工程机械企业营销策略和销售管理项目建议书

年3月25日北京机密营销策略和销售管理项目提议书协议编号：SDLG0121271（）专业提供企管培训资料01－12－101SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第1页目录项目背景:工程机械行业初步分析项目详细内容、思绪和方法项目组织及时间安排附录附录一:主要顾问简历附录二:管理咨询和附录三:管理咨询服务协议书（）专业提供企管培训资料01－12－102SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第2页项目意义

山东临工应对严峻挑战，必须经过恰当营销策略和有效营销管理扩大市场份额，在销售策略、销售网络建设、经销商管理考评和激励、销售队伍考评激励、销售流程优化等方面提出合理化改进意见和可操作实施方案，提升临工综合竞争能力，确保山东临工可连续发展。为了到达以上目标，山东临工高层认为有必要借助“外脑”，搭建平台，助临工未来发展一臂之力。（）专业提供企管培训资料01－12－103SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第3页山东临工是我国工程机械行业著名企业,经济效益在同行业领先山东临工主导产品,装载机产销量即使这两年有较大幅度增加,但低于行业增加水平。但在同行业中，临工制造成本是最低山东临工拆巨款,希望做为新经济增加点挖掘机,因为市场竞争激烈,国内市场国外品牌占据主动地位面对近几年膨胀式发展，临工未来发展战略是明晰，不过最微弱步骤是在营销方面,全方面提升管理和营销水平背景问题项目背景概述面对挑战,山东临工高层在思索以下问题:在工程机械行业从自由竞争向垄断竞争过程中,临工主导产品装载机怎样能够跻身“第一集团“，怎样能够改进资金周转速度慢现实状况？营销企业销售网络不健全，销售渠道不通畅，90%以上产品销往长江以北，其中70%集中在山东周围5-6个省区，其中35%在山东代理制度不规范，经销商之间竞争激烈，而且拖欠款严重，没有大型代理商销售企业内部管理存在问题，信息交流不通畅，管理制度不健全，风险监管力度不够售后服务反应速度较慢01－12－104SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第4页因为国内经济是“内需拉动型”,作为基础设施建设工程机械含有辽阔发展前景全行业销售收入亿元液压挖掘机关键主机厂销量台装载机关键主机厂销量台（）专业提供企管培训资料01－12－105SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第5页不过因为竞争激烈，工程机械行业毛利普遍下降骨干企业年1-8月销售情况万元按销量由大至小排列除宜工外企业利润总体趋薄，销量前三位企业利润总和还不如第十位宜工，临工利润率在行业内是中上游水平01－12－106SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第6页业内企业分析经典企业中联重科山推股份安徽协力徐工集团厦工股份山东临工河北宣工广西柳工鞍山一工主要产品混凝土输送泵、塔式起重机大中型推土机牵引车、叉车起重机械、压实机械、筑路机械、混凝土机械、液压挖掘机装载车挖掘机平地车企业类型1、产品处于绝对优势，主营业务收入与利润同时增加2、含有行业规模效应，生产经营稳步增加3、以价格为代价保有市场拥有率，业务收入增加，利润却下降4、企业缺乏竞争基础，主营业务收入与利润同时下降（）专业提供企管培训资料01－12－107SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第7页造成装载机行业平均利润由10-20%跳水到低于5%主要原因是今年价格大战降价风暴降价原因降价作用厦工是策源地，把主打机型价格下调13%柳工、山工、宜工等跟进跳水余波未了，还将连续现行价格虚高、降价空间大市场进入轻易，竞争者过多，急需重新整合入世压力薄利多销存货变现后增强资金运行效率打击竞争对手举例01－12－108SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第8页加入世贸组织后，工程机械行业更是面临“六大冲击”1、关税减让对重大技术装备、机电一体化产品和高新技术产品冲击较大劳动密集型、资源密集型普通机械设备和配附件含有较强抗冲击能力2、取消非关税办法对特定机械产品造成严重冲击，难以同进口同类产品相抗衡3、开放流通领域3年内基本开放流通领域国内经营权和进出口经营权，开放分销服务以及售后服务，逐步取消对外商设置分销企业地域、数量及股权百分比限制4、开放金融领域凭借雄厚金融资产和先进服务，争夺中国消费者，直接扩大外国机械产品销售外商投资企业可能得到更方便金融支持,增强我国机械工业竞争对手实力5、引进外资政策和国产化政策调整取消对外国投资者外汇平衡、出口实绩、当地含量以及技术转让要求，将对我国机械工业扩大出口、以市场换技术、经过国产化带动产业升级带来不利影响6、遵照公平贸易和非歧视标准对国有机械企业陈旧落后管理体制、经营机制和思想观念产生巨大冲击（）专业提供企管培训资料01－12－109SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第9页工程机械行业正在经历行业结构性调整,市场集中度将越来越高,“三四规则”规律将会部分起作用,临工未来五年在市场营销方面面临严峻挑战51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者临工挣扎者，局部细分市场填补者第一名市场份额=4*第三名市场份额01－12－1010SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第10页未来几年，国内工程机械产品市场将进一部细分，将涌现出一些新市场1、高原型工程机械2、特殊工程机械3、农用工程机械4、通用或专用工程机械5、工程机械出口在国家西部大开发战略引导下，西部将成为工程机械新市场西部高原及沙漠地域独特自然条件要求为保护生态环境，用于河道清淤、退田还湖，加固堤坝抢险抗灾农业基础设施建设农业产业化生产小城镇建设、园林绿化及维护、林业开发港口、铁路、机场、高速公路维护全球工程机械产品年贸易额为350亿美元，我国年出口额仅为2.5-3亿美元，潜力很大尽管总体落后，但少许产品在发展中国家甚至发达国家都受到欢迎（）专业提供企管培训资料01－12－1011SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第11页国内客户对工程机械需求也将产生改变1、增加机械设备品种、型号、规格2、要适应新工艺、新材料、新结构改变要求3、产品可靠，易于维修和保养4、满足环境保护要求5、希望生产企业能租赁设备依据地理条件、气候条件、使用条件各异生产企业要及时了解并开发出适应新改变工程机械现实状况：表面质量差、设备漏油、资料不齐全、说明书不清楚、故障率高、无故障工作时间短低噪音、低污染、低震动处理施工单位资金短缺设备落后，工期紧问题01－12－1012SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第12页临工假如能够扫清或部分扫清国内工程机械企业普遍面临“五大发展障碍”，就等于取得了竞争优势1、生产集中度低、规模效益差世界工程机械行业龙头老大——卡特彼勒企业年销售收入为200多亿美元我国年销售收入超10亿元仅徐工集团一家，达60亿元全行业1000多家企业，过亿元只有65家2、中小型常规产品过剩仅厦门一地就有20家企业生产装载机国内电梯、液压挖掘机市场基本被外资和合资企业占有3、技术水平低，开发能力弱制造技术与装备水平与发达国家差距10-，缺乏自主知识产权产品技术新品开发周期比发达国家长一倍以上，产品更新周期更长4、市场营销和售后服务体系不健全销售渠道不通畅，备件供给和售后服务跟不上不能按市场需求改变对产品设计、生产、销售、售后服务进行及时调整5、管理体制和经营机制转换不到位国有企业历史包袱沉重管理体制有待深化改革01－12－1013SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第13页项目目标:山东临沂工程机械股份有限企业希望经过与管理咨询企业合作，处理以下问题1.现有销售策略优化，建立能够适应市场竞争营销模式和营销组织体系2.建立健全销售队伍管理、考评和激励，渠道管理和激励机制,在制度上加强风险控制和防范3.规范主要业务流程，有效控制和降低成本（）专业提供企管培训资料01－12－1014SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第14页为到达上述目标，我们将在营销和流程两方面进行工作。项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等各种咨询形式，表达”过程咨询“理念。咨询书面结果将包含以下内容销售策略制订====================企业现实状况诊疗汇报====================基于发展战略装载机营销策略产品线分析定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理方法基于发展战略挖掘机营销策略产品提议定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理方法====================全部相关培训资料=================尤其说明：项目开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整销售管理营销费用使用和监督控制方法销售队伍管理和薪酬激励方法关键业务流程确定销售订单流程配件采购流程技术管理流程品质控制流程生产管理流程产品开发流程生产调度流程基于流程成本控制和改进提议01－12－1015SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第15页目录项目概述项目详细内容、思绪和方法项目组织及时间安排附录附录一:主要顾问简历附录二:管理咨询和附录三:管理咨询服务协议书（）专业提供企管培训资料01－12－1016SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第16页此次项目主要分为两个阶段阶段一销售策略制订阶段二销售管理经过前期外部行业和市场分析以及企业内部分析，管理咨询会针对山东临工现存营销管理问题进行销售策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理等方案设计，而且优化关键业务流程。01－12－1017SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第17页阶段一：销售策略制订市场预测相关成本及贡献毛利率分析市场细分变量选择损益平衡销量分析制订销售目标价格弹性及敏感度目标市场选择定价方法选择竞争对手市场地位分析临工目标市场地位与竞争对手战略联合市场进入模式选择代理模式利弊渠道长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合匹配发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略细分市场选择定价策略分析市场定位分析渠道策略分析区域市场策略01－12－1018SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第18页市场定位分析一市场定位分析分析主要竞争对手市场地位竞争对手基本战略选择竞争对手市场份额和竞争格局竞争对手成本组成与盈利能力竞争对手价格政策竞争对手渠道控制能力尤其说明：竞争对手提议为国内国外各一家,由和临工共同协商确定竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手战略联合市场进入模式选择（）专业提供企管培训资料01－12－1019SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第19页市场定位分析二确定临工装载机和挖掘机市场定位分析临工成为行业领导者或跟随者限制临工研发能力临工成本组成和盈利能力临工销售网络与渠道控制能力临工品牌内在价值结合临工内外部环境市场定位分析选择市场定位分析竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手战略联合市场进入模式选择01－12－1020SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第20页市场定位分析三在激烈竞争中寻求与竞争对手双赢格局哪些竞争对手与临工存在优势互补与竞争对手互补详细业务有哪些战略联合形式与深度临工集团内部是否存在资源整合可能性临工是否能够经过收购吞并扩大市场份额市场定位分析竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手战略联合市场进入模式选择（）专业提供企管培训资料01－12－1021SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第21页市场定位分析四市场进入模式选择市场份额最大化目标下进入方式短期利润最大化目标下进入方式树立品牌目标下进入方式新、老产品不一样生命周期市场问题市场定位分析竞争对手市场地位分析临工目标市场定位分析与竞争对手战略联合市场进入模式选择01－12－1022SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第22页细分市场选择一细分市场选择装载机和挖掘机需求情况改变分析用户偏好发展改变用户购置能力发展改变用户消费模式发展改变当前及未来市场容量市场需求地理分布市场预测市场细分变量选择制订销售目标目标市场选择（）专业提供企管培训资料01－12－1023SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第23页细分市场选择二建立临工细分市场决议变量体系使用那些指标划分细分市场各个指标划分不足依据不一样指标组合所划分不一样细分市场容量、消费模式、偏好、地理分布、自然环境等详细特征细分市场选择市场预测市场细分变量选择制订销售目标目标市场选择01－12－1024SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第24页细分市场选择三确定今后销售目标选择市场份额、利润或是销售额作为销售目标，没有选作销售目标指标作为次级销售指标作为决议参考确定今后总销售水平每一年销售水平目标及年增加率销售目标完成程度对成本以及企业发展影响细分市场选择市场预测市场细分变量选择制订销售目标目标市场选择（）专业提供企管培训资料01－12－1025SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第25页细分市场选择四依据划定细分市场和临工装载机和挖掘机销售目标选择要进入目标细分市场不一样细分市场潜在利润空间不一样细分市场容量比较哪些细分市场组合有利于实现销售目标并使相关次级销售指标尽可能最大细分市场选择市场预测市场细分变量选择制订销售目标目标市场选择01－12－1026SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第26页区域市场策略一区域市场策略临工装载机和挖掘机在发达市场营销及服务策略发达市场用户消费行为与消费神理特征分析发达市场消费需求分析发达市场销售人员素质要求发达市场渠道特殊问题发达市场特殊定价问题发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略（）专业提供企管培训资料01－12－1027SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第27页区域市场策略二临工装载机和挖掘机在成长市场营销及服务策略成长市场用户消费行为与消费神理特征分析成长市场消费需求分析成长市场销售人员素质要求成长市场渠道特殊问题成长市场特殊定价问题区域市场策略发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略01－12－1028SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第28页区域市场策略三临工装载机和挖掘机在衰退市场营销及服务策略衰退市场用户消费行为与消费神理特征分析衰退市场消费需求分析衰退市场销售人员素质要求衰退市场渠道特殊问题衰退市场特殊定价问题区域市场策略发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略（）专业提供企管培训资料01－12－1029SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第29页区域市场策略四临工装载机和挖掘机在新市场营销及服务策略新市场用户消费行为与消费神理特征分析新市场消费需求分析新市场销售人员素质要求新市场渠道特殊问题新市场特殊定价问题区域市场策略发达市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略01－12－1030SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第30页定价策略分析一定价策略分析装载机三类系列产品和挖掘机成本分析产品成本组成份析产品毛利率分析产品边际贡献分析产品组合条件下成本和边际贡献相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择（）专业提供企管培训资料01－12－1031SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第31页定价策略分析二销售损益平衡分析市场普通竞争价格确定不一样价格水平下盈亏平衡点确定产品边际贡献为零时销量包含固定成本平衡销量分析包含变动成本平衡销量分析被动变价损益平衡分析计算各种可能利润改变定价策略分析相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择01－12－1032SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第32页定价策略分析三确定价格变动对用户购置决议影响什么样价格变动幅度会影响用户购置临工装载机和挖掘机价格变动会使用户对产品产生怎样额外要求竞争对手会对临工价格变动产生什么反应代理商会对价格变动产生什么样反应定价策略分析相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择（）专业提供企管培训资料01－12－1033SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第33页定价策略分析四确定适合临工装载机和挖掘机定价方法和定价策略分析成本加成法适用性分析生命周期定价法适用性分析协议价格或谈判定价法适用性分析细分定价法分析竞争性信息与有效定价计划定价步骤与策略定价策略分析相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择01－12－1034SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第34页渠道策略分析一渠道策略分析探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中可行性适合“四位一体”模式渠道选择自建销售网络运行成本自建销售网络扩张成本组织代理商成本自建网络与依赖代理商网络风险比较临工当前资源条件对渠道建设影响资金、人力、管理水平和管理能力整合四位一体模式与渠道建设分销与直销盈利分析渠道长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合匹配01－12－1035SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第35页渠道策略分析二渠道网络复杂程度怎样微利条件下渠道层级简化，降低利润在渠道上流失，同时确保渠道正常运转，不丢失市场份额代理方式下层级设计销售区域大小和规模测算分企业数量范围确定代理商数量范围确定分销与直销盈利分析渠道长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合匹配渠道策略分析（）专业提供企管培训资料01－12－1036SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第36页渠道策略分析三渠道价格管理与渠道上各个层级利润分布设计合理利润分配标准建立渠道各级价格监管体系违反渠道价格处罚办法分销与直销盈利分析渠道长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合匹配渠道策略分析01－12－1037SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第37页渠道策略分析四渠道选择与产品/服务组合关系渠道需要产品/服务组合方案产品/服务组合作为整体渠道政策特定产品/服务渠道设计分销与直销盈利分析渠道长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合匹配渠道策略分析（）专业提供企管培训资料01－12－1038SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第38页阶段二：销售管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商战略协作关系四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制销售队伍组织形式销售队伍考评销售队伍激励机制销售表格汇报系统现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制业务流程优化业务流程现实状况分析关键流程识别销售流程优化目标流程设计分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范01－12－1039SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第39页分销商管理一找出分销商盈利模式分销商利润组成份析利差、返点、供给零配件相关政策调整分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商战略协作关系（）专业提供企管培训资料01－12－1040SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第40页分销商管理二分销商地域划分分销商实力与销售地域大小关系分销商地域重合性调整在详细销售区域设置代理商、分销商还是设置分企业违反企业销售区域划分处理方法分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商战略协作关系（）专业提供企管培训资料01－12－1041SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第41页分销商管理三选择分销商依据及流程分销商选择流程选择分销商依据资金实力、网络关系等分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商战略协作关系01－12－1042SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第42页分销商管理四与分销商战略协作关系探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中可行性前提下，怎样在分销商处推行“四位一体”双方协调行动，共同降低库存怎样组织和利用供销商对市场信息反馈分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商战略协作关系（）专业提供企管培训资料01－12－1043SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第43页零售终端管理一探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中可行性临工推行“四位一体”模式要素分析销售计划制订对“四位一体”支持服务体系对“四位一体”支持维修与销售对利润影响关系配件供给及质量对“四位一体”支持四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理01－12－1044SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第44页零售终端管理二临工在推行专卖店和连锁经营可行性布局在那些地域推行采取什么方式推行应该注意问题怎样处理同小区环境关系推行目标:销量,品牌,示范四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理（）专业提供企管培训资料01－12－1045SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第45页零售终端管理三其它临工能够借鉴直销模式与方法终端选址方法与销售业绩终端店面布置标准终端商品陈列方法终端管理对品牌直接影响四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理01－12－1046SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第46页零售终端管理四临工终端价格控制终端产品与服务搭售管理终端整车产品与零配件搭售管理不一样销售终端价格差异控制终端冲突协调零售终端管理四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制（）专业提供企管培训资料01－12－1047SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第47页销售队伍管理一销售队伍组织、人员配置和运作方式销售人员汇报方式销售企业组织结构图销售企业岗位、部门职责关键销售人员职位说明书销售队伍管理销售队伍组织形式销售队伍考评销售队伍激励机制销售表格汇报系统01－12－1048SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第48页销售队伍管理二建立临工销售管理人员(销售经理)考评体系考评指标确实立考评指标在不一样地域权重确定建立临工销售人员考评体系考评指标确实立考评指标在不一样地域权重确定销售队伍管理销售队伍组织形式销售队伍考评销售队伍激励机制销售表格汇报系统（）专业提供企管培训资料01－12－1049SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第49页销售队伍管理三建立临工销售管理人员(销售经理)薪酬体系薪酬分析薪酬怎样和考评挂钩建立临工销售人员薪酬体系薪酬分析薪酬怎样和考评挂钩销售队伍管理销售队伍组织形式销售队伍考评销售队伍激励机制销售表格汇报系统01－12－1050SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第50页销售队伍管理四销售表格规范化建立销售汇报制度销售表格和销售管理流程规范是密不可分，这部分在关键流程设计阶段也会包括建立销售业务汇报系统设计客户（包含代理商）资料卡片每个月销售汇报竞争对手信息搜集系统每个月投诉汇报每个月维修汇报每个月理赔汇报每个月客户咨询及客户需求分析汇报销售队伍管理销售队伍组织形式销售队伍考评销售队伍激励机制销售表格汇报系统（）专业提供企管培训资料01－12－1051SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第51页营销风险防范一现有信用政策分析信用管理诊疗信用体系和信用政策方案讨论和论证关于信用政策和方案提议营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－1052SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第52页营销风险防范二渠道信用政策方案渠道应收帐款管理依据客户实际情况不一样确定不一样信用等级不一样信用额度成本与应收帐款周转收益比较客户营运资金融资资本成本确定不一样信用等级信用额度调整信用等级依据和调整范围营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－1053SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第53页营销风险防范三建立临工信用管理机制确定信用等级依据确定引发财务资本成本改变原因调整信用标准选择赊销协议管理协议文本规范化设计协议起草、审议、复议流程协议执行监督机制营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－1054SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第54页营销风险防范四营销费用使用经济性和有效性提议总部地域层面营销费用结构百分比提议装载机和挖掘机营销费用共享性装载机和挖掘机营销费用使用重点营销费用流程安排营销费用使用后效果分析营销费用使用重点问题防范营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制01－12－1055SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第55页关键业务流程一业务流程描述方法培训业务流程描述划分业务流程，确定业务流程清单对流程主要性进行排序业务流程现存问题分析和管理诊疗关键业务流程业务流程现实状况分析关键流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－1056SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第56页关键业务流程二现有流程按照主要性进行排队，识别和新业务流程和山东临工高层和营销部门讨论，关键业务流程范围和诊疗仪件分析并量化现有流程关键业务流程各项活动工作时间关键业务流程各项活动间经过时间关键业务流程各项任务转手次数关键业务流程问题分析关键业务流程业务流程现实状况分析关键流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－1057SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第57页关键业务流程三销售流程分析销售流程优化方案设计销售流程诊疗方案销售流程关键流程图设计关键业务流程业务流程现实状况分析关键流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－1058SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第58页关键业务流程四明确业务流程优化设计关键点标杆瞄准最正确实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计去除无效及非增值性业务活动简化全部过于复杂步骤集成功效，理顺流程利用先进信息技术,加速流程运转,提升流程运行质量目标业务流程讨论关键业务流程业务流程现实状况分析关键流程识别销售流程优化目标流程设计01－12－1059SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第59页举例——地域代理商选择及确定初选调查与经销商接洽谈判确定经销商搜集市场经销商资料了解经销商行业内经营情况及销售能力和口碑初步选择待发展和造访经销商详细研究经销商情况,包含:销售网络销售额资信情况偿债能力盈利能力仓储及服务能力选择适当经销商准备详细经销商资料介绍中天高科销售政策、经销商管理方法与经销商谈判依据企业审批流程报上级主管或经理综合比较与经销商谈判结果确定适当经销商01－12－1060SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第60页举例——地域代理商日常管理更新档案定时评定政策执行经销商扶持经销商造访及时更新经销商档案建立完整经销商档案信用评定是否扰乱价格网络开发评定销售量评定回款及时性送货及时性扣点返利促销小姐支持业务员支持与经销商共同参加零售终端谈判帮助经销商发展下级网络服务支持宣传支持信用支持销售人员定时造访经销商定时与经销商一同造访潜在客户投诉处理渠道通畅及时落实到人01－12－1061SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第61页举例——代理商激励一:销售业绩奖励季度第一季度第二季度第三季度第四季度台阶返利台阶返利10万1%5万1%12万2%8万2%台阶及销售奖励点15万4%10万4%进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励考虑到产品销售季节性,提议采取季度考评方式,详细台阶指标由企业销售管理部结合各区域市场特征确定返利百分比仅供参考销货业绩考评同上01－12－1062SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第62页举例——代理商激励二:市场信誉奖励序号考评项目标准评分1价格管理(现阶段能够暂缓考虑)l

必须按照企业要求批发和零售价格l

每发觉一次扣10分l

累计三次否决全部得分2渠道管理l

严格按照协议中规定销售区域销售产品l

分销商必须在要求区域内进行批发供货前必须得到企业认可l

零售商必须在要求零售区域内零售不得进行批发业务l

每发觉一次窜货扣10分,所窜货计入被窜地域销售额l

累计三次窜货,取消年底返利,企业有权作降级处理或取消经销商资格,并否决全部得分3促销配合l

主动配合企业促销宣传,并提供必要物质人力支持l

每季度最少自行组织二次企业产品促销活动l

每少开展一次促销活动扣除五分l

累计最高扣除分为30分4服务l

送货及时l

服务投诉l

每次扣5分l

企业收到下级经销商投诉或零售终端投诉一次,扣5分01－12－1063SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第63页举例——代理商激励三:网络开发奖励对于主动帮助企业开发市场经销商,设置网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,详细方法以下:(注:详细开放数量和奖励金额由企业销售管理部结合地域实际情况确定)经销商类型开发数量奖励一级分销商

30

50

100

提取5%新开发经销商销售额提取10%新开发经销商销售额提取20%新开发经销商销售额二级经销商

10

20

50提取5%新开发经销商销售额提取10%新开发经销商销售额提取20%新开发经销商销售额01－12－1064SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第64页举例——营销预算形成与费用控制同意申请否预算内预算外信息分析市场资讯销售预测营销计划预算形成修正上级审批预算成立销售企业大区企业合理销售财务部企业财务部审批终止终止数据库去年销售情况使用22%4%9%65%促销活动公关活动人员推销广告快速消费品各种营销费用百分比经验值01－12－1065SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第65页举例——销售人员激励—绩效考评C销售人员能力A销售人员业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决议计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责推行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团体协作培训和发展*实施业务开拓发觉并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理01－12－1066SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第66页举例——销售人员激励—薪酬方案销售人员薪酬=按绩效考评评分核实月薪+按绩效考评单项指标计算奖惩+由进销差价产生奖金销售人员实施年薪制月薪基数＝年薪/12绩效考评得分按百分比换算成月薪单项指标按月考评依据单项指标完成情况计算奖金或者罚款完成销售任务情况下能够提取进销差价按季度核实,奖金按季度发放各分企业从进销差价中提取奖金百分比不一样01－12－1067SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第67页举例——营销表格设计—分销商年度评定表01－12－1068SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第68页举例——营销表格设计—费用预算假设：营销费用占预期销售额百分比=累计目标区域是云南天津山东广东福建四川上海北京目标区域权重分别为(根据市场潜力和企业战略)21.71.8431.20.81预期销售额（万元）45001600180057420015098789000未加权营销费用预算45016018057.420159.87.8900加权后营销费用预算360160198143.53625.539.223.4986加权后营销费用预算占总预算百分比37%16%20%15%4%3%4%2%100%实际营销费用预算328.73146.10180.80131.0432.8723.2935.8021.3790010%非重点销售区(0.8-1.2)重点销售(1.5-2.5)重点开发(2.5-4)上图为示意图,地区具体销售费用确定由销售管理部具体负责01－12－1069SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第69页目录项目概述项目详细内容、思绪和方法项目组织及时间安排附录附录一:主要顾问简历附录二:管理咨询和附录三:管理咨询服务协议书01－12－1070SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第70页和山东临工充分沟通是项目成功关键，体系在六个方面：

基础数据真实性要求基本事实准确性要求

项目包括广泛性要求项目内容详细性要求项目期限紧迫性要求

项目容量充实性要求01－12－1071SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第71页本项目小组将在管理咨询企业合作人赵民/张江燕直接领导下进行。将派出4名经验丰富专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用以往项目经验、资料库。必要时，将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。项目组将得到内部支持人员帮助，以提升专业顾问工作效率,确保项目标高质量项目小组组成01－12－1072SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第72页总体项目把握在各阶段讨论主要提议及方案每个月一次讨论项目进程组织内部沟通去除项目进程中碰到障碍决议每个月按项目安排访谈安排依据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排山东临工高层领导合作人详细制订工作计划领导项目进展日常工作协调内部沟通

最少每七天一次访谈安排依据需要随时沟通非正式沟通山东临工企业部门经理项目经理搜集数据资料数据分析相关人员访谈提出提议及方案制作相关汇报文件访谈安排依据项目需要随时沟通山东临工企业各级管理人员/业务人员咨询顾问项目经理项目组员3人项目指导委员会项目组织安排01－12－1073SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第73页项目时间进度安排项目共十周，分三个阶段完成,在充分沟通基础上,安排四次正式汇报,而且依据项目进展情况,安排培训。营销策略市场定位细分市场区域市场定价策略渠道策略项目开启会第一次中期汇报第二次中期汇报最终汇报注：项目正式开启后，经双方协商后，不排除对每阶段内容进行次序调整关键会议第一周第九周第二周第八周第三周第四面第五周第六周第七周第十周第一阶段第二阶段营销管理制度优化分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范关键业务流程识别业务流程优化方案01－12－1074SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第74页附录一：主要顾问简历01－12－1075SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第75页北京新华信管理咨询有限企业董事长北京大学光华管理学院客座研究员清华大学经管学院总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA南京工学院计算机科学系学士中国企业联合会培训工作委员会委员北京市咨询协会常务理事1988年－1992年，国家对外经济贸易部1992年，辞职下海创办新华信具有八年经营管理和咨询经验，主持管理咨询项目包括但不限于：－中国最大汽车生产商之一战略咨询－中国最大摩托车生产商之一战略咨询－中国最大电视机生产商之一战略咨询－中国最大中央空调生产商战略咨询－中国最大空调生产商之一战略咨询管理咨询企业合作人----赵民01－12－1076SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第76页－中国最大洗衣机生产商之一战略咨询－中国最大冰箱生产商之一战略咨询－中国最大小家电生产商之一战略咨询－中国最大白酒生产商之一发展战略咨询－中国最大啤酒生产商之一发展战略咨询－中国最大建筑传输设备生产商之一战略咨询－中国最大民营通讯设备商之一战略咨询－中国最大复合肥生产商之一战略咨询－广东省在香港上市红筹股企业战略咨询－美国最大移动通讯企业之一中国市场竞争战略咨询－美国最大娱乐上市企业之一中国市场战略咨询－美国最大环境保护科技企业之一中国市场战略咨询－美国最大航空电子科技企业之一中国区域发展战略咨询－美国最大铸造企业之一中国市场战略咨询－美国最大电脑企业之一购并战略咨询管理咨询企业合作人----赵民（续）01－12－1077SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第77页管理咨询企业合作人----高晓春美国芝加哥大学商学院，MBA美国伊利诺伊大学，工学博士上海交通大学机械工程系，学士年—20：北京维欣风险投资有限企业，总裁和合作创始人1999年—年：NavigantConsulting，管理咨询顾问1996年—1999年：美国KraftFoods(卡夫)，芝加哥总部IT项目经理1995年—1996年：美国WEBToolManufacturing企业，工程部经理1994年—1995年：美国SellstromManufacturing企业，工程部经理1992年—1994年：美国LakewoodEngineering&Mfg.，项目工程师美国财富杂志100强企业高科技(电讯和IT)发展战略美国硅谷生物初创企业产品发展和组合战略美国最大医药企业之一新产品发展战略教育背景工作经历美国项目经验01－12－1078SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第78页新加坡国立大学管理学院,MBA首都经济贸易大学,经济学学士管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理中国国际航空企业人力资源主管北京外航服务企业客运部营销经理项目经验教育背景工作经历管理咨询企业合作人----张江燕某著上市企业业务单元发展战略和管理体系咨询某著名酒类上市企业发展战略和营销战略咨询某著名中外合资白色家电企业营销战略和销售队伍管理咨询某著名交通运输工具类上市企业营销战略和销售管理咨询某香港上市企业业务单元销售队伍绩效管理体系咨询某著名汽车制造企业销售人员培训项目国内最大体育用具企业人力资源体系咨询某省电力建设企业组织发展和人力资源重组咨询山东著名房地产开发企业组织结构和绩效薪酬咨询01－12－1079SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第79页

MBA，北京大学国际贸易学士，中山大学企业管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理

中国科学器材进出口总企业展览部经理北京赛迪网信息技术有限企业某家电企业营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电企业销售区域划分咨询某摩托车企业管理体系和主业竞争力提升项目某摩托车企业营销战略咨询某摩托车企业研究开发流程咨询某摩托车企业营销制度设计体系咨询项目经验教育背景工作经历管理咨询企业合作人----许朝辉01－12－1080SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第80页管理咨询企业咨询顾问----李强金融学硕士，北京大学国际经济学士，南开大学管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问

管理咨询咨询顾问德勤咨询（上海）有限企业北京分企业管理咨询顾问某汽车企业战略咨询与业务流程重组某通讯企业业务流程重组某医药企业业务流程重组某银行业务流程重组与IT总体规划某钢铁企业业务流程重组与ERP实施某电力企业企业管理咨询及管理信息系统规划与实施某合资企业财务管理咨询某香港企业财务管理咨询教育背景工作经历项目经验01－12－1081SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第81页

MBA，清华大学热能动力机械本科，西北工业大学企业管理咨询咨询顾问成都飞机工业企业助理工程师成都中德合资魏德米勒电连接有限企业中国最大移动通信运行商战略咨询某著名汽车企业IT规划咨询某手机企业销售渠道战略咨询某IT企业信用管理咨询某摩托车企业采购流程咨询某汽车企业采购流程咨询项目经验教育背景工作经历管理咨询企业咨询顾问----陈健01－12－1082SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第82页管理硕士，上海复旦大学经济学学士，上海复旦大学某著名家电企业营销管理咨询某家电企业售后服务体系咨询某家电企业竞争战略咨询某家电企业人力资源测评咨询玩具批发市场进入战略咨询某涂料企业营销系统人力资源咨询某手机企业营销渠道战略咨询某白酒企业酒营销战略某国际家电企业产品战略咨询某摩托车管理体系咨询企业管理咨询咨询顾问法国布依格企业上海办事处经理项目经验教育背景工作经历管理咨询企业咨询顾问----孟楠01－12－1083SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第83页

MBA，清华大学工学学士，哈尔滨工业大学工作经历企业管理咨询咨询顾问中国网络评价中心，产业分析深圳市中兴通讯股份有限企业，市场中心，宣传部东北电业管理局辽宁发电厂人事劳动部项目经验教育背景某民营体育用具企业人力资源咨询某民营集团管理体系咨询某上市交通运输工具组织结构咨询某摩托车企业营销体系咨询某摩托车企业采购体系咨询某汽车企业采购体系咨询某汽车企业配套体系咨询管理咨询企业咨询顾问----林海峰01－12－1084SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第84页管理咨询企业咨询顾问--樊晓熙教育背景工作经历项目经验中国人民大学MBA上海交通大学工学士企业管理咨询咨询顾问国家电力企业人力资源部中国电力企业联合会各种经营部北京电联实业开发总企业某著名白色家电企业营销管理咨询某连锁经营企业战略咨询某连锁经营企业选址方案规划某酒业企业信用管理咨询咨询某酒业企业营销战略咨询可口可乐企业销售系统专业研究电力系统多元化战略研究制订01－12－1085SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第85页管理咨询企业咨询顾问----裴世永教育背景工作经历项目经验MBA,清华大学工学学士，华侨大学企业管理咨询咨询顾问北京中关村科技投资企业，高级经理化学工业部，主任科员中国著名运输集团发展战略咨询西南某著名民营企业集团发展战略咨询河北某上市企业十年发展战略规划某产业投资基金投资方案策划01－12－1086SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第86页教育背景工作经历项目经验美国亚利桑那州立大学，工商管理/信息管理硕士双硕士

上海交通大学工学士

InfinitySolutionsLLC.,企业管理咨询顾问AmericanExpressCompany,系统分析师Intern博世西门子电器企业产品经理阿特拉斯科普柯机械有限企业市场营销经理；管理咨询企业咨询顾问----郭刚某摩托车企业营销体系咨询某摩托车企业采购体系咨询某房地产企业人力资源咨询某汽车企业配套体系咨询某运动服装生产商人力资源咨询某房地产企业人力资源咨询某生物化工上市企业战略和组织结构咨询01－12－1087SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第87页教育背景工作经历项目经验

上海宝钢IT经理柳州日报IT主管国内最大IT企业之一信用管理咨询国内最大摩托车企业之一采购流程咨询国内最大汽车企业之一IT总体规划国内最大汽车企业之一成本事先战略咨询全球最大节水浇灌企业之一股权改造及营销战略咨询国内最大体育用具企业之一流程再造咨询国内最大通信企业之一战略咨询国内最大葡萄酒企业之一营销战略管理咨询企业咨询顾问----周彤英国Manchester大学MBA上海交通大学工学士01－12－1088SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第88页管理咨询企业咨询顾问---周鸿志辽宁大学工业管理学院，经济学硕士天津大学，工业管理工程学士管理咨询(中国)企业,高级顾问中国石油天然气企业大连富士电线电器企业中国最大通信企业之一呼叫中心和CRM规划

某重工企业信息化改造方案咨询

某通信设备企业CRM规划中国最大IT企业之一ERP项目咨询某大型国企物流改造和第三方物流规划咨询某服装企业销售规划和激励咨询某高科数码企业CRM总体规划教育背景工作经历项目经验01－12－1089SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第89页

MBA，美国伊利诺伊州立大学城市经济管理，北京经济学院北京比邻捷迅科技发展有限企业 大连证券有限企业华银国际信托投资有限企业某著名酒类上市企业企业战略和管理提升咨询某家电企业营销战略咨询某欧洲著名涂料企业人力资源管理咨询伊利诺伊州立大学OSBI咨询顾问，PatzSales&Industrial战略及市场营销分析项目经验教育背景工作经历管理咨询企业咨询顾问---李曦

01－12－1090SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第90页

MBA，美国俄克拉荷马大学经济学学士，北京对外经济贸易大学飞东照明有限企业（飞利浦合企）飞利浦天宇医疗系统南京有限企业江苏省五金矿产进出口（集团）企业 某摩托车企业营销体系咨询某汽车企业采购体系咨询美国某食品制造企业品牌发展及管理咨询某电子消费品企业新市场及新产品推广可行性分析项目经验教育背景工作经历管理咨询企业咨询顾问---刘非

01－12－1091SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第91页新加坡国立大学MBA中央财经大学,会计学学士毕马威（新加坡）会计师事务所中国轻工物资供销总企业

某投资控股企业财务审计咨询某贸易企业企业财务咨询某新加坡大型企业在华投资财务审计咨询某拟在新加坡上市企业财务审计咨询项目经验教育背景工作经历管理咨询企业咨询顾问---姜鸿雁01－12－1092SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第92页悉尼科技大学，电子商务管理/工商管理双硕士中国农业大学,工程学学士Kuehne&Nagel(Australia)Pty.Ltd英特尔澳大利亚有限企业英特尔技术发展（中国）有限企业中国最大铝业企业营销体系咨询某钢铁企业营销管理系统及B2B网络推广设计某饮料食品企业新项目推广咨询项目经验教育背景工作经历管理咨询企业咨询顾问---邓念

01－12－1093SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第93页教育背景工作经历项目经验中国人民大学MBA北京大学光华管理学院学士北京市新兴房地产企业美国汤姆森亚洲有限企业北京代表处某建筑施工上市企业发展战略、组织结构和人力资源咨询某北京市私立学校投入产出分析咨询某传统印刷出版物到最新网络产品在大陆地域营销咨询某国际家电企业国内市场战略咨询某摩托车企业营销战略咨询某移动通信运行商发展战略咨询管理咨询企业咨询顾问----吴尔民01－12－1094SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第94页管理咨询企业咨询顾问----赵晨对外经济贸易大学MBA东北财经大学学士德国辛克有限企业大连分企业新加坡顺联制造有限企业某白酒企业营销战略规划咨询某小家电企业营销战略和营销管理咨询某国内手机企业竞争战略规划咨询某国际家电企业产品战略咨询某摩托车企业生产流程咨询某房地产企业人力资源咨询某生物化工上市企业战略和组织结构咨询教育背景工作经历项目经验01－12－1095SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第95页附录二:管理咨询和01－12－1096SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第96页是“中西结合“，本土规模最大专业咨询服务企业300人19921993199419951996199719991998北京上海企业广州企业中德合资企业中美合资企业香港企业机构重组投资建Intranet成立三个专业企业进入基金管理领域3人01－12－1097SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT第97页在国内咨询业界创造“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询企业中国第一家在香港开设子企业民营专业咨询企业中国第一家向大学商学院捐款管理咨询企业中国咨询业第一起企业吞并案作为国内管理咨询业唯一代表参加“中国企业家论坛”首届年会作为国内第一家管理咨询企业获邀参加