白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.白沙集团人力资源分析及管理体制研究汇报第一版白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第1页目录1.问题提出－白沙人力资源现实状况分析2.形成问题原因－白沙人力资源管理现实状况分析3.处理问题思绪－白沙未来人力资源管理模式4.系统处理基础－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第2页1.1问题提出－白沙人力资源现实状况分析员工总量分析1.人均产量分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体结论：人力资源规模过量，有较大压缩空间。1.人均产量增幅大于产量增幅，减员增效初见成效。2.成本增久远大于收益增长，涨薪压力在逐年增加。3.工作饱和度适中，仍有一定压缩空间。员工结构分析1.年纪结构分析2.学历层次分析3.职类百分比分析总体结论：人力资源配置不尽合理。1.后继力量不足，年轻化步伐仍需加紧。2.素质结构有待深入优化。3.行政人员百分比过大；部门间人力配置不尽合理;普通管理人员百分比过高。员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析总体结论：激励与管理伎俩有待深入跟进。1.员工需求已转向寻求“尊重”和“自我实现”等较高层次。2.薪酬内部公平性有待深入提升，个人目标与企业目标需要深入整合。3.当前情况下，员工忠诚度较高。白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第3页目录1.问题提出－白沙人力资源现实状况分析2.形成问题原因－白沙人力资源管理现实状况分析3.处理问题思绪－白沙未来人力资源管理模式4.系统处理基础－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第4页2.1形成问题原因－白沙人力资源管理现实状况分析

我们已经做－依据访谈、问卷与资料分析结论，白沙当前人力资源管理系统各个功效板块是基本完整。尽管受到了很多外在体制与政策约束，不过人力资源管理体系架构已经基本搭建起来，而且借助信息系统模块化、功效化完成了人力资源管理与信息系统对接。薪酬管理建立了以岗位工资为主薪酬机制，并发育了劳资系统模块。绩效管理建立了以能力与业绩为主绩效考评机制。职位分析与职位说明书依据ISO9000标准要求，依据部门职责制订了岗位规范，并发育了人资系统模块。培训与开发建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主培训体系，并发育了培训系统模块。人力资源规划与招聘受到外部体制约束，出人自主权小，基本未开展。晋升与异动提出“四类教授”、“五条跑道”职业发展理念，已实施竞聘上岗，建立待岗中心。部门与员工管理开展员工考勤管理、交流、档案管理等。白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第5页我们没有做——白沙人力资源管理系统功效齐备，但一样患了“系统病”，正是人力资源管理系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面问题。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评定绩效管理就当前已经有功效板块而言，不论是绩效考评、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类管理要求，而且各板块是功效区割，人力资源管理系统失效。以职位评定为基础薪酬管理与职业生涯设计尚处于空白状态。三大信息系统将人力资源管理系统失效深入固化，使得各个功效板块成为“信息孤岛”，同时人机之间产生“信任危机”。人资部尚无法摆脱日常琐碎人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制订者”。2.1形成问题原因－白沙人力资源管理现实状况分析白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第6页目录1.问题提出－白沙人力资源现实状况分析2.形成问题原因－白沙人力资源管理现实状况分析3.处理问题思绪－白沙未来人力资源管理模式4.系统处理基础－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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☆从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策制订、执行，中高层主管选拔甄选，员工教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，经过前瞻性工作完成关键员工选、用、育、留，以人力资源不停增值实现企业连续成长。☆从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要重视其工作产出，看是否提供了足够人力资源管理产品，为企业各个部门及关键价值链创造了附加价值。☆从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力充分发挥，促进个人及组织职业化水平。经过以上调整，实现人力资源管理存在价值－－“促进人力资本不停增值，为企业连续增值与成长提供人力资源保障”。人力资源经验技术决窍技能创造性企业智力资产程序方法创造文件流程图纸数据库设计知识产权专利版权商标商业秘密3.1白沙人力资源管理调整方向－关键点白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第8页3.1白沙人力资源管理模式转变

人力资源管理支持系统建立——正如我们在《项目处理方案》中所强调，我们要帮助白沙打破保守、封闭用人机制，创造自我激励和自我约束机制，提升员工创新能力，建立高素质、高绩效和高度团结人才队伍，所以建立人力资源管理支持系统任务迫在眉睫，而这正是我们寻求突破与改进起点。分层分类任职资格体系基于战略人力资源规划以KPI关键业绩指标为关键绩效考评体系基于市场、业绩、能力薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计多条晋升通道与成长阶梯战略基于流程面向市场权责明确组织白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第9页职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改进路径。考评体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制订考评制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本标准和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制订员工培训计划。考评管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升方法确定职位标准，提供培训依据确定培训标准和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI业绩测评依据个人性向确定职业发展3.2白沙未来人力资源管理模式－支持系统运作略图白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第10页培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容注：1.中间为抽象出人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；（参见上图）2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作主要关系。3.此处项目结果未包含《白沙发展学院研究汇报》和《员工持股计划》。提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理方法考评评价考评制度考评方法KPI指标考评标准考评评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升路径依据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订对应人力资源规划。3.2白沙未来人力资源管理模式－支持系统在日常管理中应用白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第11页人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决议支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案制订者、人力资源政策和制度执行监督者。直线管理人员负担应有职责现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接表达者，应负担起对应职责。角色定位：人力资源政策和制度执行者、人力资源详细办法制订者、人力资源管理气氛营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管剪发展方向，提倡企业各级管理者都关心人力资源问题，负担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略提倡者、人力资源政策制订者、领导团体建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。人资管理人员提升专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更加好实现管理功效，提升价值基础。应具备普通能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和处理问题能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、搜集信息、关系建立、服务精神、人际了解能力、亲和力。应具备专业素质：精通所从事业务理论与技术。3.3白沙未来人力资源管理模式转变路径白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第12页目录1.问题提出－白沙人力资源现实状况分析2.形成问题原因－白沙人力资源管理现实状况分析3.处理问题思绪－白沙未来人力资源管理模式4.系统处理基础－白沙人力资源管理体制调整研究5.过渡方案－白沙人力资源管理体制调整步骤

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新人力资源管理模式需要新人力资源管理体制提供组织上确保，白沙实现以上人力资源管理模式基础是人力资源管理体制调整。

和君创业认为，管理体制调整是一系统组织管理与变革过程，要做实做好，应从企业战略出发，明确组织结构、职能定位、权限分配和业务流程四个方面调整：4.1体制调整总体思绪组织结构设计/再设计1.工作活动（部门设置）2.汇报关系（命令链）3.部门组合方式组织结构图部门职责定位组织说明书战略1.组织定位2.内部结构3.主要职能权限分配权限分配表1.各级责任点2.管理事项3.权限分配工作程序设计/优化工作程序图1.办事程序2.信息流向白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第14页厂务会副总裁决议层二级部门运行管理层定岗定员委员会劳动判定委员会(违纪处理委员会)政工中心总监人力资源部工团办纪检委企管部部门人资兼干车间人资专干车间人资专干部门人资兼干部门人资兼干负担部分员工关系、沟通、员工维护和劳动纠纷处理功效负担部分员工意见反馈、人事政策监督等功效负担部分组织发展、目标管理、奖惩、工作规范等功效其它各中心考评、奖金等管理方法4.2组织结构调整思绪－白沙现实状况（日常管理）总裁党委会职称评审委员会白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第15页决议层职能管理层人力资源委员会各中心HR委员会管理服务人员组市场人员组作业人员组技术人员组政工中心总监人力资源部运行执行层人资专(兼)干各中心HR委员会各中心HR委员会基它(多产业)HR委员会4.2组织结构调整思绪－调整提议党委会白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第16页现有决议体制（党委会、厂务会、各专业管理委员会）未来决议体制（人力资源管理委员会）运作模式现有决议模式实质为人资部－党委会两级，人资部负担日常管理和操作性方案决议（须经副总裁、总裁审定），党委会负担重大人事管理事项决议。定岗定编委员会等专业委员会只起协调、分散风险作用。中心、部门只含有执行功效，没有制度上参加决议确保。未来人力资源委员会定位可有两种选择：一是集团人力资源管理、组织建设和企业文化建设最高决议与权力机构，二是专业化管理机构，审议相关制度、计划与方案，上报党委会决定。未来人力资源管理依据管理权限，可按中心人资委员会－集团人资委员会（－党委会）两（三级决议）。益处1.决议速度快；2.决议形式较为灵活。1.依据权限分层次决议，责任明确；2.战略型事项经各方面教授集体讨论后由党委决定，既确保决议质量，也确保制度、计划实施；3.各职类教授参加审议，增强职业化管理水平和员工参加管理意识。弊端1.各专业委员会不能站在全局、系统角度考虑处理专业问题，造成人力资源管理系统性不强；2.缺乏各级管理者和教授参加人力资源机制建设和计划管理平台；3.人资部必定按权力型管理模式运行，既不利于提升专业化管理水平，也轻易陷入“事务陷阱”。1.权限分配方案未明确之前，可能影响决议效率；2.原有决议管理习性改变需要一定时间。4.2组织结构调整思绪－决议调整利弊分析白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第17页1.决议调整

（1）设置两级议事决议机构，提升战略型决议质量（2）设置两条决议链，提升决议效率2.责任调整（3）明确决议层、直线主管层和职能部门角色定位。（4）明确集团、中心人力资源委员会角色定位。3.其它调整（5）协调点下移，增强部门间协作。（6）四条跑道专业化管理（7）人资专干直线管理，增强人资队伍职业化水平。(详见《白沙集团人力资源管理委员会规程》)4.2组织结构调整思绪－调整关键点白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第18页4.3权限分配调整思绪－术语解释提议：提出正式书面提议。审核：对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。直线主管审核含有否决权。非直线主管审核不含有否决权，但有提议权。提案：在综合调研分析与吸收他人意见提议基础上提出正式议案汇报。提案人为所提出议案直接责任人。汇报：上报职责范围内数据统计、情况调研、执行情况等。审阅：对相关情况知情权，既可做出决议，也可不做出决议。决定：对职责范围相关工作或问题处理方案作出采取或不采取决议。审议决定：讨论职责范围内相关工作或问题处理方案，并做出采取或不采取决定。此项权力限于集体决议使用，决议结果以会议决议形式表达。立案：将做出决定通知职能部门，被立案者据此办理相关手续。1.事务性权限术语2.战略性权限术语3.信息上报知情权限术语审核：对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。直线主管审核含有否决权。非直线主管审核不含有否决权，但有提议权。白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第19页事项集团总裁集团人力资源委员会人事副总裁集团人资委员会专业组政工中心总监集团人资部中心人资委员会参阅流程1、基本人事政策起草与修改审议决定审核提案P1……………………………8、定岗定编方案审议决定审核提案审核提案P8责任人权限4.3权限分配调整思绪－权限分配表示意由组织结构确定各级责任点对管理实践总结和未来规划而确定管理事项注：1.详细情况见《白沙人力资源管理权限分配表（讨论稿）》2.工作程序图将在权限分配讨论确定后依据信息流向制订，与权限分配表配合使用。依据效用、效率标准确定权限分配。白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第20页原有职能（摘自《人资部工作规范》）调整后职能1负责执行《部门通用工作标准》2负责集团人才招聘与引进3负责集团人力资源开发4负责建立岗位绩效评价体系。5负责薪酬体系管理6负责企业劳动协议管理。7负责企业保险管理8负责企业教育培训管理9负责劳动保护用具(含工作服)、保健费、防寒防冻费、防暑降温费等劳动资源管理。10负责员工待岗中心管理。11负责申办员工因公出国考查护照及签证手续管理。1研究和初步拟订集团人力资源发展战略、基本方针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。2建立集团人力资源管理体系，维护并确保人力资源管理各业务板块协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。3汇总、综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出处理意见与提议。4搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源。5指导各中心开展人力资源管理工作，落实集团人力资源方针、政策和制度。6负担企业劳动协议、保险、因公出国手续办理、职业指导中心日常管理等集团事务性管理工作。4.4职能运作调整思绪－人力资源部职能调整人力资源部定位从事务审批性机构调整为集团人力资源委员会秘书机构，负担两项职能，一是为集团人力资源管理与开发决议提供决议支持，二是在集团人力资源委员会授权下负担日常人力资源管理与监督职责。未来人力资源部及其职员价值将取决于其职业化水平与能力。白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第21页人力资源部部长副部长副部长定岗定额管理员工资管理员协议管理员人事管理员系统维护员员工待岗专干员工培训员1112113人力资源部原有结构4.4职能运作调整思绪－人力资源部结构调整白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第22页人力资源部部长副部长副部长岗位编制管理专员薪酬管理专员协议保险管理专员任职资格管理专员指导中心专干培训管理专员111113人事管理组培训组薪酬考评组招聘调配管理专员1考评管理专员1调整提议4.4职能运作调整思绪－人力资源部结构调整（续）白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告第23页

调整关键点

☆重新定位，由权力机构转为“集团人力资源委员会决议支持机构”。（详见《白沙集团人力资源部组织说明书》）

☆实施部长负责制，明确对应责任。人资部实施部长负责制，副部长在部长授权下负责某一专题或某一领域工作（详见《白沙集团人力资源部各职位主要职责》）。