人力资源管理系统提升项目建议书

人力资源管理系统提升

项目提议书

华信惠悦六月人力资源管理系统提升项目建议书第1页内容项目背景14对项目需求了解、分析和提议227项目实施方法和预期结果339人力资源管理系统提升项目建议书第2页内容项目背景1人力资源管理系统提升项目建议书第3页项目背景-美集团发展历程美集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美集团品牌。1993年，集团下辖广东美集团电器股份有限企业在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成上市企业。，美集团转制为民营企业。年，美集团相继收购云南、湖南客车企业，正式进入汽车业。美集团一直保持着健康、稳定、快速增加。80年代平均增加速度为60%，90年代平均增加速度为50%。年美集团实现销售收入175亿元，同比增加30%；其中出口创汇5亿美元，同比增加60%；产销率到达100%。经过三十多年不停调整、发展与壮大，如今美集团已成为以家电业为主大型综合性当代化企业集团，是中国最具规模家电生产基地和出口基地之一。美集团企业目标是“做世界美集团”，展望未来，美集团将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本事先战略基础上，在发展成为中国最大白色家电生产企业同时，经过收购、吞并等路径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外最少两个新支柱产业，而且新支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到２００６年，集团整体从单一家电制造企业发展成长为国内著名综合性、国际化制造企业集团。在美集团连续高速发展背景下，对美集团人力资源管理提出了更高要求。美集团人力资源战略、人才管理及其规划怎样配合美集团业务发展需求，以及怎样改进现有人力资源系统来提升运作效率，提升数据来支持决议等需求被提到日程上来。人力资源管理系统提升项目建议书第4页项目背景－业务环境和同行业发展趋势中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好机会。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。专业家电零售网络，以大规模统购统销模式，成为价格决定者。零售商之间猛烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业利润空间。中国白色家电出口模式主要为OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业务讲会带来巨大影响。欧美等海外市场提升了能效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外因为能源紧缺等原因，对中国家电产品技术含量，尤其是节能技术提出了较大挑战。中央空调做为技术进步产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧新增加点。人力资源管理系统提升项目建议书第5页项目背景-白色家电上市企业盈利能力比较股票简称毛利率营业利润率净利润率净资产收益率1双良股份45.0%47.4%19.6%20.4%17.4%17.5%11.6%31.3%2哈空调9.1%21.0%-30.0%0.1%12.2%2.1%5.4%1.0%3格力电器17.1%20.2%3.7%5.2%3.4%4.2%15.5%16.2%4科龙电器27.3%21.0%4.3%2.4%3.3%2.1%7.2%3.9%5青岛海尔14.5%12.9%5.2%5.6%3.2%3.4%6.9%7.8%6春兰股份18.5%20.9%3.4%9.8%1.9%6.9%2.0%4.1%7粤美集团A22.0%25.4%3.1%3.6%1.2%1.4%7.1%7.0%8澳柯玛18.4%19.6%0.2%2.1%1.1%2.1%1.7%2.9%9ST冰熊18.0%20.6%-10.8%-3.8%-10.0%6.4%-8.0%3.8%10美菱电器16.7%21.7%-13.5%0.3%-14.1%0.6%-23.2%0.8%第三位第二位第六位第五位第七位第九位第四位第四位以净利润来看，美集团净利润率在10家上市企业排第七位，而毛利率排在第三位人力资源管理系统提升项目建议书第6页上市企业人均实现利润比较（千元/人）美集团人均利润率在10家上市企业排在第七位！人力资源管理系统提升项目建议书第7页项目背景-美集团面临挑战市场竞争压力：－假如提升管理效率、人员单位产出对怎样确保美集团运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。技术创新压力：－怎样营造一个创新机制，把握创新趋势，以及怎样招聘、吸引和培养技术创新能力，对美集团市场地位连续领导地位起到主要作用。多元化战略：－怎样确保人力资源体系在美集团多元化战略实施过程中，能够快速移植，对保障美集团多元化战略成功起到巨大作用。规模扩张与人才缺失矛盾：怎样确保美集团在快速扩张过程中，人力资源能够提供对应符合美集团价值体系人才，对扩张成功是否至关主要。人才需求与人才流失矛盾：怎样降低当前美集团人才高流动率，塑造对应人力资源体系来强化人才归属感并实现人才职业梦想，对处理美集团人才需求并实现人才队伍稳定起到主要作用。人力资源管理系统提升项目建议书第8页强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力主要策略之一。项目背景－提升中国同行业竞争力提升中国同行业竞争力五大策略建立巩固风险管理机制和文化经过合作搭档策略发挥竞争优势优化运行效率强化组织和企业治理结构发展细化服务能力建立国际水准企业治理结构和组织结构有效地管理人力资源明确制订人力资源要求强化资源招聘和配置实施绩效管理勉励员工发展建立成本管理和预算控制协调它项目业务目标优化分支机构网络效率重新构筑人力资源和营运流程经过战略性资源配置降低成本改进业务流程和流程系统化充分利用合作搭档优势拓展业务和收入审慎选择和管理合作搭档有效地革新、开发和推广产品清楚地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供对应产品合理利用定价策略有效使用营销渠道创建综合风险管理机制有效管理企业资金链培养员工对危机快速反应人力资源管理系统提升项目建议书第9页商业重点标准化经济规模总部控制和规划财务资本

以客户为中心经济增值集中发展/客户化服务人才资本以市场为中心

效率

矩阵/分担控制

客户资本

人力资本驱动力政策和规章控制和遵照人力资本重点人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型全方位方案整合人力资源服务变革种子知识管理人事管理和员工关系法律方面中介机构政策发展和管理保留组织形态稳定人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用缩减危机管理企业发展人力资本技巧行政管理文件编制和诊疗书政策和规章经营管理规划和控制预算和人员编制咨询事业搭档和处理问题人力资源议题处理战略计划和目标技术角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理自助服务预算和人员编制效率企业战略计划和目标；生产力增加和事业成长项目背景－全球人力资本管理趋势EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded+人力资源管理系统提升项目建议书第10页项目背景－人力资源管理发展历程在新经济环境下，人才是决定企业生存发展主要资源，人力资源管剪发展到今天已开始向人力资本管理转变。人事管理是以“事”为中心，重视是对人控制与管理，人往往被视为一个“工具”。人事管理基本上是一个行政性管理。人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活资源加以开发利用，重视是资源效率。在企业各项管理工作中，它已经上升到战略高度，成为经理人首先要考虑处理一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业经过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本有效利用增加客户资本，而人力资本是三种资本中唯一能够自我创造价值资本。人力资源管剪发展各个阶段人力资本管理高增值人事管理人力资源管理时间低增值人力资源管理发展历程人力资源管理系统提升项目建议书第11页项目背景－人力资本管理人力资本管理重点为人才管理、整合人力资源服务模式、角色转型和知识管理。人才管理，即以能力模型为关键和纽带，经过人力资源各模块设计实现对企业关键人才管理和培养，使得现有些人员绩效最大化，从而支持企业连续发展。整合人力资源服务模式，即借助当代管理伎俩，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性行政工作外包等提升管理质量、降低管理风险，而且使得企业降低行政管理和事务工作时间需求，从而有效提升人力资本管理价值。人力资源未来运作模式将是商业化运作－以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业“事业搭档”。角色转型，即在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地饰演策略搭档和变革推进者角色，这也对人力资源管理者能力提出了对应要求。知识管理，即营造一个知识管理和分享环境，企业能从更高角度了解总体人力资本资源优势和劣势。另外经过提供这么框架，企业能够不停整合、加强企业知识贮备，能够更加好地有层次地改进其人才管理综合能力。人力资源管理系统提升项目建议书第12页能力模型人才招聘和选拨绩效管理薪酬和激励培训和发展职业发展体系项目背景－人力资本管理（人才管理）人才管理是人力资本管理关键内容，它以能力模型为关键和纽带，经过人力资源各模块设计实现对企业关键人才“选、用、育、留”，从而支持企业连续发展。说明基于“80－20法则”，每个企业中大部分价值是由少数关键员工创造，所以对于这些关键员工管理和培养（即人才管理）对于企业可连续发展和成功至关主要。人才管理目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们潜能，以支持企业取得可连续发展和成功。能力模型能够将企业策略、关键岗位成功原因和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。人力资源管理系统提升项目建议书第13页项目背景－人力资本管理（人才管理）能力模型发展历史分为两个阶段：第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学教授DavidMcClelland先生在1970年创建。关键能力模型首先起始于含有优异表现员工对其工作观察和访谈第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战略，自过去成功能力聚焦于预测未来成功能力要求能力模型对企业发展至关主要。华信惠悦对北美1000家企业调查显示：未将关键能力与企业经营战略挂钩企业，其三年期股东总回报为10％；将关键能力与企业经营战略挂钩企业，其三年期股东总回报为14％；使用将关键能力与企业经营战略挂钩人力资本管理计划企业，其三年股东总回报为30％。普通来讲，世界500强企业股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。

能力模型发展历史以关键技能为基础人力资源管理，能够让员工取得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。

能力模型绩效管理培训规划人力规划职业生涯规划招聘战略目标

愿景

使命战略我们认为基于能力人力资源战略是企业取得竞争优势关键，能力模型应用能够快速帮助企业培养优异战略执行能力。人力资源管理系统提升项目建议书第14页绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。项目背景－人力资本管理（人才管理）目标设定：将实际完成工作与 事先设置目标进行对比评定绩效评定：依据实际工作综合 表现进行评定(无事先设定目标)关键能力评定：依据企业对人才 素质要求，定义企业关键能力要求标准，将每一个员工实际情况与之对比，评定其素质水平多角度反馈：由多个反馈起源对 管理人员管理质量（与企业价值观符合程度）进行反馈平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度评定与管理系统企业绩效与个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理企业绩效与个人绩效管理绩效管理惯用工具适用对象平衡计分卡目标设定6sigma...企业绩效企业高层企业发展部/战略发展部财务部主要方法主要责任人员工个人绩效主要方法主要责任人KPI360度评定法关键能力评定目标设定...人力资源部/直线经理企业关键能力个人能力要求企业价值观和文化个人行为人力资源管理系统提升项目建议书第15页绩效管理系统能够利用不一样绩效管理工具实现不一样效果功用。所以，有针对性地在绩效管理系统设计中采取一个或各种工具更能发挥各自优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采取。项目背景－人力资本管理（人才管理）360度考评（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（普通为高层管理人员）横向与纵向流程中“客户”对其管理质量反馈，以促进其对本身领导工作进行自我反省。平衡积分卡－战略管理工具平衡计分卡是一个新战略性绩效管理系统和方法，其将传统财务指标和非财务指标结合起来评定企业绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评定。1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著企业进行一年研究之后总结其经验提出。据Gartner研究集团研究表明，到为止，财富前1000家企业中40%企业在管理体系中利用了平衡计分卡方法。依据华信惠悦调查显示:大多数企业将平衡计分卡应用于战略目标，约40％企业将平衡计分卡应用于企业整体。人力资源管理系统提升项目建议书第16页项目背景－人力资本管理（人才管理）薪酬和激励体系应与企业长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一个策略性工具被利用以到达吸引、保留和激励人才功效。薪酬和激励体系基本标准应保持外部竞争性和内部公正性。策略性激励体系有四大类:基于传统职级薪酬体系(joballocationtoasalarygrade)基于个人能力薪酬体系(individualbasepaypositioning)基于个人绩效结果薪酬体系(payforperformance)基于企业绩效结果薪酬体系(profitsharing)企业在不一样阶段／行业，以及为了到达不一样目标，能够采取不一样薪酬体系或组合利用。薪酬和激励体系薪酬组成不一样部分表彰内在奖酬评奖勉励员工关重视点长久激励勉励员工关注中长久目标变动激励基于(短期)绩效奖酬工资基于职位奖酬福利安全确保特殊薪酬奖励薪酬固定薪酬薪酬和激励体系应被作为一个策略性工具被利用以到达吸引、保留和激励人才功效。

人力资源管理系统提升项目建议书第17页薪酬和激励体系发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助企业依据职位绩效以及所需要技能确定薪资。职位说明书Purpose:_____________________________Background:__________________________________________________________Responsibilities:_____________________________简历WorkExperience:_____________________________Education:________________References:_______________教育职位能力要求Business/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXXXXXFunctionalXXXX面视统计___________________________________________能力测评能力: 层级:Business/IndustryXXXX

评定

能力差距

能力经验起薪项目背景－人力资本管理（人才管理）调整薪酬体系结构，将固定薪酬成本向变动／绩效奖励转变在外部竞争性和内部公平性之间，更重视前者薪酬范围更大以反应扁平化架构(“宽带”)更关注激励绩效和效率重视整表达金回报，将薪酬中一些部分作为“风险性收入”薪酬和激励体系发展趋势薪酬和激励体系与能力模型联结薪酬和激励体系与绩效联结个人绩效综合绩效奖金系数奖金百分比标准部门绩效适用奖金百分比奖金水平人力资源管理系统提升项目建议书第18页职业发展体系建立以能力为导向职业生涯发展体系能够帮助:做员工个人规划，寻找出提升能力机会,而且能够提供有效资源让员工计划和管理自己职涯规划。

职业发展体系与能力模型联结对职位进行能力要求详细职位描述利用清楚，简单方法提升新能力能力模型职位描述职业发展生涯规划能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)职位B职位A能力

A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E项目背景－人力资本管理（人才管理）职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责发展次序，是一个兼顾纵向和横向发展系统渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好发展方式，而此处所讲“发展”是指经过岗位任用，负担工作任务来检验和加强员工能力，以准备负担更高职责。设计职业发展道路可能愈加关注员工能力在深度和广度上发展。职业发展体系在人才管理中饰演了主要角色。经过系统计划职业发展道路能够帮助员工扬长避短，为企业未来发展提供人才贮备。人力资源管理系统提升项目建议书第19页制订培训策略定义培训需求培训和发展设计培训计划定义能力要求发展认证制度技能要求LevelOneJobLevelTwoJobLevelThreeJob技能

A

技能

B

技能

C技能

A要求程度I说明技能要求程度技能内容项目背景－人力资本管理（人才管理）技能

B要求程度I说明技能

C要求程度I说明技能

A要求程度II说明技能

B要求程度II说明技能

C要求程度II说明技能

A要求程度III说明技能

B要求程度III说明技能

C要求程度III说明人力资源培训与发展是人才管理中主要组成部分，只有员工不停进行有系统学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程重组，从而形成企业关键竞争能力。人力资源培训与发展过程中，学习性组织形成是一个组织形成关键竞争力内部机制。决定员工培训需求主要原因产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯需求与其实际业绩差距。员工培训应与所在岗位任职资格、能力提升以及员工职业生涯发展计划挂钩，以提升培训效果。培训和发展体系与能力模型紧密相联培训和发展体系将提升培训针对性和效果，最终提升企业成功所需技能。

人力资源管理系统提升项目建议书第20页经过对岗位任职能力要求评定进行人力规划并据此进行人才甄选将帮助企业选择适职适任员工。需求人力规划–依据岗位所需要任职能力要求进行人力规划，依据任职资格选择适任员工进行人力规划及招聘供给员工起源TeamATeamBTeamCStaffingNeedsAttributionAcquisitions猎头企业学院内部招聘JobOpening------------------------项目背景－人力资本管理（人才管理）招聘和选拨体系招聘和选拨包括人才管理主要一环，即人才甄选。有效招聘和选拨体系能够明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，利用科学方法选拔人才，降低不适人力对企业影响，提升招聘效益。经过以能力模型为关键人才管理模式，能够依据岗位所需要任职能力要求进行人力规划，依据任职资格选择适任员工。招聘和选拨体系与能力模型联结人力资源管理系统提升项目建议书第21页客户经理HR服务HR教授客户信息服务客户经理职责客户经理负责与客户关系管理，发觉客户对人力资源管理方面需求并设计处理方案计费方式客户经理将以向客户（直线部门）收取费用作为收入起源，直接对收入负责技能要求客户经理往往来自市场部门或者直线部门，他们应：了解企业业务运作对人力资源要求能够发觉问题并找到适当处理方案熟悉人力资源各种服务HR

教授依据企业战略确定企业人力资源战略及规划，确保HR各方面运作符合企业战略要求实际发生费用反应在计价模式中是人力资源方面教授，能够依据将企业战略进行人力资源管理规划和设计HR服务内部服务提供商，开发并提供HR服务，包含普通性服务和专门为客户设计服务面临与外部HR服务提供商直接竞争依据提供服务向客户（直线部门）收费是人力资源管理各方面专业人员能够低成本、高效率地开发并提供新服务和产品能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向含有企业家头脑HR信息服务相对独立部门，经过应答中心、内部刊物等为客户提供信息、统计分析等按提供产品和服务收费擅长分析统计，能够关注细节服务为导向HR商业化运作模式未来人力资源管理将不但是“业务战略搭档”，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值服务。企业内部直线部门将有权选择利用内部还是外部HR服务。项目背景－人力资本管理（服务模式）人力资源管理系统提升项目建议书第22页人力资源管理者在人力资本管理中将更多地饰演策略搭档和变革推进者角色，这也对人力资源管理者能力提出了对应要求。10203040403020101020304040302010变革推进者(changeagent)行政教授(administrativeexpert)策略搭档(strategicpartner)

员工谏言者(“employeechampion”)现有职能理想职能人力资源管理者新角色项目背景－人力资本管理（角色转型）掌握业务业务敏锐用户导向外部导向(战略搭档)人力资源绩效评定、奖励系统沟通组织设计(行政教授)个人信誉建立人际关系保持价值信任勉励(员工谏言者)变革创新人际能力影响问题处理能力(变革推进者)人力资源能力模型人力资源管理系统提升项目建议书第23页股东价值传统未来10%战略功效30%服务流程再造60%行政业务30%行政业务50%服务流程再造20%战略功效人力资本管理模式将经过信息系统、共享服务中心、或纯事务性行政工作外包等伎俩降低行政管理和事务工作时间需求，从而将重点放在人力资本管理，经过有效管理创造股东价值。“股东价值”价值提升人力资源行政事务效率提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功效项目背景－人力资本管理（转型伎俩）人力资源管理系统提升项目建议书第24页项目背景－人力资本管理（知识管理）工作复杂程度工作间相关性日常性复杂性低高销售人员客户服务代表现场操作人员整合性工作系统性、重复性工作依赖于标准流程或标准依赖于各职能间紧密整合知识型工作需要跨职能深入知识依赖灵活团体熟练利用非固定工作交易性工作日常事务性工作依赖正式操作程序和培训依赖严格操作要求教授型工作大量需要主管判断工作依赖个人技能和经验依赖明星员工财务人员管理人员越来越复杂工作性质需要整合性方法来培养、发展高技能工作团体以帮助组织或得成功。营造一个知识管理和分享环境使得企业能从更高角度了解总体人力资本资源优势和劣势而且不停整合、加强企业知识贮备，以更加好地有层次地改进其人才管理综合能力。知识管理主要性知识管理主要路径在新经济中不确定原因增加，工作内容需要更多判断与弹性调整，所以知识工作者主要性相对提升。在新经济中竞争激烈，高效率及低成本已经成为企业存活必定条件，善于应用知识才能创造出差异化竞争优势。主动主动地寻找外部知识而且同时创造内部新知管理及组织知识传递与沟通，如E-learning、数据库等在组织内部创造出应用知识文化主动地提倡合作与知识分享人力资源管理系统提升项目建议书第25页内容对项目需求了解、分析和提议2人力资源管理系统提升项目建议书第26页美集团人力资源管理愿景提升管理效率优化管理成本改进人员素质提升人力资源管理水平提升美竞争力实现美集团业务战略目标提升人员产出1)

愿景2)

战略3)

人员4)

文化5)

组织6.)

流程组织能力提升人力资源 行政事务处理标准和效率优化人力资源服务流程效率有效提供传统人力资本服务，并及时响应业务改变展开新人力资本服务配合业务战略实施人力资源战略功效，使人力资源管理真正成为企业“事业搭档”以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值服务人力资源管理效率提升发展愿景：全方面人力资本管理提升人力资源服务流程效率人力资源管理系统提升项目建议书第27页对贵企业需求了解和分析美集团项目标成功将取决于：人资策略、组织、流程和系统四方面整合以及建立以信息系统为伎俩特殊项目管理方式。实现人力资本管理HR系统HR流程HR组织HR策略HR项目应掌握策略、组织、流程和系统各方面理念和工作整合。信息系统本身是一个主要工具，应搭配制度面设计，方能实现系统价值。管理咨询企业具备管理信息系统项目管理方式和经验。因为项目标内容复杂，范围大，需分阶段有步骤地进行。项目成功条件人力资源管理系统提升项目建议书第28页对贵企业需求了解和分析评定企业当前人资策略并提出修改意见对人资管理体系进行全集团调研并提出对应改进方向和人资策略组织调研与人资策略确定我们认为项目详细需求和目标是：明晰人力资源管理内部流程切分、流程之间接口明确人力资源管理流程与其它相关流程(如财务)之间关系对当前人力资源管理系统中系统流程和手工流程进行整合确认流程和组织整合确认流程与系统实施整合流程整合评定和设计职位体系，设计与调整薪酬体系和高层管理人员长久激励方案结合美集团实际，设计切实可行绩效管理系统以及不一样岗位考评模式以及能力模型设计基于能力模型招募体系设计基于员工发展人才培训与培养体系设计人力资源规划和员工职业发展体系人力资源战略功效完善咨询项目目标理清美集团人力资源策略和改进方向改进人力资源战略性功效包含职位体系、薪酬体系、绩效管理、能力模型、培训体系、人才规划、职业发展等，以提升人力资源管理水平对人力资源管理内部流程进行整合和明晰，明确人力资源管理流程和其它相关流程之间关系和接口，明确人力资源系统同e系统接口，提升集团综合运行效率。人力资源管理系统提升项目建议书第29页对贵企业需求了解和分析（eHR系统）机构与岗位维护与管理人员信息维护与管理协议、薪酬、保险福利、培训信息维护与管理惯用报表定制与产生基础信息综合查询分析HR基本信息管理我们认为项目详细需求和目标是：培训发展计划管理与分析人力资源规划集团、股份、二级单位统计报表展现人力资源业务规范综合信息查询与分析综合信息整合与展现机构、职位体系优化与维护绩效考评管理能力模型与岗位匹配管理网上招聘与人才库维护员工自助管理平台人力资源提升功效实现eHR实现目标实现人力资源基本信息管理与维护，信息盘点、盘活。依据咨询企业提议方案，实现试点单位绩效考评、能力模块，并将抽象出通用管理模型向全企业推广，实现全企业招聘体系，实现员工自助管理平台。经过咨询企业内部流程整合提议，定制新管理模式，建立培训发展与人力资源规划模型，实现全企业统计报表规范与综合信息查询体系，提升集团决议支持能力。人力资源管理系统提升项目建议书第30页项目范围组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合人力资源管理流程以及与之相关流程薪酬制度限于试点范围激励制度设计主要考虑中高层薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围三个职位群依据我们对美集团咨询需求了解和我们项目实施经验，我们了解美集团项目标研究范围以下：提供并建立职位说明书模板标杆职位评定限于试点范围(100个)职位分析和评定说明华信惠悦将率领美集团小组进行该项工作并撰写全部职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层主要为各个事业部管理委员会组员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向主要职位群，提议选择中层管理层以及另外2个对美集团业务起到关键影响职位群。人力资源战略功效完善招募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部管委会主要组员（20个）人资规划与发展体系试点范围能力模型在发展中利用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，方便同新职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美集团高层决议。华信惠悦将率领美集团小组完组员工自助管理策略及实施计划华信惠悦将培训美集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施人力资源管理系统提升项目建议书第31页项目范围（eHR系统）机构、岗位管理全集团研究范围统计报表、综合查询个别单位试点、全集团推广薪酬、保险福利管理绩效管理系统咨询试点单位实施，提供给其它单位定制模型依据我们对美集团咨询需求了解和我们项目实施经验，我们提议项目标研究范围以下：全集团人事信息、协议管理说明华信惠悦提供管理工具，实现机构及人员信息体系定制，美集团各级企业录入完整企业及个人动态信息。美集团选取一两个单位，进行工资模式定制，成功后向全集团推广美集团提供当前报表体系，华信惠悦提供通用报表工具招聘、员工自助管理培训体系全集团能力模型人资规划与发展体系咨询试点单位实施，提供给其它单位定制模型咨询试点单位实施，提供给其它单位定制模型咨询试点单位实施，提供给其它单位定制模型全集团依据惠悦在试点单位提议结果，建立在试点单位体系模型。在此提炼出普通模型架构，供其它企业参考使用美集团提出自助管理范围依据惠悦在试点单位提议结果，建立在试点单位体系模型。在此提炼出普通模型架构，供其它企业参考使用人力资源管理系统提升项目建议书第32页提议美集团分阶段实施，设置各阶段工作目标，达成人力资源发展愿景。阶段性目标发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功效，并建立优异服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业“事业搭档”。企业人才规划和发展能力培养优化人力资源服务流程效率有效提供传统人力资本服务，并及时响应业务改变展开新人力资本服务员工“关键”能力发展人才激励和绩效管理理清人资策略，以配合美集团业务发展战略人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功效理清人资策略第一期项目第二期项目第三期项目项目里程碑规划提议实现人力资本管理功效人力资源管理系统提升项目建议书第33页主要工作步骤关键人力资源管理功效规划工作岗位薪酬结构设计中高层长久、短期激励关键人力资源管理系统功效导入实施和推展项目里程碑规划提议－管理咨询基于美集团实际现实状况以及发展愿景，我们提议未来项目标工作分三期进行。人力发展功效规划能力模型招募制度绩效管理制度人力发展系统功效导入实施和推展人力发展功效规划培训体系人才规划和发展制度人力发展系统功效导入实施和推展提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功效理清人资策略实现人力资本管理功效人力资源管理系统提升项目建议书第34页项目里程碑规划提议－eHR第一期项目建立HR信息化关键功效目标规划人力发展功效(制度、流程、工具)导入eHR人力发展功效联结eHR各功效模块，实现人力资本管理目标规划关键功效(制度、流程、工具)完善eHR关键功效建立人力发展早期功效导入eHR关键功效效益建立内部对eHR认知和基本技能自动化HR行政事务，实现eHR早期效益扩大自动化效益藉战略内容与能力、招募、绩效整合，提升HR流程质量和效率早期结果内部人力资源信息（包含能力、资历、绩效信息）集中化、信息化，提升决议质量和效益配合流程、制度与系统结合，达成人力资本管理效益第二期项目完善HR关键功效，提升流程效率第三期项目健全人力发展功效，实现人力资本管理举例说明人事资料信息化、系统化行政事务如薪资计算等自动化岗位职责理清，改进招募质量结合组织决议层级和工作流（workflow），改进流程效率员工可主动管理其职涯发展管理层可掌握企业内人才关键能力信息HR部门可藉人才分析建立人力发展计划提议美集团分阶段实施，设置各阶段工作目标，达成人力资源发展愿景。人力资源管理系统提升项目建议书第35页项目里程碑规划提议项目战略功效内容设计项目战略功效内容推展和实施项目战略功效内容系统实施3～4个月5～8个月2～3个月3～4个月12～18个月发展愿景达成需要人力资源战略功效内容设计、推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密配合和整合，所需时间最少在12～18个月。注：以上时间估算是基于美集团项目小组有充分人数和充分执行能力同时参加和开展两个项目标假设。虚线表示该模块实施不再本项目提议书范围内。项目战略功效内容设计项目战略功效内容系统实施项目战略功效内容推展和实施项目战略功效内容系统推展项目战略功效内容系统推展第一期项目第二期项目第三期项目人力资源管理系统提升项目建议书第36页项目实施双“T”模式以“人才管理”为拉动，提升整体人力资源体系！岗位分析、薪酬体系、招募体系能力模型绩效管理系统人资规划与发展集团总部和两个管理平台试点事业单元说明：岗位分析、薪酬体系、招募体系包含全集团岗位。能力模型、绩效管理、培训体系和人资规划和发展将以三个关键人才岗位群为试点，深度发展说明：实施首先选择在集团总部和两个管理平台以及一个试点事业部实施，其它事业部推广为第二步。实施内容实施对象培训人力资源管理系统提升项目建议书第37页内容项目实施方法和预期结果3人力资源管理系统提升项目建议书第38页在了解美集团需求和为美集团定制咨询方法时，我们基于以下假设：美集团备有对当前企业战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系文字描述，并到达一定细度，方便本项目研究之用。美集团企业将有些人员全职参加整个项目。作为关键小组一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会，获取对应信息，学习整套工作方法，并将作为试点事业部及其它事业部设计和推广主要人员。对于e化方面，美集团能够在华信惠悦技术人员配合下，提出当前管理需求和功效要求。美集团企业管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决议。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决议是非常主要。美集团能够及时组织进行相关人员培训，方便开展管理咨询和e化结果实施。在项目开始前2天，我们会向美集团提供信息需求清单，包含：组织结构图、业务计划、当前企业战略、人力资源管理流程等。假如能在项目开始时就得到这些信息，我们将非常感激。美集团各级企业能够按最新管理咨询结果和e化结果进行业务调整。依据业务管理需要，美集团各级单位能够及时录入与维护最新企业及个人动态信息。美集团企业能够提供所需第三方硬件产品、软件产品。项目假设人力资源管理系统提升项目建议书第39页人资规划与发展体系项目方法概览－预期工作结果（管理咨询）连续沟通和知识传授第一期项目能力模型与测评第二期项目企业业务情况、企业战略以及对应组织和人力资源策略了解人力资源愿景分析和确认调研、总结与战略确认薪资市场比对结果和现实状况分析福利计划框架性提议薪资架构设计方案中高层长久、短期激励方案设计人力资源管理内部流程整合人力资源管理流程与其它流程整合人力资源部各职位职位说明书后续实施计划和方案以及优先次序人力资源愿景分阶段实施步骤以及各阶段关键目标高层管理人员沟通人员培训1职位分析与评定100个职位分析结果和问题汇总合理内部职等体系关键能力及各个层级定义试点职位群专业能力模型框架和定义实施和推展过程管理设计方案完善提议关键能力模型专业能力模型能力模型与招聘、培训、绩效、职业发展体系等联络测评工具及其应用绩效评定方式和工具岗位绩效评定模型绩效管理制度和手册招募管理制度和手册实施和推展过程管理设计方案完善提议人力资源规划流程员工职业发展体系培训体系及同员工发展联络培训、发展同能力模型联络人力资源管理内部流程整合人力资源管理流程与其它流程整合后续实施计划和方案以及优先次序高层管理人员沟通人员培训绩效管理系统设计招募体系薪酬体系与激励制度组织策略确认流程整合和后续实施计划对实施和推展过程监控和跟踪流程整合和后续实施计划对实施和推展过程监控和跟踪培训体系流程整合和后续实施计划对实施和推展过程监控和跟踪第三期项目12345911101314876人力资源管理内部流程整合人力资源管理流程与其它流程整合后续实施计划和方案以及优先次序高层管理人员沟通人员培训实施和推展过程管理设计方案完善提议12人力资源管理系统提升项目建议书第40页项目方法概览（管理咨询）项目计划步骤1.1明晰组织策略步骤1.2组织结构评定和设计步骤2.1职位分析和工作设计提议步骤2.2薪酬体系现实状况分析步骤3.1薪酬体系设计步骤3.2后续实施监控步骤5.1流程整合步骤4.1制订后续实施计划步骤4.2职位评定步骤2.3设计职涯规划步骤11.2能力模型在职涯规划中应用步骤11.3人力资源愿景分析和确认步骤1.3能力词典设计初稿步骤6.1职位分析和职位设置提议步骤3.2教授访谈确定主要技能标准步骤6.2了解当前绩效管理体系步骤7.1职位分析和职位设置提议步骤3.2绩效管理体系设计步骤7.2步骤3.2绩效管理体系培训步骤7.3了解当前招聘管理体系步骤8.1职位分析和职位设置提议步骤3.2招聘管理体系设计步骤8.2步骤3.2招聘管理体系培训步骤8.3后续实施监控步骤10.1流程整合步骤9.1制订后续实施计划步骤9.2后续实施监控步骤14.1流程整合步骤13.1制订后续实施计划步骤13.2人资规划与发展体系第一期项目能力模型与测评第二期项目1职位分析与评定100个绩效管理系统设计招募体系薪酬体系与激励制度组织策略确认流程整合和后续实施计划对实施和推展过程监控和跟踪流程整合和后续实施计划对实施和推展过程监控和跟踪培训体系流程整合和后续实施计划对实施和推展过程监控和跟踪第三期项目1234591110131487612激励制度设计步骤3.3了解当前培训管理体系步骤12.1培训管理体系设计步骤12.2人力资源规划流程步骤11.1职位分析和职位设置提议步骤3.2测评工具设计步骤6.3职位分析和职位设置提议步骤3.2对试点岗位进行测评步骤6.4步骤3.2培训管理体系培训步骤12.3人力资源管理系统提升项目建议书第41页项目方法概览－预期工作结果（eHR系统）连续沟通和知识传授第一期项目第二期项目对业务流程及信息流进行调研形成需求描述汇报完成需求分析汇报功效架构设计：机构、岗位、人事、协议、薪酬、保险福利功效体系数据库设计网络环境体系完成总体设计汇报需要二次开发内容，进行详细设计和编码依据业务需求定制功效体系系统软件打包完成系统使用说明书1信息资源规划整合各个业务点信息完成信息资源规划汇报选取一两个二级单位进行试点向全集团进行推广总结惠悦咨询提议定制关键、专业能力模型定制绩效考评管理体系在试点单位进行试点，并做试点调整提炼通用绩效管理与能力管理模型工具建立培训开发体系建立人力资源规划模型在试点单位试点并做试点调整提炼通用绩效管理与能力管理模型工具实现招聘网站建立员工自助管理平台在试点单位使用，并进行试点调整完成技术文档及使用说明书能力模型与绩效管理系统设计总体设计汇报需求调研与分析详细设计和功效定制系统试点与推广实施招聘网站、员工自助管理实施推广、技术支持与跟踪服务培训开发与人力资源规划统计报表与综合查询分析实施推广、技术支持与跟踪服务第三期项目1234579810116四模块在全集团进行推广提供软件系统技术支持处理在线问题实现系统升级四模块在全集团进行推广提供软件系统技术支持处理在线问题实现系统升级建立灵活自统计报表体系实现综合信息查询分析在集团企业试点，并进行试点调整完成技术文档及使用说明书人力资源管理系统提升项目建议书第42页项目方法概览（eHR系统）连续沟通和知识传授业务及信息调研步骤1.1数据流、业务流图规划步骤1.2需求分析汇报步骤1.3信息规划步骤2.1功效规划步骤2.2信息资源规划汇报步骤2.3功效架构设计步骤3.1运行环境设计步骤3.2数据库设计步骤3.3总体设计汇报步骤3.4详细设计代码设计步骤4.1信息结构定制步骤4.2功效定制步骤4.3系统打包步骤4.4系统试点步骤5.1试点调整步骤5.2系统培训步骤5.3能力及绩效模型设计步骤6.1试点调整步骤6.2模型抽象步骤6.3功效设计步骤7.1模块试点步骤7.2试点调整步骤7.3系统培训步骤8.1技术支持步骤8.2跟踪服务步骤8.3培训及规划模型设计步骤9.1试点调整步骤9.2模型抽象步骤9.3常规报表设计步骤10.1灵活查询分析步骤10.2领导查询步骤10.3模型调整步骤10.4系统培训步骤11.1技术支持步骤11.2跟踪服务步骤11.3集团推广步骤5.4第一期项目第二期项目1信息资源规划能力模型与绩效管理系统设计总体设计汇报需求调研与分析详细设计和功效定制系统试点与推广实施招聘网站、员工自助管理实施推广、技术支持与跟踪服务培训开发与人力资源规划统计报表与综合查询分析实施推广、技术支持与跟踪服务第三期项目1234579810116人力资源管理系统提升项目建议书第43页HR战略功效与eHR功效对应人资规划与发展体系第一期项目能力模型与测评第二期项目职位分析与评定绩效管理系统设计招募体系薪酬体系与激励制度组织策略确认培训体系第三期项目人事信息系统规划绩效管理系统设计组织设计与功效定制需求调研与分析能力模型系统设计招聘网站、员工自助管理培训开发与人力资源规划统计报表与综合查询分析HR战略功效设计eHR系统功效人力资源管理系统提升项目建议书第44页一、组织策略确认1.1、项目计划在此步骤中，我们会与贵企业确认项目目标、对此项目标期望、对交付结果和时间安排要求。我们也会与你们商讨项目所需人员配合及这些人员工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参加各方职责范围、交付结果审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。另外，我们还会制订项目标沟通计划，包含应该通报信息种类、通报对象和通报时间。详细项目计划，包含对项目参加各方职责范围确实定，以及日常工作进程安排项目标沟通计划项目管理计划工作步骤交付结果准备项目计划召开项目开启会议工作方法人力资源管理系统提升项目建议书第45页详细项目计划示例

一、组织策略确认人力资源管理系统提升项目建议书第46页一、组织策略确认1.2、明晰组织策略在此步骤中，我们将首先了解贵企业愿景、价值观和战略目标。经过对高级管理层访谈，我们将了解企业业务情况、企业战略以及对应组织和人力资源策略。我们将会搜集全部相关资料，包含但不限于：企业年报/组织结构/行业分析汇报高层访谈/员工意见调查员工手册/员工小组讨论项目范围包括企业和部门人力资源信息现有人力资源管理主要问题组织结构/职位说明书薪酬管理制度绩效管理制度经确认贵企业业务现实状况、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度工作步骤交付结果高层访谈第二手资料搜集和研究工作方法人力资源管理系统提升项目建议书第47页高层访谈问题清单示例（部分）访谈问题清单集团企业总经理（及副总）访谈时间：地点：部门：访谈对象：职务：联络电话：访谈人：1.企业业务目标和战略：a)企业关键竞争力是什么b)……2.组织架构：a)当前集团组织架构及其演变过程b)……3.人力资源策略：a)为实现企业发展目标，巩固发扬企业关键竞争力，企业需要员工具备怎样关键能力b)……4.集团薪酬管理策略：a)当前集团在薪酬管理方面存在哪些问题和迷惑，对业务发展影响怎样b)……5.对本项目标期望6.本项目实施可能障碍人力资源管理系统提升项目建议书第48页员工意见调查问卷示例（部分）对企业总体认知非常同意基本同意部分同意部分不一样意不一样意非常不同意没有意见1我为能在企业工作而感到骄傲

2我会向其它人推荐来我企业工作

3我会留在现在企业，即使其它企业有类似空缺

4企业为表现出众员工提供了很好工作保障

5我对企业长久发展充满信心

6我打算继续留在这个企业

改变之后效果愈加好改变之后效果不显著改变之后效果更差没有意见

7考虑到企业在过去几年发生改变，总来说，您将这么评价您所在企业：

高于普通水平略高于普通水平普通水平略低于普通水平远高于普通水平没有意见8总看来，与其它企业相比贵企业处于何种水平？

非常满意基本满意部分满意部分不满意不满意极为不满意没有意见9总看来，您对企业当前情况是否满意？

人力资源管理系统提升项目建议书第49页一、组织策略确认1.3、人力资源愿景分析和确认在此步骤中，我们将经过第一手资料和第二手资料搜集了解和分析贵企业人力资源管理现实状况，利用人力资源管理最正确实践帮助和引导贵企业项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵企业人力资源愿景以及人力资源设计标准，并以此作为本项目后续各项工作内容设计基础。在美集团开展员工意见调查。为了将数据进行有意义标准化比较，我们将贵企业数据与华信惠悦WorkChina员工调查进行比较分析。该调查覆盖了与员工态度相关广泛领域。华信惠悦将为高级管理层提供对调查结果分析。另外，我们将向高级管理层演示调查和分析结果并提供行动步骤方面提议员工意见调查详细结果经确认贵企业人力资源愿景以及人力资源设计标准分析和提议行动步骤工作步骤交付结果高层访谈第二手资料搜集和研究VisioningWorkshop参考人力资源管理最正确实践(Bestpractice)工作方法人力资源管理系统提升项目建议书第50页人力资源管理体系分析和提议依据访谈结果和资料搜集，我们从两个方面去分析美集团人力资源管理体系：(1)它对美集团未来发展主要性、和(2)它对组织和人员于当前和未来执行上有效性。MPCTR培训管理人力规划绩效管理薪酬管理人才招募A职业生涯规划现在未来主要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中人力资源管理系统提升项目建议书第51页美集团策略目标和方向人力规划薪酬管理培训管理人才招募绩效管理职业生涯规划能力模型（知识、技能、特质）企业策略因还未理清造成和人力资源策略未能紧密地结合人才培训需求不够针对性，没有专注在企业关键能力和工作需求，与人员绩效和职业生涯发展也没有紧密结合没有清楚介定每个岗任人才和能力需求，也没有系统能力审查和招募体系对市场快速改变作出响映没有建立关键指标体系科学地评核员工绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容连接人力资源策略薪酬管理体系没有作为战略性管理工具起到吸引、保留和激励人才作用缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位晋升通道、技能提升和贮备人才培养没有一套完整和系统人力需求规划体系在“量”和“质”方面去支持事业单位策略发展人力资源管理体系分析和提议人力资源管理系统提升项目建议书第52页人力资源管理体系分析和提议绩效管理主要性有效性美集团当前处于战略转型阶段，更需要经过一个完善绩效管理体系作为战略管理工具，帮助每个层级员工了解企业目标和策略，并明确他们工作重点和目标经过有效绩效设定、辅导和评定方式，并以此调动员工主动性和树立正确能力指向，对于创造员工协力以达成企业最终绩效至关主要美集团现有绩效管理主要集中于销售队伍，对其它部门绩效考评处于空白状态现有绩效管理体系中业绩指标制订过于笼统，未能从策略目标进行层层分解，表达各个团体工作与企业战略目标联结对组织层次业绩指标缺乏准确分析评定和绩效改进，对员工绩效考评缺乏有效沟通和指导因为指标不明晰以及考评频率过高，对于分企业员工绩效考评流于形式，起不到良好激励作用绩效考评结果与其它人力资源工作没有很好地联结现在未来主要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中人力资源管理系统提升项目建议书第53页WorkChina™:广度和深度WorkChina™是有史以来在大中国地域进行规模最大，内容最全方面员工观点调查>70家企业>30,000名全职员工100个问题跨国企业，合资企业，国有企业，以及其它当地企业7个主要行业本调查设计、问卷问题验证及问卷分析基于华信惠悦多年深度专业研究本调查能够在网上进行本调查能够使贵企业调查结果不但能和国内数据库对比，还能和华信惠悦全球数据库进行对比

人力资源管理系统提升项目建议书第54页WorkChina™内容忠诚度工作满意度沟通团体精神薪酬创新福利绩效管理员工发展及培训领导力及管理有效性工作环境关键领域人力资源管理系统提升项目建议书第55页WorkChina™在线调查问题人力资源管理系统提升项目建议书第56页COMPANYRESULTSBYQUESTION

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WorkChina™汇报人力资源管理系统提升项目建议书第57页WorkChina™汇报人力资源管理系统提升项目建议书第58页二、职位分析与评定2.1、组织结构评定和设计在此步骤中，明确贵企业企业战略对组织策略要求。经过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略总体方向。我们将在集团选取高级管理层、部门管理层作为组织结构分析对象。我们将与2.2同时对企业高级管理层和各部门责任人进行访谈，了解当前职责分工，评定当前组织结构及管理体制同企业长久发展一致性，职责和角色划分是否明确，上下汇报关系是否明确、合理和规范等。集团组织结构现实状况分析和提议汇报组织架构类型各部门职责定位工作步骤交付结果访谈内部头脑风暴讨论(Brainstorming)参考同行业组织结构最正确实践(Bestpractice)研讨会工作方法人力资源管理系统提升项目建议书第59页组织结构通常应该遵照以下基本标准：目标一致标准集权分权结合标准分工协调标准精干高效标准均衡性标准管理宽度标准权责一致标准统一指挥标准稳定性和适应性结合标准必须有利于组织目标实现以事为中心，因事设机构，设职位把组织目标分解成各级、各部门以至各个人目标和任务，使组织各个层次明了本身负担工作职责和职权为了确保有效管理，必须实施集权与分权相结合领导体制，以加强组织灵活性和适应性考虑合理管理宽度，依据管理职责和职权来慎重地决定管理人员管理宽度同一级机构、人员之间工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，防止苦乐不均、忙闲不均等不良现象职权和职责必须相等，既要明确要求每一管理层次和各个部门职责范围，又要赋予完成其职责所必须管理权限力争降低管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织组员主动性，提升管理效率，更加好地实现组织目标各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥，防止多头领导和多头指挥组织结构及其形式既要有相正确稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件改变，依据久远目标适时作出对应调整。二、职位分析与评定集团事业部事业部战略管理市场部财务行政人力资源人力资源管理系统提升项目建议书第60页战略计划部财务管理部人力资源部信息管理部物流中心强化现有事业绩效管理管理事业组合和投资项目帮助审核各事业部战略建立企业协调机制建立客户评级体系企业整体资金规划和管理财务人员管理和培养合并报表和财务分析关键人才选拨、考评和激励关键能力培养整体人力资源规划建立信息技术平台建立信息管理平台产生管理汇报建立高效物流网络整合物流社会资源并管理供给商政策制订专业指导职能监督专业服务服务模式总部各职能角色概述集团总部各职能有一些共通角色也有各自关键角色。共通角色关键角色总裁办公共关系管理企业文化建设和推进人力资源管理系统提升项目建议书第61页战略计划部定位部门组织结构图部门设置目标：为企业最高决议层提供企业战略（业务组合）决议以及各事业部经营健康情况信息，帮助企业决议。为企业寻找适合新事业发展和投资方案，以支持企业连续发展。部门关键职责：选择最有吸引力和贴近企业关键竞争力行业，对其进行数据搜集和跟踪分析；依据外部市场和企业内部经营情况，确定企业业务组合战略，辅助高级领导层决议；帮助高级领导层审核各事业部业务策略，监控事业部经营情况，提出改进提议。依据战略发展组策略，进行市场、财务和风险分析，规划新事业测试；调配适当人员组成新事业项目小组，进行新事业孵育；帮助高级领导层审核新事业执行方案和业务发展策略。主要组织关系：最高领导层（董事会，CEO和COO）：由战略计划部提供企业整体业务组合分析提议，董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决议；对新事业部门成立、并入或出售进行最终决议。各事业部领导团体：战略计划部代表企业最高领导层对各事业部业务战略进行审核，确保其符合企业业务组合战略；对各事业部绩效进行监控和提议；向新事业孵育组提供业务相关知识和指导，并参加新事业并入讨论。事业部或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业部市场信息；战略计划部在企业层面协调和整合跨事业部资源配置，如销售网络布局；为新事业实施给予支持，并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。财务部门：在相关企业战略分析和实施上相互支持，比如企业并购和上市等战略方案。战略计划部战略发展组新事业孵育组经营管理组拟订企业发展战略（业务组合战略）参加各事业部和下属企业制订和实施符合企业总体战略要求业务战略分析企业应该进入和退出业务领域拟订企业大战略性决议，如并购等拟订投资项目和计划，进行行业、财务和风险分析调配适当人员进行项目进程和风险管理评估和分析项目结果，筹备和进行新事业并入、成立或出售事项审核报送月度、季度、年度企业经济运行汇报审核和分析各事业群KPI考评经济运行情况人力资源管理系统提升项目建议书第62页二、职位分析与评定2.2、职位分析和工作设计提议在此步骤中，我们提议每个部门派1～2名人员参加、帮助其所在部门职位分析和工作设计工作。我们将基于2.1中确定集团各部门职责，分析这些职责所需关键业务／能力，从而明确对应关键角色并展开这些角色将推行详细职责，形成每个岗位关键职责。另外我们还将借鉴同行业工作设计最正确实践资料，作为工作设计时主要参考资料。集团各部门全部职位详细职位说明书将由美集团项目小组或／和各部门1～2名人员撰写。华信惠悦将提供职位说明书模板，提供职位说明书攥写技巧培训，并审核全部职位说明书。美集团项目小组将把集团项目方法和工具利用到试点事业部，咨询顾问将起到引导、帮助、给予技术支持，并对结果进行最终审核。集团／1个试点事业部全部职位职位说明书职位说明书模板职位说明书攥写技巧培训审核后职位说明书工作步骤交付结果访谈内部头脑风暴讨论(Brainstorming)参考同行业工作设计最正确实践(Bestpractice)研讨会工作方法人力资源管理系统提升项目建议书第63页组织结构设计应该明确企业管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计。组织策略管理模式集团职责事业部职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系集团事业部事业部战略管理市场部财务情报搜集员战略分析顾问谈判教授行政人力资源组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反应和落实到职位设计组织设计和职位设计关系二、职位分析与评定人力资源管理系统提升项目建议书第64页2.3、职位评定我们与贵企业项目小组一起在集团和1个试点事业部中各选择50个左右标准职位，这些标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是企业中较为经典职位。为了加紧项目标进程，在2.2攥写职位说明书时能够先将标准职位职位说明书完成。基于2.2中分析和设计中对这些标准职位详细职责内容和范围确实定，用华信惠悦专有评分法进行职位评定，形成职等矩阵。华信惠悦负责以其专业知识引导贵企业职位评定委员会掌握该评定系统应用，并主导此次整个评定过程，准确评定全部岗位。采取这种方法意义在于：使贵企业职位评定委员会经过亲身体验，掌握该职位评定系统应用，以确保该系统在日后长久运作。我们也将了解贵企业对于这些标准职位当前职等架构，然后将这两种结果相比较。对贵企业职位评定委员会进行职位评定培训（约半天）对全部标准职位进行评定（约两至三天，与职位评定培训共同进行）贵企业标准职位职等架构和现实状况分析GGS软件系统及其操作培训工作步骤交付结果研究职位说明书填写和分析职位分析问卷职位分析访谈职位评定研讨会工作方法二、职位分析与评定人力资源管理系统提升项目建议书第65页华信惠悦全球职等系统TM考虑企业规模与关键能力系统GlobalGradingSystemTM共二十五等等级架构职位相互比较以电脑软件实现评定过程二、职位分析与评定人力资源管理系统提升项目建议书第66页二、职位分析与评定职位评定流程和步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是企业中较为经典且较为关键职位，普通为50个左右。1.确定标准职位2.撰写职位说明书3.对其直接上级进行访谈4.举行职位评定研讨会5.形成职等 架构咨询顾问将把职位说明书作为我们了解标准职位详细职责基础。咨询顾问将对标准职位直接上级进行访谈以更深入地了解该职位信息。咨询顾问以其专业知识引导美集团职位评定委员会（普通由企业高层和中层管理层组成）掌握该评定系统应用，并主导此次整个评定过程，准确评定全部标准职位。如有必要，对少数在研讨会上未达成共识职位进行微调，最终确定职等架构。人力资源管理系统提升项目建议书第67页华信惠悦全球职等系统评定结果示例（双重职业发展通道）职等职等段帮助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员职业发展层级专业人员职业发展层级各职位角色与贡献23142122232425主管专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T212223242519中层管理人员高级管理层资深教授总经理二、职位分析与评定人力资源管理系统提升项目建议书第68页职等架构示例二、职位分析与评定部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908职位评定级别矩阵举例人力资源管理系统提升项目建议书第69页三、薪酬体系与激励制度3.1、薪酬体系现实状况分析这一步骤将搜集集团和试点事业部标准职位薪酬信息，分析各职位市场竞争力，了解薪酬内部公正性。