企业战略管理串讲

课程的主要内容PART1绪论1.战略管理概论PART2战略分析2.企业的外部环境分析3.企业的内部环境分析4.企业使命与战略目标PART3战略选择及评价5.公司战略选择6.公司国际化经营战略7.经营单位的竞争战略选择8.战略评价方法及战略选择过程PART4战略实施与控制9.资源规划与配置10.战略与组织结构11.领导与战略12.战略控制13.管理战略变革9/16/20231StrategicManagement-王圆圆战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择

战略管理过程确立企业宗旨确定使命外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈9/16/20232StrategicManagement-王圆圆试卷结构简答题（每小题10分，共50分）论述题（每小题20分，共20分）案例分析题（每小题10分，共30分）9/16/20233StrategicManagement-王圆圆第一章战略管理概论本章要点战略管理的本质战略管理理论的演进战略管理的概念、特点及作用战略管理过程战略管理系统战略管理者战略管理中的重要概念9/16/20234StrategicManagement-王圆圆1.1战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能(P5)战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展9/16/20235StrategicManagement-王圆圆1.2战略管理理论的演进科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献（20世纪初—40年代末，内部规划萌芽）长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初）实质为趋势外推法，企业可以预测和影响环境战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初）寻求外部环境与企业的最佳联合，适应环境变化战略管理时代（20世纪70年代初—）强调对战略的执行而不是制定，考虑企业能力战略管理的某些前沿问题9/16/20236StrategicManagement-王圆圆1.3战略管理的概念、特点及作用9/16/20237StrategicManagement-王圆圆1.3.2战略管理的特点战略管理具有全局性：追求全局最优战略管理的主体是企业的高层管理人员：拥有全局眼光和权威战略管理涉及企业大量资源的配置问题：资源是实施战略的保证战略管理从时间上来说具有长远性：考虑长远、面向未来的管理战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素：适者生存9/16/20238StrategicManagement-王圆圆1.4战略管理过程战略分析：外部环境；内部环境；战略选择及评价过程实质就是战略决策过程；战略实施及控制9/16/20239StrategicManagement-王圆圆1.5战略管理系统1.5.2战略管理系统设计的模式自上而下的模式；自下而上的模式；上下结合的模式；小组计划模式。9/16/202310StrategicManagement-王圆圆1.6战略管理者1.6.1战略管理者的构成董事会高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导9/16/202311StrategicManagement-王圆圆1.7.2战略结构公司层战略：拥有一种以上业务的组织所寻求的战略事业层战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略职能层战略：事业层战略实施中的职能分工9/16/202312StrategicManagement-王圆圆1.7.3战略经营单位（SBU）在一个公司内要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制该经营单位的活动。9/16/202313StrategicManagement-王圆圆第二章企业的外部环境分析

需求与游戏规则本章要点外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部结构分析——战略集团竞争对手分析市场信号辨识9/16/202314StrategicManagement-王圆圆2.1外部环境概述2.1.1外部环境的分类产业环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户等宏观环境：政治-法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素9/16/202315StrategicManagement-王圆圆2.1.2外部环境的特点惟一性：同样的外部环境对于不同企业具有不同意义变化性：复杂+多变；可预测的、渐进式变化；不可预测的、突发性变化2.1.3外部环境的度量复杂性：企业应当考虑到的环境因素的总量水平稳定性：新奇性+可预测性9/16/202316StrategicManagement-王圆圆

2.2宏观环境因素分析政治-法律因素；经济因素；技术因素；社会因素；9/16/202317StrategicManagement-王圆圆2.3产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型：行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力9/16/202318StrategicManagement-王圆圆讨价还价

能力图2-2五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价

能力9/16/202319StrategicManagement-王圆圆2.4.2决定战略集团间竞争程度的因素

战略集团间的市场相互牵连程度：各战略集团为同一顾客进行争夺的程度

战略集团数量以及它们的相对规模：数量越多、市场份额越接近，则竞争越激烈

战略集团建立的产品差别化：不易替代性使得顾客区分开来

各集团战略的差异：不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度9/16/202320StrategicManagement-王圆圆

2.5竞争对手分析竞争对手的长远目标；竞争对手的假设；竞争对手的现行战略；竞争对手的能力。9/16/202321StrategicManagement-王圆圆9/16/202322StrategicManagement-王圆圆第三章企业的内部环境分析

扬长避短本章要点企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析的方法9/16/202323StrategicManagement-王圆圆3.1.2企业资源的分析过程分析现有(目前拥有和可能获得的)资源；分析资源的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。9/16/202324StrategicManagement-王圆圆3.2.2企业能力分析财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析。9/16/202325StrategicManagement-王圆圆3.3企业核心能力分析3.3.1企业核心能力的概念及判断标准核心能力的三个特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。现在的竞争是企业核心能力之间的竞争，而不是最终产品的竞争。企业核心能力的判断标准客户角度：有价值的、不可替代的(转换成本)竞争者角度：独特的(其他企业不具备)、难以模仿的(体现历史、体现模糊性、体现社会复杂性)9/16/202326StrategicManagement-王圆圆3.3.2企业核心能力分析的内容主营业务分析；核心产品分析；核心能力分析。9/16/202327StrategicManagement-王圆圆第四章企业使命与战略目标本章要点企业使命环境、战略、能力的匹配战略目标9/16/202328StrategicManagement-王圆圆

董事会管理阶层股东雇员内部要求者企业使命顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众外部要求者决定企业使命的因素9/16/202329StrategicManagement-王圆圆企业目标的制定过程最高管理层宣布企业使命确定达到这个使命的长期战略目标由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产等)制定自己的长期和短期目标这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人9/16/202330StrategicManagement-王圆圆图4-3企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理者主要责任者最高层管理者最高层管理者经营单位或事业部经理职能部门经理各个职工次级单位经理9/16/202331StrategicManagement-王圆圆战略目标的制定原则关键性原则；可行性原则；定量化原则；一致性原则；激励性原则；稳定性原则。9/16/202332StrategicManagement-王圆圆第五章公司战略选择本章要点稳定发展战略发展战略公司发展战略的实施方式防御战略战略组合与战略选择实践9/16/202333StrategicManagement-王圆圆公司战略的类型稳定发展战略：发展战略(扩张战略、增长战略)集中生产单一产品或服务战略纵向一体化战略多样化战略防御战略收获战略调整战略放弃战略清算战略9/16/202334StrategicManagement-王圆圆5.3公司发展战略的实施方式内部发展;购并;合资经营.9/16/202335StrategicManagement-王圆圆内部发展的优缺点优点：风险相对较小：主要是有利于形成良好决策资源共享性强：有利于组织能力或无形资源等隐性知识的移植积累学习能力：积累的隐性技术诀窍可以成为公司有价值的资源鼓励内部企业家精神：形成有利于弘扬内部企业家精神的文化缺点：内部发展往往是一个很缓慢的过程，因此可能会错过市场机会在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度公司对不能成功的内部发展所进行的投资(沉没成本)很难得到补偿9/16/202336StrategicManagement-王圆圆合资经营的原因分析许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。9/16/202337StrategicManagement-王圆圆5.4防御战略收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略。9/16/202338StrategicManagement-王圆圆第六章公司国际化经营战略本章要点公司国际化经营的原因及特点国际化经营的环境因素分析公司一般国际竞争战略的选择企业进入国际市场的方式影响企业进入国际市场方式的因素国际战略联盟9/16/202339StrategicManagement-王圆圆6.1公司国际化经营的原因及特点6.1.1公司国际化经营的原因利用技术领先的地位：同一产品在不同市场生命周期不同利用卓越而强大的商标名称：利用消费者的崇洋媚外心理、通过国际化经营进一步扩大影响利用规模经济优势：国内市场容量不够规模经济要求利用低成本的资源：将生产转移到资源或劳动力成本相对较低的地区9/16/202340StrategicManagement-王圆圆6.1.2公司国际化经营的特点经营空间广泛；经营环境复杂；竞争激烈；信息管理难度大；计划和组织要周密。9/16/202341StrategicManagement-王圆圆6.2国际化经营的环境因素分析国际贸易体制；政治—法律环境；经济环境；地理、社会、人文环境。9/16/202342StrategicManagement-王圆圆6.3公司一般国际竞争战略的选择产品标准化战略(可口可乐)广泛产品线国际战略(海尔)国际集中化战略(某些奢侈品)国家集中化战略受保护的空位战略9/16/202343StrategicManagement-王圆圆6.4企业进入国际市场的方式出口进入方式合同进入方式投资进入方式9/16/202344StrategicManagement-王圆圆外部因素目标国家市场因素目标国家环境因素目标国家生产因素本国因素内部因素进入国际市场方式企业产品因素企业资源/投入因素图6-1进入国际市场方式决策要素6.5影响企业进入国际市场方式的因素9/16/202345StrategicManagement-王圆圆6.6国际战略联盟6.6.1国际战略联盟的形式契约性协议；国际联合；股权参与；合资经营。9/16/202346StrategicManagement-王圆圆6.6.2国际战略联盟的动因开拓市场；分担研究与开发的风险；优势互补；有利竞争。9/16/202347StrategicManagement-王圆圆6.6.3建立有效国际战略联盟的原则要确定合适的联盟伙伴；明确联盟伙伴之间的关系；联盟各方要保持必要的弹性；坚持竞争中的合作；在战略联盟中向联盟伙伴学习。9/16/202348StrategicManagement-王圆圆第七章经营单位竞争战略选择本章要点基本竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略9/16/202349StrategicManagement-王圆圆7.1基本竞争战略9/16/202350StrategicManagement-王圆圆7.2不同产业结构下的竞争战略分散型产业新兴产业成熟产业衰退产业9/16/202351StrategicManagement-王圆圆7.3不同市场竞争地位下的竞争战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略9/16/202352StrategicManagement-王圆圆影响竞合战略的因素：改变参与者：改变参与者的附加值：改变游戏规则：改变策略：改变范围：9/16/202353StrategicManagement-王圆圆第八章战略评价方法及战略选择过程本章要点增长率—市场占有率矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法生命周期法产品—市场演化矩阵法PIMS分析汤姆森和斯特克兰方法战略选择过程9/16/202354StrategicManagement-王圆圆图8-1增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率（资金投入）相对市场占有率(利润收入)业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算9/16/202355StrategicManagement-王圆圆表8-1应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余9/16/202356StrategicManagement-王圆圆利用BCG矩阵进行战略方案评价的步骤1.将公司分成不同的经营单位；2.确定经营单位在整个公司中的相对规模；3.确定每一经营单位的市场增长率；4.确定每一经营单位的相对市场占有率；5.绘制公司整体经营组合图；6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。9/16/202357StrategicManagement-王圆圆图8-2平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低1.510%9/16/202358StrategicManagement-王圆圆企业对外界环境(股东、竞争对手、顾客、政府、社区)的依赖程度；管理者对待风险的态度企业过去的战略企业中的权力关系或企业政治中层管理人员和职能人员的影响8.7战略选择过程9/16/202359StrategicManagement-王圆圆第九章资源规划与配置本章要点公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源计划9/16/202360StrategicManagement-王圆圆资源规划的两个层次公司层资源规划：决定应该怎样在企业的不同部分之间分配资源，以支持企业的整体战略；对分配方法的选择取决于原有资源基础的变化程度和优先级的集中程度。经营层资源规划：ERP要保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素，同时能给关键任务赋以正确的优先级。9/16/202361StrategicManagement-王圆圆公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分(如职能、业务、地区分部等)之间进行资源分配，应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体战略的情况下去理解这个资源分配过程。公司层资源分配的方式取决于以下因素资源库中对变动程度的需要，即需要资源基础变革的程度，它反映了总资源水平需要变动的幅度或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。资源分配过程的集中程度：即资源分配是上级指定分配还是本范围内可以自行决定。9.1公司层的资源规划9/16/202362StrategicManagement-王圆圆对变革在感觉上的需要集中指导的程度低高高低图9-1在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化9/16/202363StrategicManagement-王圆圆•详细的资源要求•资源构成

资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性图9-2经营层资源计划与战略的匹配9/16/202364StrategicManagement-王圆圆资源规划应解决的主要问题关键成功因素和关键任务；规划优先级；测试主要假设。9.3准备资源计划9/16/202365StrategicManagement-王圆圆第十章战略与结构本章要点战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结构类型的选择9/16/202366StrategicManagement-王圆圆战略与组织结构的关系企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。（P276）

9/16/202367StrategicManagement-王圆圆任何一种组织结构并不能适用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好的组织方式。最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。10.2组织结构设计的随机制宜理论9/16/202368StrategicManagement-王圆圆第十一章领导与战略本章要点领导的涵义领导理论领导者能力与战略的匹配公司治理9/16/202369StrategicManagement-王圆圆11.3.3经理的来源利用现有经理(内部晋升)优点：1.有利于迅速开展工作；2.便于管理者之间的相互配合；3.便于管理者与下属之间的相互配合；4.有利于培养员工对企业的忠诚感。缺点：1.不适应企业战略变化；2.过去的承诺和责任感的束缚；3.现任经理缺乏对战略变化实施的热情。聘用外部人员做经理(扫帚新，扫得净)优点：1.能够避免现任经理面临的障碍；2.激发工作活力；3.没有旧秩序的束缚；4.调动变革的意识。缺点：1.各方面都合适的经理人员很难