员工绩效考核表模板

员工绩效考核表模板员工绩效考核表模板员工绩效考核表〔KPI考核用〕被考核人员工绩效考核表〔KPI考核用〕被考核人个人编号填表日期所在部门岗位入司日期考核区间年月至年月考核标准以及分数出色〔6分〕〔0〕优秀〔5〕良好〔4〕一般〔3〕差〔2〕较差〔1〕极差考核得分考核工程自我考核1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表个人素养2、有团队合作利益为重3、沟通力量和亲和力直接领导分管领导权备考核考核重注10%10%8%4力量5、主动觉察问题、解决问题的态度和力量6、责任心7、敏捷性8、制造性以及潜力9、良好组织力量和协调治理力量10、遵守法律法规以及公司规章制度11、职业操守合计

10%10%10%9%9%8%8%8%10 —0% —1、出勤状况15%2、对待工作责1任心7%3、对待工作热1情度7%4、能主动完成1工作态度工作任务9%5、能寻求更好的方法来完成工作10%6、乐观主动地协作其他岗位的工作，与同事1及协作部门保2%持良好的协作关系7、遵守工作标准0%—0%—1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%

10%10 —3、外语学问专业学问 4、计算机应用学问5、参与各种专业学问培训，不断学习专业学问和技能0%—0%—1、能保质保量2完成工作任务0%2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程1中能主动调动各方资源以达成目标5%3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善1于沟通并保持良好的人际关系5%4、对担当的工作娴熟把握，有1成功完成的阅历8%5、工作认真、1

15%20%20%10 —工作力量深入6、对问题生疏全面，有系统性7、在担当工作上有进展潜力合计

2%10%10%10 —0% —工作业绩(以岗合计 — —— —总计直接领导评价人哪些方面？进？评语如何设定目标进？评语目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从治理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到梦想叫梦想、空想、异想天开。而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过准确的预算和打算。工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地进展。要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额(销售收入) 生产本钱(次品率、产品本钱、生产员工产值、生产本钱降低率)人员工资本钱(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比 )商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)生产系统建设(生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订 )组织系统建设(组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估)业务系统建设(业务流程的制定、公布、培训、实施、修订 )财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、公布、培训、实施、修订 )绩效考核方法绩效考核，是企业绩效治理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI360度考核等，主流商业治理课程如EMBACEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源治理力量要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。一、相对评价法序列比较法相比照较法-KPIBSC、EVA-KPIBSC、EVA相比照较法是对员工进展两两比较，任何两位员工都要进展一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。强制比例法几类(最好、较好、中等、较差、最差)进展考核的方法。二、确定评价法目标治理法被考核人完成工作目标的状况来进展考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限完毕时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。关键绩效指标法的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。等级评估法等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进展评估。总成绩便为该员工的考核成绩。平衡记分卡度进展评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法全视角考核法(360考核者进展考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。重要大事法的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进展整理和分析，最终形成考核结果。的科学处理，准时、准确地考核，协调落实收入、力量、安排关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进展总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 考核，也应从部门对公司整体进展支持、部门员工对部门进展支持的立足能够从机制上确保上级能够乐观关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific) 明确的、具体的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M：(Measurable) 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简洁消灭误差 ;A：(Attainable) 可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努2000万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的R：(Relev