中期重点在品牌推广与组织流程再造，远期重点在资本通道与价值链整合。长久战略中期策略短期策略在价值链源头营造出自己竞争优势，不停增强掌控和支配整条价值链能力。同时完成从单机销售向采编播一体化集成转型。5年左右。重点行动：打通资本通道、形成自主研发能力、战略联盟、整合供给链。整合资源提升响应市场能力和速度，经过流程再造确立产销研战略协同关系，转变当前以客户关系主导业务方式为技术主导型业务方式。3年左右。重点行动：完善财务体系、组织流程再造、品牌推广、业务方式转型。以系统处理现金流问题为关键，提升营销体系整体效率。包括两个层面，即营销组织与流程改进、并让责任详细落实；系统研究现金流，提升财务管理效率。1-2年。重点行动：组织功效强化、责任落实、人员培训、财务效率与风险控制。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第12页2营销组织改进2.1营销体系总体模式2.2营销组织框架2.3营销组织职责2.4营销组织关键岗位定义营销体系发展研究项目研究报告最终稿第13页2.1营销体系总体模式按照渠道策略要求，***总体渠道应采取区域直营模式：渠道结构单机项目采取区域自建基于办事处营销平台，直接终端营销体制。系统集成项目以大项目管理部为主，经过分企业大项目代表，以项目管理方式提供系统集成处理方案***营销本部分企业办事处系统集成项目大项目管理部单机项目营销体系发展研究项目研究报告最终稿第14页2.2营销组织框架提议***近期总体组织结构:研发、产品化、营销明确分工将有利于企业资源逐步整合和效率提升，从而提升***竞争能力并最终实现股东价值最大化。技术开发中心产品化营销研发行政法务部财务部企业发展部营销本部CEO总裁物料供给部产品生产部品质确保部产品化本部产品化部董事长人力资源部总裁办系统工程部营销体系发展研究项目研究报告最终稿第15页提议***营销本部近期总体组织结构：2.2营销组织框架客户服务部大项目管理部销售管理部市场推广部营销本部武汉分企业深圳分企业上海分企业沈阳分企业成都分企业北京分企业深圳办事处粤东办事处粤西办事处广州办事处海南办事处湖南办事处江西办事处广西办事处北京办事处济南办事处河北办事处山西办事处内蒙古办事处青岛办事处湖北办事处武汉办事处河南办事处成都办事处四川办事处新疆办事处贵州办事处兰州办事处重庆办事处陕西办事处云南办事处沈阳办事处吉林办事处大连办事处上海办事处浙江办事处宁夏办事处天津办事处江苏办事处安徽办事处南京分企业福建办事处黑龙江办事处A类分企业B类分企业营销体系发展研究项目研究报告最终稿第16页2.2营销组织框架设置提议重点是：以项目管理牵引***整体市场响应速度和质量提升，回归和升华***创业精神，成立大项目部，统筹领导和组织大项目。在各分企业以项目管理为主导，经过适时建立若干个直接面向大项目标项目组，强化***大项目标团体营销能力，集中***优势资源，锁定能够为***带来80%效益20%客户，凸现***高端技术引领特征；项目组或依据***用户特点划分：成立中央台、军委系统、政府部委等大项目组；或依据技术发展趋势划分：网络业务、媒体资产业务、宽带业务；大项目部必须成为***吸纳高级营销人才窗口。设置提议重点是：以现在广告策划部为基础，强化总部市场推广功效，经过卓有成效市场活动，帮助分企业营销平台完成销售任务，并致力于产品品牌提升。分企业增设市场推广职能，形成市场推广→销售→客户服务技术导向型立体营销体系，凸现***营销系统专业化分工、多层次推进特点。大项目管理部市场推广部营销体系发展研究项目研究报告最终稿第17页2.2营销组织框架设置提议重点是：成立并依据***产品分布，重组分企业（办事处）技术支持队伍，对***客户服务体系进行规划和管理；成立，形成三级客户服务体系，以分企业技术支持部为主体分企业客户服务部，负责大项目标售后服务，其技术传递源来自：大项目组在项目进行过程中，对分企业技术人员技术培训和项目验收时技术移交；办事处技术人员负责单机项目标用户培训和售后服务。成立客户服务部及其区域中心——分企业客户服务部战略意图还在于：①以客户为中心，探索新业务盈利模式，尽快实现服务增值；②利用供给商（DELL等）销售服务网络，建立区域性快速装配体系，短缩***供给链条，提升资金使用效率和区域市场响应速度。现阶段客户服务部，技术类职能提议暂由产品化部负担，管理类职能提议暂由销售管理部负担。待客户服务功效基本发育成熟后，再成立专门客户服务部。客户服务部分企业客户服务部客户服务部营销体系发展研究项目研究报告最终稿第18页分别设置提议重点是：***营销平台必须发育和强化区域营销中心——分企业功效，因为***营销系统历史沿革，各分企业功效发育参差不齐，为了愈加有效地发挥***营销系统效能，提议将现有七大分企业分为两类：A类分企业和B类分企业。A类分企业提议按照本方案提议，组建和完善相关部门和功效，形成完整区域管理中心，销售收入、回款、市场拥有率等关键业绩指标由总部下达至分企业，总部授权分企业负责布署区域内业绩指标分配和考评。A类分企业费用计划在年初依据销售预测和年度费用实绩制订，报总部同意。总部月拨费用至分企业，费用使用必须表达营销效率最大化标准，由分企业依据业务需要制订对应规则进行使用。B类分企业暂时执行当前管理方法，待功效发育成熟后，逐步向A类分企业模式转化。2.2营销组织框架A类分企业B类分企业营销体系发展研究项目研究报告最终稿第19页2.2营销组织框架客户分企业营销平台提议***分企业近期业务模式说明：销售管理部市场推广部产品化部售前售中售后市场推广支持定单支持客户服务支持大项目管理部产品化部大项目管理项目组技术导向型营销技术推广支持营销体系发展研究项目研究报告最终稿第20页2.2营销组织框架分企业客户服务部办事处销售人员办事处技术人员分企业技术人员单机客户客户培训和售后服务系统集成客户售后服务分企业大项目代表以分企业大项目代表为组长组成项目组，以项目管理方式对大项目提供系统处理方案提议***分企业近期业务模式说明－－关于分企业营销平台：组成技术价值导向客户顾问项目组，有效进行单机销售分企业市场推广部市场推广市场推广技术支持分企业营销平台营销体系发展研究项目研究报告最终稿第21页营销本部作为企业营销平台，营销本部是自有品牌产品市场实现强大载体，确保销售收入和利润目标实现分析市场需求，研究竞争者情况及策略，制订营销策略和销售政策及详细实施计划经过品牌宣传、市场推广与高效产品营销和服务活动，连续提升***品牌形象逐步规范和完善分企业营销渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大通路实现能力，实现业务部门与销售平台顺利衔接和运转负责营销队伍建设和组织管理，不停降低营运成本，改进运行效率提供高质量、全方位客户服务，探索新客户服务模式，逐步实现客户服务从服务中心向利润中心转移***品牌和市场推广平台建设责任者依据企业发展战略、年度经营计划/预算计划，经过和分企业沟通和互动，制订品牌和市场推广规划和年度计划，协同总部和分企业营销平台实施品牌和市场推广活动配合大项目管理部进行大项目开发，对分企业营销平台实施市场推广业务指导和培训经过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动有效性，定时向本部长提交市场推广分析汇报企业CI策划与实施、产品广告设计与公布、网站运行与***时代编辑出版2.3营销组织职责市场推广部营销体系发展研究项目研究报告最终稿第22页营销本部大项目管理部协调技术开发中心、产品化部、系统集成部等部门，领导分析视频产品线结构和集成/成套业务，探索新业务发展模式，发展系统集成项目总包能力，并制订对应业务发展计划；依据技术发展趋势，分析大客户商情，协同技术开发中心、产品化本部、市场推广部等推广企业技术概念，引领客户需求和技术发展方向；挖掘大客户资源，建立和促进大客户关系，确保连续稳定协议起源，制订行动计划并组织实施，确保年度销售任务完成；协调相关资源，负责对重大项目和行业大客户开发、项目实施、项目考评、客户培训、项目验收、项目推广和售后服务体系移交；培育和壮大大项目代表队伍，使大项目管理部成为吸纳高级营销人才窗口。2.3营销组织职责营销体系发展研究项目研究报告最终稿第23页客户服务部负担客户售后服务工作，确保服务快捷高效，建立和维持与客户良好关系客户信息搜集、整理和处理探索新业务模式，逐步实现从服务中心向利润中心转移客户管理负担新产品技术推广工作、销售技术支持、售后技术支持、与产品相关分企业（办事处）人员技术培训和相关技术咨询产品功效、特征、配置、外设、FAQ等相关产品信息公布制订客户售后服务管理制度，对分企业客户售后服务进行业务指导利用各种方式搜集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点与产品使用情况，定时向本部长递交分析汇报开始建立客户信息数据库，为今后CRM等信息系统做准备客户热线管理，客户需求信息快速传递与督促处理制订分企业客户服务网络发展计划，经过分企业客户服务部门，建立和发展服务网络，并制订对应管理制度实施售后服务全过程管理，确保售后服务快捷高效营销本部2.3营销组织职责服务管理技术支持营销体系发展研究项目研究报告最终稿第24页订单管理2.3营销组织职责依据企业产品价格和利润控制标准，帮助制订营销政策和主营业务计划统筹企业营销营运管理（计划/订单/信用/回款管理）全过程营销系统相关信息搜集与整理，为今后IT系统实施做准备统一负责由各分企业发出订单处理工作，协调处理订单执行过程中一切问题将分解订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条件及信用额度信息发至相关部门给予审核营销本部建立企业信用管理制度，负责订单信用审核工作建立客户信用档案，负责其信用额度计算、跟踪并及时更新建立应收帐款回款机制和季节型回款队伍，确保应收帐款及时回收信用管理帮助营销本部长制订、分解和考评销售/预算/回款计划企业内部管理统计，包含按照产品、营销人员分类分企业（办事处）销售收入、回款率等数据统计计划管理销售管理部配件管理负责企业零配件管理及境内外物品维修事项营销体系发展研究项目研究报告最终稿第25页分企业管理、指导与协调区域营销工作，确保销售、回款等关键业绩指标完成负责区域市场开拓和营销队伍建设，建立月度述职制度，定时进行办事处和大项目代表评定评级与调整，从组织上确保区域市场拥有率稳步上升分析市场、客户、竞争者、销售预测信息，不停提升市场应变能力组织详细产品市场推广活动，深入提升品牌著名度建立和发展表达系统效率、快速、优质客户服务体系，探索新业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备办事处利用区域深度营销模式主动开拓客户资源，分析客户商情，会同市场推广部推广企业技术概念和产品，引领客户需求。负责单机标准产品规模化推广和小网络项目销售、客户培训及售后服务工作，完成销售、回款等业绩指标。同时负责区域内市场信息采集和处理2.3营销组织职责大项目代表主动开拓新大客户资源，挖掘客户需求，维持和发展客户关系，依据技术发展趋势，分析大客户商情，协同推广企业技术概念，引领客户需求和技术发展方向，定时向大项目管理部提交分析提议汇报分企业大项目代表为系统集成项目标项目组长，全权负责协调重大项目和行业大客户开发工作，对项目全过程负担管理责任完成年度销售、回款、市场拥有率等关键业绩指标营销体系发展研究项目研究报告最终稿第26页分企业（续）客户服务部负担系统集成项目标维修服务、单机项目标客户培训和维修服务，负责分企业技术支持建立和发展表达系统效率、快速、优质客户服务体系，探索新业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备搜集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点，定时提交分析提议汇报完成年度业绩指标2.3营销组织职责市场推广部***品牌和市场推广平台建设大区责任者，市场推广活动必须明晰落实技术价值导向客户服务理念依据市场推广部规划和年度计划，针对各类推广活动特点，制订对应行动计划，协同总部和分企业营销平台实施品牌和市场推广活动经过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动有效性，定时提交市场推广分析汇报营销体系发展研究项目研究报告最终稿第27页关键业绩指标***产品品牌形象提升年度销售增加率销售利润率回款率销售计划准确性总部部门与分企业满意度技能与经验要求对企业所处行业有深刻认识，保持卓越前瞻性具备极强市场运作与谈判能力极强综合协调和推进能力，丰富企管经验和出众学习能力良好沟通能力与团体精神使命与职责

负责本部全方面经营管理活动，确保***品牌形象建立和提升，领导营销体系建设与完善，协调研发、产品化等部门与销售平台关系，统筹管理营运过程，实现企业确认本部战略发展目标和年度关键业绩指标主要工作制订营销本部发展战略、年度经营计划/预算计划和适时滚动修订并报总裁同意审核和同意并分解本部年度经营计划/预算计划指标和年度销售任务领导制订渠道发展战略，审核渠道发展规划协调与规范营销平台与其它支持配合部门衔接流程统筹营运管理，关注运作效率提升营销业务潜在风险预防，重大问题快速反应和处理重大客户关系维持与管理关键经营人才培养2.4营销组织关键岗位定义－－营销本部长营销体系发展研究项目研究报告最终稿第28页2.4营销组织关键岗位定义－－销售管理部部长关键业绩指标发货按时率发货准确率分企业、办事处满意度客户档案完善程度库存周转率技能与经验要求多年大型IT企业营运管理经验对运作流程管理有深刻了解具备一定量化分析能力，具备成本敏感性良好沟通能力与团体精神使命与职责统筹企业营销运行管理全过程，发挥集中管理优势，致力于运作效率不停提升，业务范围囊括销售计划管理、订单管理、物流管理、业绩统计、信用管理、回款管理等主要工作依据企业产品价格和利润控制标准，帮助制订和公布营销政策，帮助制订和分解年度经营计划/预算计划，监控关键业绩指标执行情况协同相关部门，按供给链管理方式规范订单处理、采购、库存管理、物流管理等关键运作流程，完善订单响应功效，提升运行系统运作效率分析运行成本组成，找出关键原因，不停加以改进，减低成本发育和强化客户信用审计和协议管理功效，从源头躲避营销财务风险加强回款管理，培育专业化应收帐款回收队伍强化营销系统相关信息搜集、整理与销售预测营销体系发展研究项目研究报告最终稿第29页2.4营销组织关键岗位定义－－市场推广部部长关键业绩指标广告效果（一线市场人员评价）市场推广预算超支率市场推广活动效果（销售总裁评定）技术培训效果（受培训人员评定）分企业、办事处满意度技能与经验要求多年大型IT企业市场营销经验具备很强市场运做与组织能力良好沟通能力与团体精神使命与职责牵头组织企业文化战略、企业CIS设计、企业品牌战略制订和实施，培育技术价值导向市场推广队伍，经过卓有成效品牌和市场活动，凸现***技术引领市场IT特征主要工作制订品牌和市场推广规划和年度计划并领导分企业制订对应年、季、月度市场推广计划，协同总部和分企业营销平台实施市场和品牌推广活动配合大项目管理部进行大客户开发，配合分企业进行项目开发企业CI策划与实施、产品广告设计与公布、网站运行与***时代编辑出版保持同新闻媒介、客户和主管部门良好沟通与联络经过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动有效性，定时提交市场推广分析汇报营销体系发展研究项目研究报告最终稿第30页2.4营销组织关键岗位定义－－大项目管理部部长关键业绩指标年度销售额销售增加率销售利润率协议期内回款率逾期账款回收率分企业满意度技能与经验要求多年大型IT企业大客户管理经验精通客户关系管理技巧和能力能够负担强大工作压力和强度良好协调与沟通能力使命与职责强化大项目标团体营销能力，挖掘和锁定大项目资源。以项目管理方式，统筹运作大项目，向客户提供系统处理方案和全方位服务，成为***系统集成项目最主要销售力量和项目组织者主要工作协调相关部门，领导分析视频产品线结构和集成/成套业务，探索新业务发展模式，发展系统集成项目总包能力，并制订对应业务发展计划依据技术发展趋势，分析大客户商情，协同技术开发中心、品牌推广部、市场推广部等推广企业技术概念，引领客户需求和技术发展方向负责建立和促进大客户关系，确保连续稳定定单起源确定需要挖掘大客户资源，制订行动计划，并组织实施，确保年度销售任务完成完成年度销售任务协调相关资源，负责对大项目和行业大客户开发、项目实施、项目考评、用户培训、项目验收、项目推广和售后服务体系移交全过程控制对派驻分企业平台大项目代表业务指导和培训营销体系发展研究项目研究报告最终稿第31页2.4营销组织关键岗位定义－－客户服务部部长关键业绩指标客户投诉处理按时率服务费用超支百分比分企业、办事处满意度客户满意度技能与经验要求多年大型IT企业客户服务管理经验处理复杂繁琐事务能力良好沟通能力与团体精神使命与职责

以客户为中心，探索新业务模式，尽快实现服务增值，建立和发展表达系统效率、快速、优质客户服务体系主要工作领导制订客户服务标准及制度，指导、培训、监督各分企业客户服务部工作组织搜集、整理、研究各分企业反馈客户信息，对反应出问题及时提供给相关部门并负责跟踪落实，定时提交分析汇报搜集与整理客户资源信息，为建立CRM等客户关系管理系统奠定基础统筹全国客户服务网络建设，实施关键业务培训与管理，探索新业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备营销体系发展研究项目研究报告最终稿第32页2.4营销组织关键岗位定义－－分企业总经理关键业绩指标年度销售额完成率销售增加率（可选）协议期内回款率逾期账款回收率库存周转率费用超支百分比下属满意度技能与经验要求具备良好大局观和控制力良好领导能力与极强横向协调能力，人际交往能力具备果断处理综合复杂问题能力多年IT行业区域代表工作经验使命与职责

作为企业地域形象代表和最高责任者，主动落实企业各项营销政策，协调所辖区域内全部渠道组员，向客户提供系统处理方案和全方位服务，为实现各项指标而努力主要工作管理、指导与协调区域营销工作，确保销售、回款等关键业绩指标完成负责区域市场开拓和营销队伍建设，建立月度述职制度，定时进行办事处和大项目代表评定评级与调整，从组织上确保区域市场拥有率稳步上升牵头组织区域内产品市场推广活动，深入提升品牌著名度建立和发展含有系统效率和服务增值功效客户服务体系，区域内重大事件及时处理与处理所辖区域内各种冲突管理负责建立含有分析和预测功效区域信息网络提倡技术主导客户开发理念，培育客户技术顾问式专业营销队伍营销体系发展研究项目研究报告最终稿第33页2.4营销组织关键岗位定义－－办事处经理关键业绩指标年度销售额完成率销售增加率（可选）协议期内回款率逾期账款回收率库存周转率下属满意度使命与职责以深度营销模式主导营销渠道建设，提倡技术价值主导客户开发理念，培育技术顾问式专业营销队伍，负担单机和小网络项目标推广销售、客户培训及售后服务组织领导工作主要工作落实执行营销本部和分企业相关策略与政策领导单机标准产品规模化推广销售，实施项目考评，完成年度销售收入、回款率、市场拥有率等关键业绩指标以深度营销模式主导营销渠道建设，提倡技术主导客户开发理念，培育客户技术顾问式专业营销队伍负责区域内市场、客户、竞争者信息搜集、整理与研究建立高效客户培训和售后服务网络，逐步探索客户增值服务模式技能与经验要求多年大型IT企业渠道管理经验擅长销售预测管理良好技术背景和沟通协调能力团体工作精神营销体系发展研究项目研究报告最终稿第34页3营销管理流程3.1计划控制流程3.2订单管理流程3.3信息管理流程营销体系发展研究项目研究报告最终稿第35页3.1计划控制流程－－销售目标形成和分解销售管理部营销本部长分企业总裁办公会①下达年度销售指标单机年度销售任务办事处年度销售任务大项目年度销售任务②形成产品年度总体销售计划③同意产品年度总体销售计划④分解产品年度总体销售计划各产品销售历史资料办事处别销售历史资料大项目代表别销售历史资料大项目代表大项目代表年度销售任务各产品销售预测办事处别销售预测大项目代表别销售预测大项目管理部办事处营销体系发展研究项目研究报告最终稿第36页3.2订单管理流程3.2订单管理流程－－订单管理是指从收到订单到货物送达全过程营运管理。生产部物料供给部销售管理部办事处物流单机订单财务部大项目代表分企业客户服务部网络订单维修配件订单整机生产网络调试库存查询质量检验交付发运订单审核原材料出库采购资金支持有无合格不合格订单再确认货物抵达供给商营销体系发展研究项目研究报告最终稿第37页3.3信息管理流程3.3.1信息管理－－客户等信息是企业最宝贵资源之一，企业信息数据库建立和维护将主要由销售管理部牵头负责。建立完成渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等很多数据库基础。企业名称企业性质法人代表企业地址注册资金营业范围经销产品企业电话企业传真电子邮件联络人及联络方式渠道客户数据库结果示例渠道客户/大项目客户数据库客户信用数据库物流/发货统计数据库市场活动数据库财务部/销售管理部销售管理部市场推广部分企业/办事处大项目管理部营销体系发展研究项目研究报告最终稿第38页3.3.2信息反馈－－建立通畅信息反馈渠道将使***在激烈市场竞争中处于主动地位，信息反馈及其相关分析汇报产生流程：市场需求分类整理并分析市场信息反馈价格行情行业动态竞争对手销售管理部客户服务部分企业客户服务部办事处分企业大项目管理部大项目代表3.3信息管理流程分企业市场推广部市场推广部市场活动小结营销本部长市场环境分析汇报区域客户服务汇报大项目总结销售汇报综合市场/专题产品分析区域销售业绩/预测分析FAQ/费用/服务模式分析大项目综合剖析销售业绩/预测汇报大项目推广可行性大项目销售业绩/预测汇报客户服务分析汇报搜集市场信息反馈形成份析汇报营销体系发展研究项目研究报告最终稿第39页3.3信息管理流程3.3.3销售统计和预测－－销售预测建立基础是办事处和大项目代表客户销售信息、市场信息反馈、销售业绩统计和市场推广部市场环境分析汇报。准确销售预测将对营销决议提供最有效支持。销售管理部个人别销售/回款预测分析汇报区域销售/回款预测信息统计分析分企业办事处营销本部长提交决议区域销售预测分析汇报大项目管理部大项目代表个人别月度销售业绩/费用/回款/客户信息统计区域销售业绩/费用/回款/客户信息统计分析区域销售业绩汇报全国销售业绩汇报全国销售预测分析汇报历史销售数据确定部门行动计划年度销售任务销售季节性分析实施部门行动计划营销体系发展研究项目研究报告最终稿第40页改错技术开发中心产品化部办事处软件界面设计制作Β版软件Β版测试DEMO/软件说明书/产品光盘/安装光盘制作制订技术推广培训方案否是市场推广部分企业实施技术推广培训方案制订市场推广方案实施市场推广方案3.3.4技术信息传递－－技术传递是新产品技术推广培训和市场推广基础，唯此才能培育一支技术价值客户导向，职业化营销队伍，系统高效率表达***技术引领市场营销特点。3.3信息管理流程营销体系发展研究项目研究报告最终稿第41页4营销业务流程改进4.1网络项目业务流程4.2单机项目业务流程4.3售后服务业务流程营销体系发展研究项目研究报告最终稿第42页4.1网络项目业务流程***产品尤其是网络项目标业务流程管理，与消费/商用类分销产品等渠道销售产品渠道管理存在很大区分，包括产品属于工程及系统集成类，其特征为右图所表示项目验收

和售后服务项目实施项目深

化设计项目招

投标管理项目立项目标客户分销商/零售商/最终用户系统集成商/工程甲方产品特征多为单独产品，产品标准化程度高为各种产品组合，需要按不一样工程定制利润起源以产品硬件利润为主售后服务为辅增值服务利润经常大于硬件利润供给商通常比较单一需要协调复杂供给商体系销售方式多针对下游渠道；资金回笼快速，依赖市场宣传多针对工程甲方，资金周期长依赖行业案例客户特点种类多样化经常带有行业特点消费/商用类分销产品工程及系统集成类产品系统集成类产品销售因为项目本身特点，当前情况下还不适于借助其它销售渠道进行。单机项目必须采取区域自建基于办事处营销平台，直接终端营销体制，而网络项目适合采取以大项目管理部为主，经过分企业大项目代表提供系统集成处理方案方法，所以包括产品销售流程需要单独设计。工程及系统集成类产品管理方式类似于项目管理，贯通于项目全过程，主要流程以下列图所表示营销体系发展研究项目研究报告最终稿第43页4.1网络项目业务流程4.1.1项目立项－－项目立项过程是销售人员接触和建立项目标最初过程，主要对大量项目信息进行第一步衡量和筛选。潜在客户分企业大项目代表大项目部项目信息项目评定可行性研究组成项目组形成项目概算财务部项目洽谈立项是否放弃项当前期公关决议者公关形成项目计划营销体系发展研究项目研究报告最终稿第44页4.1网络项目业务流程4.1.2项目招投标管理－－项目立项之后，确定项目组将围绕项目需求进行初步设计和招投标工作。客户项目组大项目管理部财务部设计要求初步设计方案审批方案/报价/资质资金确保信用审核商务洽谈/投标同意是否协议签署成功是否技术价值推广营销体系发展研究项目研究报告最终稿第45页4.1网络项目业务流程4.1.3项目深化设计－－项目协议签署仅仅意味着项目标真正开始，首先进行工作就是项目标深化设计。客户项目组深化设计要求协议内容深化设计修改意见实施方案方案审核财务部项目资金管理方案投标方案营销体系发展研究项目研究报告最终稿第46页4.1网络项目业务流程4.1.4项目实施－－作为系统工程关键内容，项目实施管理直接关系到项目标成败，对于***而言，经过加强管理，科学实施，建立行业和地域内典范工程将为今后系统工程类项目标深入发展打下良好基础。客户项目组财务部监督、协调、管理阶段付款实施方案项目实施项目采购工程人员管理安装调试费用控制人员管理物流管理阶段收款资金支持技术传递客户培训营销体系发展研究项目研究报告最终稿第47页4.1网络项目业务流程－－项目验收4.1.5项目验收－－项目验收标志着项目标主体工作结束，主要工程款项支付也随之进行。客户项目组财务部验收人员工程人员验收小组测试验收项目要求实施方案工程实施调整验收汇报验收文档工程收款合格是否售后服务移交分企业客户服务部工程合格汇报市场推广部项目推广营销体系发展研究项目研究报告最终稿第48页4.2单机项目业务流程4.2单机项目业务流程－－单机项目实际上含有网络项目开发主要组织特征－－项目组方式。项目开发要逐步实现从客户关系导向向客户技术价值导向转化，表达***技术领先精神。销售人员客户发掘客户需求确认项目立项商务谈判项目实施项目验收技术人员①整理客户信息②确定客户开拓责任区域③锁定目标客户⑤达成初步意向⑥推广技术概念⑦确认客户需求④了解基本情况⑧提出处理方案⑨经典客户见学⑩确定客户购置⒒约定协议条款⒓确定实施计划⒖安装调试⒕产品申领⒔阶段收款⒘测试验收⒗客户培训⒙确认售后服务体系⒚尾款回收⒛客户回访需求再发掘营销体系发展研究项目研究报告最终稿第49页技术委员会产品化部（技术支持窗口）技术问题分类处理客户技术问题技术开发中心代码类硬件集成类应用操作类软件评审信息公布软件升级文件编制硬件升级信息分企业物料供给部办事处系统集成部系统集成类4.3售后服务业务流程硬件订单处理4.3售后服务业务流程－－售后服务业务流程指***客户服务体系对客户服务承诺系统实现过程。销售管理部硬件订单问题服务结果确认提出客户服务汇报记入客户服务档案营销体系发展研究项目研究报告最终稿第50页5.考评激励5.1改进标准5.2关键业绩指标5.3工作管理5.4队伍培训营销体系发展研究项目研究报告最终稿第51页5.1改进标准5.1.1考评改进标准－－***人力资源管理功效较弱，难以进行系统人力评价和考评，***需要不是复杂程序和方法，而建立关键考评指标，表达出组织对员工行为期望。关键业绩指标强化部门功效保障组织目标实现工作目标导向确保流程与效率人员主动性提升组织公理：考评标准营销体系发展研究项目研究报告最终稿第52页5.1改进标准5.1.2分配改进标准－－***分配结果已经造成市场人员不满意，但分配体制彻底改革必定后引发人员大震动，甚至对业绩产生重大影响，而且任何分配体制也无法表达完全公平。人员流失风险工作主动性降低留住优异人才让收入与贡献相匹配内部培养业务骨干目标导向考评和分配方法精简无效人员，提升骨干收入建立奖励基金，激励业务骨干问题改善目改进方法招不到优异人才特殊人才吸纳机制高薪吸纳业内要员，委以重担营销体系发展研究项目研究报告最终稿第53页5.2关键业绩指标5.2.1基层部门－－以下是关键业绩指标以及各指标权数提议，***执行时应在征求多方意见基础上更详细斟酌，以求尽可能公平。办事处年度销售额完成率销售增加率（可选）协议期内回款率逾期账款回收率库存周转率下属满意度A类分企业年度销售额完成率销售增加率（可选）协议期内回款率逾期账款回收率库存周转率费用超支百分比下属满意度B类分企业年度销售额完成率销售增加率（可选）协议期内回款率逾期账款回收率费用超支百分比下属满意度0.30.10.20.10.10.10.10.30.10.20.10.20.10.30.10.20.10.20.1营销体系发展研究项目研究报告最终稿第54页5.2关键业绩指标5.2.2总部部门－－总部营销本部下属四个部门关键业绩考评指标及权数提议以下：大项目管理部年度销售额销售增加率销售利润率协议期内回款率逾期账款回收率分企业满意度市场推广部广告效果（一线市场人员评价）市场推广预算超支率市场推广活动效果（销售总裁评定）技术培训效果（受培训人员评定）分企业、办事处满意度客户服务部客户投诉处理按时率服务费用超支百分比分企业、办事处满意度客户满意度销售管理部发货按时率发货准确率分企业、办事处满意度客户档案完善程度库存周转率0.20.20.20.20.20.20.20.20.20.20.20.10.20.20.10.20.30.30.20.2营销体系发展研究项目研究报告最终稿第55页5.3工作管理5.3.1业务员工作管理－－对全部市场人员，都按照“出门一个方案，回来一个汇报”要求，对工作实施过程管理，同时积累资料形成客户档案。对业务员按以下要求：《客户ABC分类标准》－－按销售潜力划分，不通类型客户造访频率和重视程度不一样，标准化。《客户造访月计划表》－－确定每个月例行造访路线和时间，实际走访时可依据客户暂时要求做调整。《工作周计划表》－－预计每七天业务进展，包含客户开发和回款等工作预计进展。《工作周总结表》－－总结本周实际工作进展，分析与计划差距和原因。《工作日志》－－总结当日工作详细完成情况，并对第二天工作做出计划，形成文字统计良好习惯。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第56页5.3工作管理5.3.2技术人员工作管理－－对技术人员工作过程进行控制，能够加强技术人员责任意识，也为考评提供原始统计，并能够把工作统计总结形成技术档案和培训资料。《项目技术方案》－－各项目为客户设计技术方案。《技术推广统计表》－－对每次技术推广，详细记载其过程，包含听众、内容、时间、效果等。《客户培训统计表》－－统计每次客户培训详细情况，并要求客户评价效果和签字。《维修电话统计表》－－客户设备维护统一由技术部门处理，对客户保修电话进行统计。《设备维修统计表》－－统计每次维修过程和结果，并要求客户签字。《工作日志》－－总结当日工作详细完成情况，并对第二天工作做出计划，。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第57页5.3工作管理5.3.3客户档案要求－－以客户为单位，建立详细客户档案，一方面可以把客户资料积累下来形成企业经验平台，其次可以培养业务员和技术人员按计划和规范开展项目习惯。《客户档案立案表》－－统计客户基本资料，包含主要关系人、电话、个人喜好等。《客户信用评价表》－－依据信用评价模型设计表格，搜集客户相关信息以评定信用等级。《客户设备情况立案》－－详细统计客视频制作设备情况，包含购置年份、品牌、使用情况等。《客户推广年度计划》－－业务员在年初时应对自己负责各客户制订本年度设备推广计划。《客户业务年度总结》－－年底时，业务员应对各客户实际购置设备情况进行总结。该客户各项目资料－－《设备购销协议》、《项目技术方案》、《投标书》、《技术推广统计表》、《客户培训统计表》、《设备维修统计表》、其它项目资料。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第58页5.4队伍培训5.4.1业务员培训框架－－业务员培训知识体系应该是立体，培训讲师也来自于企业各相关部门，或者外聘教授。培训目标是更加好地开展业务，同时应防止培训与业务时间冲突。业务技巧技术知识产品知识市场分析管理规范制度要求营销理念营销理论团体协作商务规范产品化部技术部市场推广部人力资源部人力资源部销售管理部业务骨干业务员培训基本标准1、实用性

业务员培训内容尽可能实用，能尽快应用于实际业务工作中，但适当介绍一些基本营销理论和业务理念等2、计划性

销售培训应该由人力资源部门协调各相关部门，有计划周期性进行3、分层分级

对于不一样级别业务员，应考虑各自不一样需求，制订响应培训课程和计划营销体系发展研究项目研究报告最终稿第59页5.4队伍培训5.4.2技术人员培训框架－－技术人员培训纲领愈加侧重于专业技能和知识，以及技术推广能力，但一样需遵照实用性、计划性和分层分级基本标准。维修技巧专业知识技术趋势***技术/产品特点客户需求分析技巧管理规范制度要求竞争产品优缺点团体协作商务规范产品化部技术部市场推广部人力资源部销售管理部技术骨干产品化部技术人员培训注意事项1、在实践中学习

技术能力，尤其是处理问题能力主要是经验积累，所以要多安排实习类型培训。2、文件支持

在培训同时，要把各种技术资料形成文件以供技术人员随时参阅和学习。3、技术传递

经过分层培训培养技术骨干，再让他们把技术传递给普通员工，要建立技术传递机制。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第60页5.4队伍培训5.4.3培训流程－－人力资源部是培训责任部门，培训课程设计首先必须考虑来自基层需要。技术、产品化、市场推广等各部门应有专员负责本部门培训课程设计和培训计划制订。人力资源部技术部产品化部市场推广部培训计划准备技术培训计划准备产品培训计划准备推广培训计划销售管理部培训通知培训要求汇报准备培训人员准备培训人员准备培训人员外聘人员准备技能培训计划分企业/办事处组织人员参加培训培训要求调查业务骨干培训计划组织实施准备管理培训计划准备培训人员平衡培训计划安排营销总裁审批计划营销体系发展研究项目研究报告最终稿第61页6.财务改进6.1财务改进思绪6.2现金流改进6.3应收款控制6.4异地库存管理6.5费用控制营销体系发展研究项目研究报告最终稿第62页6.1财务改进思绪6.1.1分析框架－－销量增加需要更大现金流，这取决于两个原因平衡，财务资源和管理效率。假如我们不能获取更多财务资源，提升管理效率就是研究重点。销售增加市场需求财务资源管理效率总资产。在***主要是流动资产权益资本酬劳率。取决于总资产周转率与销售净利率营销体系发展研究项目研究报告最终稿第63页6.1财务改进思绪6.1.2管理效率改进－－管理效率综合指标权益资本酬劳率取决于总资产周转率和销售净利率，管理效率改进取决于该两项指标改进。就***企业销售系统而言，提升销售净利率意味着降低营业费用，对此，我们制订了销售系统流程改进计划以及各责任主体考评方案。权益资本酬劳率总资产周转率销售净利率存货应收帐款★其他资产销售成本率营业费用其他费用营销体系发展研究项目研究报告最终稿第64页6.1财务改进思绪6.1.3财务改进思绪－－围绕造成现金流担心四大原因，分别提出了改进思绪，最终达成对财务资源客观认识和合理使用，并主要经过财务效率提升来改进现金流现实状况。现金流担心规模扩张快运行费用高回款速度慢异地库存大财务资源合理使用信用管理回款策略异地库存控制方法销售增加与财务资源现金预算体系费用预算体系费用考评机制财务管理效率提升营销体系发展研究项目研究报告最终稿第65页6.2现金流改进6.1.1销量增加模型介绍－－销量增加取决于企业财务资源和管理效率，假如我们假定管理效率极难在短期内提升，则销售增加率将主要取决于企业一些财务指标，以下是一个销售增加预测模型，这并非理论，包含惠普等国外大企业都在采取。SGR－－预测销售收入增加率E－－期初权益资本D－－期初负债S－－以前年度销售收入B－－盈利保留比率NP/S－－销售净利率D/E－－负债与股东权益比率（可依据资产负债率推算）A/S－－资产/销售额比率（总资产周转率倒数）注：总资产普通不取年末数，而是过去一年资产占用平均值b(NP/s)(1+D/E)(A/S)-[b(NP/s)(1+D/E)]SGR=营销体系发展研究项目研究报告最终稿第66页6.2现金流改进6.2.2销量增加与财务资源－－以年末企业财务报表显示数据，依据不一样目标变量，假设模拟能够预测20销售收入合理增加率。项目金额权益资本11083万元总负债3758万元销售收入11774万元净利润2949万元1234资产负债率目标25.3%25.3%30.0%25.0%销售净利率目标25%25%25%30%总资产周转率目标0.93

1.000.900.90预测销售增加率43%50%45%56%本汇报并不想对年销量增加进行预测，介绍此模型意义在于：在没有新外部资金起源情况下，一个销售额大幅增加目标暗示了对于管理效率提升要求，但***管理效率没有提升时，销量增加必定带来经营周转上艰难。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第67页6.2现金流改进6.2.3加强现金预算－－为更加好地地使用财务资源，预算是必须，对***以现金需求预算表为最紧要。现金预算表月份123456789101112累计期初现金余额加：货款回收投资活动收现其它收现可供使用现金减：出口采购进口采购内销采购管理费用支付财务费用支付经营费用支付税金购置固定资产其它现金支出现金收支余额向银行借款偿还银行借款增发股票收现支付股利付现期末现金余额营销体系发展研究项目研究报告最终稿第68页6.3应收款控制6.3.1应收帐款上升原因－－在企业层面，有两个改进应收款办法，一是引进信用管理机制，加强应收款事前控制，以及事后回收计划性；二是责任落实，加强对应收款考评。应收款年初结转应收款大客户信用控制不严缺乏赊销事前控制收款效果不好片面强调销量政策★企业缺乏信用管理体系★赊销权力太分散★客户自己情况差企业没有规范要求★产品质量不理想★业务员投入精力少为了老帐赊新帐★竞争压力大销售任务压力大业务员没有信用观念★没有建立客户档案总部对收帐工作缺乏管理★企业没有对客户施加压力收款缺乏策略★没有收款程序★没有收款制度没有收款计划★没有专门岗位★注：带★者为主要原因。下同。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第69页6个步骤4大致系6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理链能够描述为：6项步骤、3点控制、4大致系和2个中心。接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选1信用政策2协议保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考查信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提醒实地走访分析征兆保持压力适度催收诊疗追讨奖惩客户信息系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款追收系统事前控制点事中控制点事后控制点3点控制2个中心营销体系发展研究项目研究报告最终稿第70页6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理五大职能，对***来说，最主要是应收账款管理和逾期账款管理。但基础工作是建立客户档案，这不但对信用管理，而且对业务流程规范也是必须。市场开拓客户授信客户档案管理逾期账款追收应收账款管理经过客户信息深度分析，提供销售有价值客户发展提议，并通常有一套自己外部资讯渠道。但国内信用环境，以及***业务特点，这一职能不会产生显著效果。***赊销历史问题多、欠款额大，账龄长，在逾期账款追收上投入精力显著不够，必须依据不一样客户特征和欠款风险阶段，为销售制订有效清欠策略，督促清欠。***客户档案基本为○，但客户档案是信用管理基础，除了建立客户数据库并动态更新外，还要设计信用调查表，即时、全方面、真实地反应客户信用信息，这需要一个较长过程。从协议订立开始，应收账款管理也开始了，这是对回款过程掌控、跟踪和指导。对***，最主要是从赊销开始时就防患于未然。这一职能多是日常工作，但做到轻易做好难，必须不停加强。客户授信是信用管理专业关键，投入也最大。依据客户类型和企业资金水平，编制信用分析汇报，并以此提议各客户信用政策。因为增加和竞争影响，这一职能压力和风险都会很大。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第71页6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理框架以下。设置信用岗位建立客户档案确立信用总则要求客户授信额度逾期账款回收赊销业务跟踪客户信用重审营销体系发展研究项目研究报告最终稿第72页6.3应收款控制6.3.2信用管理体系－－信用管理体系组织组成与各部门主要职责。销售总裁信用经理财务部销售管理部办事处分企业要求目标责任要求考评监督要求组织编制制订工作流程制订授信政策制订收款政策制订标准表格整理客户档案搜集客户信息赊销业务跟踪逾期账款回收协议审核回款监测确立信用总则档案立案意见反馈审批、核准营销体系发展研究项目研究报告最终稿第73页6.3应收款控制6.3.3信用部门设置－－信用管理经理当前归属销售管理部，对大项目也负担信用管理职能，但大项目信用审批权在营销总裁。未来，信用管理功效发育成熟后，信用管理将建立直属营销总裁部门。订单管理信用管理计划管理销售管理部配件管理制订企业信用管理流程和制度，负责订单信用审核工作建立客户信用档案，负责其信用额度计算、跟踪并及时更新日常回款监测，制订回款策略，确保应收帐款及时回收在适当事后对逾期账款发展应急回款办法并组织实施。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第74页6.3应收款控制6.3.4信用控制指标－－收款部门对分企业和办事处考评，以及企业对收款部门考评，除关键业绩指标考评外，可参考以下指标进行过程控制。超出信用期限客户数量、占赊销客户总量百分比超出信用期限总欠款额，占期间内赊销总额百分比期间内，进入非常收款阶段总欠款额，占总欠款额百分比期间内，进入非常收款阶段交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)百分比期间内，新增风险客户数量，占赊销客户总量百分比期间内，出现争议交易笔数/金额，占交易总数/金额百分比期间内，收回销售月度回访统计赊销客户，占赊销客户总量百分比期间内，收款部门保持往来客户，占客户总量百分比期间内，收款部门保持接触和分析客户，占赊销客户总量百分比销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内赊销额*期间天数应收账款周转天数，和账龄统计情况营销体系发展研究项目研究报告最终稿第75页6.3应收款控制6.3.5分企业与办事处考评－－关键是把各项应收款责任落实，按照谁赊帐、谁回收标准。同时必须坚持综合考评标准，回款并不是比销售额更次要在指标，二者应该并重。综合考评对分企业和办事处考评不能仅仅是销售任务，还必须包含回款指标，以及利润额或销售增加等，要按照关键业绩指标体系要求综合考评。不能把销售额作为考评基础指标，把回款作为机动指标，这么依然会造成对销量片面追求，而是应该按权重计算综合得分。分类考评应收帐款分为单机和网络。对单机设备，重点工作在于及时收款，限制回款时间，企业不一定考评到每一笔订单，能够按当期协议回款率考评，但指标应远高于60%。网络工程应收帐款责任在各项目组，假如网络项目主要是分企业做，则回款责任也在分企业，对网络应收款重点是管理－－严格按照协议付款条件按月回款，按协议期限内回款率进行考评。考评基础即使应收款控制重点在于责任考评，但责任必须是合理，这主要是指销售计划必须适当，必须确保业务员有足够空间考虑对客户信用控制，并有足够精力去催款和回收逾期款项，不能为了上市，一味追求销量增加，而应该在预测市场基础上，综合考虑企业资源和效率来制订。不然即使考评体系完美无缺，业务员有心无力，应收款依然得不到有效管理。营销体系发展研究项目研究报告最终稿第76页6.4异地库存管理6.4.1异地库存大原因－－分企业和办事处对异地库存不负担责任、总部为销售任务而控制不严、供货不及时，这三大原因造成了异地库存过大。异地库存样机试用其它，如九运会办事处存货配件变更试用总部控制不严格★销量任务压力★业务员不负担试用责任★业务员没控制总部供货不及时★销售方案设计★正常经营需要新产品推广需要客户习性办事处不负担存货责任★营销体系发展研究项目研究报告最终稿第77页6.4异地库存管理6.4.2库存管理改进提议－－严格控制是异地库存改进基本标准，假如能让分企业和办事处负担异地库存责任，其占用将可大幅下降。当前要求三个月以后开始增加基准价，这实际上是纵容甚至勉励异地库存。假如全部设备都按3个月库存期限计算，平均库存量将是销售额1/4，甚至远超出当前水平，所以这项政策即使对一些库存尤其长设备有约束，但对整个异地库存改进是没有帮助。办事处当然不会每笔单字都试用3个月，但能够经过新老库存调整来降低损失，对试用期超出3个月销售，企业并不会知道，只会看到办事处于3个月期限内试用增加，但总库存占用并没有降低，实际上是办事处取得了三个月无偿融资，对企业则是库存周转率依然很低。所以我们提议，标准上禁止试用，或者由办事处自己负担全部试用责任，对全部未实现销售设备从到货后7天起，计算资金占用费，对应增加基准价。异地库存存在一个主要原因，是区域营销平台缺乏有效市场推广伎俩。销售到当前为止，一直沿用字幕机时代单机销售模式。所以，总部必须革新营销模式，帮助区域营销平台建立含有系统效率团体营销模式。办事处屯货一个主要原因，是希望能够更加快地响应客户需求，所以，总企业对生产、销售组织流程进行改造，加紧反应速度，会降低办事处屯货现象。这也是严格控制异地库存但同时不对销售产生重大影响前提条件。因为行业习性和需要样机等原因，异地库存不可能完全被毁灭，但在管理上，总企业应使使异地库存处于有效控制，制订办事处及分企业库存定额，超出定额，即视同销售。

营销体系发展研究项目研究报告最终稿第78页6.5费用控制6.5.1费用失控原因－－人员效率低、费用控制方法不合理、产品故障率高、客户关系主导业务模式，这是费用高四大原因，***应逐一处理。费用人员费用高分企业办事处费用高售后费用高公关费用高人员效率低★分企业机构庞大★产品故障率高★行业习性与竞争压力技术人员无责任要求★关系主导业务模式★不能提供技术价值技术人员素质差异大客户培训效果不好★客户对事故没有责任分企业无费用责任★工作缺乏考评★作业无规范流程人员素质不高缺乏培训★收入水平低经验没有共享办事处设置局部不合理费用控制能放不能收★营销体系发展研究项目研究报告最终稿第79页6.5费用控制6.5.2费用控制方法－－前面对组织流程改进意见将有利于提升人员效率，在财务上，最主要改进方面是费用拨付方法。从久远看，则应提升产品质量，并改变以关系主导业务模式。当前费用拨付机制以下，缺点是能放不能收。企业总部办事处分企业均值旺季淡季按均值逐月拨付花钱旺季，费用不够，暂时申请花钱淡季，费用能够节约，但允许全部花