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文档简介
大公司创业管理现状与挑战
创业是专注于将各种独特资源集中使用机会的过程。没有必要考虑资源目前的状况,追求机会(合法化,1999)。无论是新创企业还是现有企业都需要面对新进入的抉择,而新进入行为代表了企业的核心内容。新进入行为可能由个人、小企业或大企业的战略事业单位(SBU)主导,但都属于组织层次的现象。Drucker(1993)认为,具有适当规模的现有企业最有潜力占据创业的领导地位,因为它们早已具备管理能力,并且建立了管理团队,因此不仅有机会而且有责任建立有效的创业管理机构。尤其是创新程度高(如全新产品的开发、新流程或新进入行为的导入)、投资风险大(相对于企业财务实力)或市场竞争风险大的新事业,通常只有大企业才有能力开创。因此,只关注小企业创业的传统理论应该进一步得到完善,把大企业创业纳入其研究范畴。一、公司创业观念虽然大公司拥有的资源和享有的声望足以抵消偶尔的决策失误所造成的损失,大企业能够承担更大的风险,掌握着更完整的商业知识,但在与小企业的竞争中并不总能占优。迅速发展的创新型小企业利用市场环境巨变的时机,迅速“侵蚀”着大公司的市场份额和利润。大公司正在努力寻找新的方法来实现成长、获利和竞争力的积累。“规模大”并不会妨碍大公司的创业和创新能力,问题在于现有的经营管理体系本身。现在已经不是“大鱼吃小鱼”,而是“快鱼吃慢鱼”的年代。这就要求我们重新思考公司竞争优势的来源。很多现有公司已经在探索新的创新方法,尝试进入新的领域和国际市场并开创新的事业。成熟的大公司所面临的主要挑战是如何模拟创业型企业的积极属性,如灵活性、适应性,也就是培育大公司的创业精神。大公司往往因为规模扩大而导致管理层级增多,而其固有的管理方式和组织文化也随着企业年龄的增长而深植于企业内部,难以转变。内部高度结构化和制度化的结果就是逐渐削弱其赖以成功的创业精神和能力。根据Kuratko(1985)的研究,大公司追求创业的需求源自很多急需解决的问题,主要包括:(1)需要变革、创新和改进以避免停滞和衰退;(2)感觉到传统管理方法的缺陷;(3)有志于创新的员工因对官僚组织的“绝望”而纷纷离去。因此,如何塑造创业导向的组织形态,使大公司能够不断培养及利用其内部创业家(Pinchot,1985),确保公司能够在今后竞争日趋激烈的环境中持续成长、发展是一个值得探讨的问题。在快速变革的知识经济时代,守业的经营策略已完全不适用,职业经理人必须向创业家学习,企业内部的组织环境与经营模式也必须引入更多的创新与创业机制,即使是成熟企业,也需要不断创新,才不会被市场淘汰。公司创业是企业成长和多元化的途径(Burgelman,1984),是产品扩展与更新的源泉,也是开发新事业与创造新收益的源头,能使企业在迅速变化的市场上保持竞争力。公司创业观念已形成一股强大的潮流,对众多大企业的经营和管理方式产生了影响。而实现大公司“基业长青”的关键步骤之一就是推动公司创业。二、cece是现有大公司的三大机构内向型定位1983年,Miller提出了公司创业(corporateentrepreneurship,简称CE)的概念,并开始受到管理学界的关注。学者们认识到CE可以作为创造价值和创新的手段,用来提高公司的竞争地位,改变公司的经营现状并实现持续成长。在过去的20年里,关于CE的理论研究呈现出多方位、多视角的特征,出现了一些令人关注的重要成果和研究前景。学者们普遍认为CE是建立和重新构造公司资源的重要手段。Zahra(1991)认为,CE是指在现有公司内创造新事业,以改进组织获利能力和提高公司竞争地位或者从战略的角度更新现有企业的过程。Burgelman(1984)给CE下的定义是,通过内部进行的新的资源组合来拓展公司竞争领域和发掘相应机会的过程,其中新资源组合就是Schumpter(1942)所谓的创新。因此,CE是通过内部产生的能够显著改变产业平衡或者创建全新的产业来拓展组织竞争优势的努力。从组织再生(organizationrenewal)的角度来看,CE是组织更新的过程,包括两个相关但又显著不同的维度:创新并开创新的事业领域和战略更新。前者是指通过产品、过程、技术和管理创新来开创新事业;后者则包括重新定义公司的概念、再造组织和引进能促进变革的创新系统。在实践中,CE主要分为两种:内部CE(internalCE,简称ICE,也称为intrapreneurship)和外部CE(externalCE,简称ECE)。ICE是指在大公司内发展新的内部市场和相对较小的独立事业单位,从而创造和改进人事服务和技术方法(Bolck和MacMillan,1995)。Pinchot(1985)将ICE的实践者称为内部创业家,并将他们比喻为“实干的梦想者”(dreamerswhodo)——“他们也许是创造者或者发明家,但他们肯定是那些一直在考虑如何将创意转化成利润的梦想者”。ECE是指致力于开发不同于母公司目前业务的创业活动,采用独立事业单位的结构来组合并配置新的资源,也就是在现有的组织外部开展创新活动。因此,CE活动可以采取内向型定位,也可以采用外向型定位。内向型定位通过创造内部实验市场(test-market)来扩张或改进公司各个层次上的产品、过程或管理创新。外向型定位采用合并、联盟、开发公司新事业或剥离新事业等方式来对外部分散的资源进行不断的整合。Burgelman(1991)在研究英特尔(Intel)公司创业活动的过程中发现,英特尔公司的创业活动是其全体员工在各个层次上相互作用的结果,这些创业活动同时包括正式和非正式两类。正式的创业活动是由高级管理层确定,以适应某种战略的需要;而非正式的创业活动是由员工自发开展的。非正式创业活动往往先是由员工个体为了实现自己的创造性或追求自身利益而自发进行的,不一定得到组织的正式支持。不过,其中一些活动最终会得到公司的正式承认,并成为正式的创业活动。根据Zahra(1993)的研究,完整的CE活动必须包括新事业开发的正式和非正式两个方面。他认为:“CE是指通过产品、过程创新和市场开发来创建新事业的正式和非正式活动。”这些活动可以发生在公司及其分部、职能部门或项目层次上,但它们的目标是一致的:提高公司的竞争地位和财务绩效。总而言之,CE是现有大公司发展新事业和创造新机会。目前国外的研究可以归纳为以下四方面的内容:(1)开发新事业。新开发的事业同核心事业分而治之,主要考察新开发事业需要的组织布局及将新事业与现有活动“结盟”的过程。(2)内部创业。主要研究开展创业活动的员工个体及其偏好。其基本假设是大公司的现有体制和结构,就总体而言,束缚了员工能动性的发挥,这方面的研究主要侧重于公司内部创业家所采取的战术及其个性和风格。(3)创业型改造。这方面的研究基于大公司能够并且应该适应不断变化的环境的假设,认为公司创业型改造能够通过改变公司的文化和组织体系,进而诱导员工以创业行动来实现创业型改造。(4)构建内部市场。公司组织结构变革会促进创业,大公司应该用市场机制来配置资源,在公司内部采用市场手段。显然,创业并不局限于特定的企业规模或企业生命周期的特定阶段,如初创期或成长期。在竞争条件下,创业精神是任何商业组织(包括小企业或大企业,新企业或历史悠久的企业)取得长期成功的根本要素。因此,增强获利能力、实现战略更新、孕育创新和获取知识以实现未来现金流,是大企业发展CE的主要动机。大公司通过对不确定性的管理将员工个人的创意转化成组织的集体行动(Pramodita和Chrisman,1999)。三、创业型企业的定义众多的组织现象被冠以CE的封号,其中最容易被看作是CE现象的有以下三种情况:(1)现有的大公司开创新的事业;(2)在公司内部个人或团队坚决倡导创新“点子”;(3)创业思想遍布企业外表和运营过程(Jeffery等,1999)。这些现象并不是相互可以替代或者相互排斥的,但可以同时存在于一家公司内部。大公司以创业导向的方式来采取行动,不应该局限于个人或某些人(尤其是高层管理者),创业精神应该被整合到整个组织内,创业不是孤立的个体活动,真正的CE应该是公司文化的组成部分。Jennings和Lumpkin(1989)将CE等同于产品创新和市场开拓。这一点尤其体现在他们在研究借贷行业CE时所作的假设:若一个企业引进新产品或者开拓新市场的数目超过整个行业的平均数,那么这个企业就是创业型企业(entrepreneurialfirm)。Karagozolu和Brown又提出了另外的标准,他们把那些实施产品创新并承担了风险的企业称为创业型企业。尽管学者们在企业具备哪些属性才能算是创业型企业这一问题上还存在很大的分歧,但有一点他们已达成了共识:创新是CE的主要内容。所谓创新,动态地讲,就是将新的产品、过程、技术、体系、资源或能力引入公司内部或者公司的市场。创新是创业的核心。Stopford等(1994)认为,大多数学者会接受各种类型的CE都基于创新这种观点。Morris和Paul(1987),Covin和Slevin(1989),Miles和Arnold(1993)以及Zahra(1993)等都认为,只有具备以下三个条件的公司才能被视为创业型企业:(1)持续从事产品或过程创新;(2)公司主要决策者具有风险偏好;(3)在导入新产品和采用新技术等方面具有进取性。创新是指公司创造新产品或者改进现有产品以满足顾客目前和未来的需求。Porter认为,具有价值的产品或服务创新能使企业在产业内别具一格,与竞争对手形成差异化而取得产品溢价。Drucker(1993)认为,创新是创业家的特殊工具,他们借助系统化、有目的的创新,改变了资源的产出价值,创造出新的消费者需求。Robert(1999)的研究也表明,产品或服务创新在引入阶段所遭遇的竞争程度较低,领先者可以独享高额利润,直到竞争对手模仿或者出现新的替代品;从此,市场开始进入成熟、衰退阶段,利润也随之下降。因此,企业的持续利润只能来源于不断的创新。创新是21世纪企业最重要的战略,美国硅谷成功的经验不是电子商务,而是创新。风险偏好是指在结果极不确定的情况下开展商业活动的意愿。从财务的观点看,风险与报酬总是对应的,高报酬意味着高风险,因此创业型企业往往采用财务杠杆或投入大量资产的方式来获取高回报。Drucker(1993)认为,创业并不一定代表高风险,成功的创业家总会设法界定需承担的风险,然后尽量降低风险。虽然仍可能存在失败的风险,但即使是中度成功,其报酬也足以抵消风险。进取性也称为竞争积极性,是指企业直接向竞争对手发起挑战或是采取非传统竞争手段来巩固自己的市场地位(或竞争优势)的倾向,也就是Covin和Slevin(1991)所主张的“毁灭性打击竞争者(undo-the-competitors)”,而不是“井水不犯河水(live-and-let-live)”。具有强烈进取性的企业为了打败竞争对手,经常采取大胆的行动,不惜牺牲部分利润来实现雄心勃勃的市场占有计划,或在营销、质量和生产等方面主动与竞争对手进行较量。这三个条件是CE的本质,并且与Schumpter的“创造性破坏”相吻合。CE必须包含创新元素,但CE远比创新的含义丰富。例如,一家企业正采用整个行业都在使用的技术来替代其已有的核心生产技术,这从组织内部的角度来看也许是一种创新,但从整个产业来看并不能算创新。企业致力于CE是为了能够营造竞争优势,因此战略再生是CE的一个重要内容。Miller认为,CE是“组织进行自我更新市场化的过程”。四、创业导向型公司CE的内容和实质是公司的创业导向定位。Lumpkin和Dess(1996)将创业定位定义为:导致新进入行为(newentry)所引起的过程、实务与决策活动。由此可见,创业定位是CE表现的过程。凭借新产品和服务或现有产品和服务进入新的市场,或是在已有市场导入新产品,都可以视为新进入行为。此外,通过已设立的公司从事投资或者创办新公司的行动也都可以视为新进入行为。因此,新进入行为是创业不可或缺的行动,也是CE这个概念的核心内容。创业导向型公司大多愿意接受高风险、高报酬的计划,而且总是以勇敢积极的态度去把握机会。也就是说,创业导向型公司面对竞争对手会先发制人,往往是率先将新产品或服务导入市场。相反,保守型公司倾向于规避风险,消极被动。创业导向型公司具备创新、变革的特征,进而能够加强组织在不确定环境下持续构建竞争优势。要在组织内部塑造创业导向型组织环境,基本上可以从两个方面去思考:(1)重塑组织特质,如改变组织的管理风格,提高高层管理者对创业活动的承诺,以及提供创业所需的资源等。(2)培养内部创业家。除了提供技能、知识的培训外,如何衡量与识别创业家的人格特质也是相当重要的。五、ce与公司绩效在过去的20多年里,CE对公司绩效和组织再生的重要性已成为众多学者研究的重点。作为最早研究CE的学者,Peterson和Berger(1983)认为,CE活动能帮助企业发展新的产生现金流的事业。Schollamer(1982)也认为,CE是获取竞争优势与较佳财务绩效的重要因素。一般来说,研究CE的目的有两个:(1)了解或预测创造新价值的现象;(2)了解或预测创造新价值的绩效。创新、新进入等CE行为能支持组织取得较好的竞争优势和绩效。此外,CE活动也能通过促进产品和过程创新来提高企业的成功率。从理论上讲,至少有两个理由可以说明CE与公司绩效之间存在正相关关系。首先,创新是公司竞争优势的主要来源。创新型公司通常能够树立强有力的、积极的市场声誉来维持顾客忠诚。它们对市场进行预测,并快速作出反应,以便发现和利用潜在机会。更重要的是,持续的创新能不断扩大创新公司与竞争对手的差距,从而产生递增的经济回报。其次,CE的本质就是创造和利用竞争优势——比竞争对手提前对市场机会作出反应。快速反应战略会导致先行者优势,并转化为优异的公司绩效。经验曲线和学习曲线效应有助于这种优势的不断积累和强化。对绩效的追求是推动CE发展的一个重要因素。许多公司是在面临绩效危机时才重新进行创业导向定
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