供应链管理知识培训课件

供给链管理知识培训〔SupplyChainManagemnt〕内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍什么是啤酒游戏?麻省理工学院〔1960〕角色：啤酒制造商、批发商、零售商销售、库存、进货，订货规那么：每周卖出4箱、进货4箱、结余12箱Source:TheFifthDiscipline啤酒游戏的安排4444零售商批发商制造商用户供给商啤酒游戏的结果八大彩管联合停产事件宝洁SARS的时机〔杀菌类清洁用品〕近来的电荒供给链管理的定义静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络〔企业、供给商、客户、合作伙伴等〕重要推论：企业与企业的竞争是供给链与供给链间的竞争比较：SRMvs.SCM和ERMvs.SCM供给源需求源供给商供给商的供给商间接客户客户企业SRMERMCRMSCM供给链管理的定义动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程〔对物流、信息、资金流进行协同方案、组织、协调及控制〕重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学比较：物流vs.SCM供给商生产车间分销体系客户零售商SCM研究的范围和层次供给链管理的范围企业内部供给链管理企业外部供给链管理多环节链式结构供给链管理网状结构供给链管理供给链管理的层次战略层运作层支持层企业内部供给链管理传统的管理对企业按职能进行管理；企业已经认识到实现集成管理重要性；重点在于建立企业内部的合作机制；MRPII、CIMS、TOC等概念，都蕴涵着企业内部供给链管理的思想；信息化是供给链管理的根底，企业内部供给链管理又是全面供给链管理的根底；企业外部供给链管理企业外部供给链对企业经营绩效和竞争力的影响更大；供给商管理：供给商的选择与评价、与供给商合作关系的建立、与供给商之间的信息共享等问题，流通配送环节管理：经营伙伴关系、信息共享问题；多环节链式结构供给链管理更完整的供给链范围包括多个环节，从“供给商的供给商〞直到“顾客的顾客〞。其中任何一个环节都有可能成为瓶颈环节，从而影响到整个链的运作。在多环节链式供给链中，大企业起着核心企业作用，例如丰田、美国三大汽车公司、惠普、DEC等公司在其全球供给链中所起的作用。从供给链到供给网络供给链中成员更专注于其核心能力，它们参与不同供给链，从而形成供给网络；供给网络的快速重组能力，以生产商为主导的格局逐渐被以销售商为核心的动态网络所代替；供给链管理面临新的课题，如伙伴关系的重新定义，更复杂的利益分享机制和信息共享方式等，有待于今后的进一步研究。供给链管理的实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟供给链管理的开展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供给链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供给链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供给链管理的层次

战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期开展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新方案的决策。包括采购和生产方案、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。1.什么是供给链管理?与物流的区别？2.供给链管理的分类?实现顺序?3.什么是牛鞭效应?4.供给链管理包括几个层次?主要包含那些内容?练习一内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍物流(?)/后勤(logistics)与供给链？SCM与ERP？APO与APS？MRP与DRP？SRM与CRM？销售与分销？？？？中国企业未来信息化的选择Source:IDC2004200320040%10%20%30%40%50%60%0%特殊行业ERMCRM集成应用SCM系统基础建设B2BB2C10%20%30%40%50%60%%ofrespondents中国SCM软件市场现状制造、流通、能源80%处于启动期大中型企业是主要客户国内外大型厂商目标客户分化竞争者规模不大，市场份额差异不大SCM与ERP的趋同的势头日益明显Source:IDC2004应用模块销售额（$M）%ERP72.3964.92CRM10.779.66SCM35.5031.84KM2.232Total120.89108.41你有什么想法？传统ERP受到挑战和它的前途SCM/APS与ERP的集成〔心脏移植〕ERP定义的变化SCM是我们的必然选择！1.SCM与ERP的不同?2.供给链管理与物流管理差异?3.SCM与APO的差异?4.APO与APS的差异?练习二内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPAPO产品介绍

SCOR是基于五个不同的管理流程供给商计划客户客户的

客户供给商的供给商制造交付采购制造交付制造采购交付采购交付内部或外部内部或外部你的公司采购退货退货退货退货退货退货退货退货SCOR的范围计划计划SCOR(供给链运作参考-模型)是由一个独立的、非盈利的组织---供给链协会(SCC)开发支持，作为供给链管理的跨行业标准。供给链协会〔SCC〕成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供给链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。提供一个水平〔交叉〕和垂直〔分层〕的视图2活动任务流程元素任务活动CommunicateResultsto客户34流程参考模型不同于典型的流程分解模型流程分解模型是用来表示流程元素的一个详细配置1SCOR提供一种供给链伙伴之间的沟通语言LEVEL包含：流程流程元素设计成可〔重〕配置的用于描绘多种类似流程的不同配置集合一系列分层流程模型#LEVEL图解注释1234配置LEVEL(流程分类)流程元素LEVEL(分解流程)方案交付制造采购公司的供给链能在Level2的30个核心“流程分类〞中从“配置-到-订单〞。通过选择供给链配置，公司实施运作策略。Level3定义了公司在选择的市场上成功竞争的能力，包括:流程元素定义流程元素信息输入和输出流程绩效尺度最正确实践,能应用的地方支持最正确实践的系统能力系统/工具在Level3，公司“微调〞运作策略。实施LEVEL(分解流程元素)在Level4，定义了取得竞争优势和适应变化的业务条件，公司实施的详细的供给链管理实践。供给链运作参考模型定级LEVEL(流程类型)LEVEL1定义供给链运作参考模型的范围和内容，这里设置绩效考核和KPI值。不在范围描述Balance产品采购with产品RequirementsEstablishDetailed产品PlansIdentify,Prioritize,andAggregate产品RequirementsIdentify,评估,andAggregate产品采购P3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包含的流程3个Level

退货退货Level1流程定义一系列流程：平衡集合的需求，提供开展最正确满足采购、生产、和交付要求的行动过程；一系列流程：采购商品和效劳以满足方案的和实际的需要；一系列流程：从原材料到成品,满足方案的和实际的需要；一系列流程：提供产成品以满足方案的和实际的需要，典型地包括订单管理、运输管理、和分销管理；方案采购制造交付退货一系列流程：有关任何原因退货产品的退回或接收。这些流程延伸到发送后的用户支持。SCOR是基于五个核心管理流程Level

1绩效尺度SCOR水平1

绩效属性资产响应性成本灵活性交付绩效3 发运速度3完美订单履行3订单履行超前时间

3供应链响应时间 3产品灵活性 3供应链管理成本 3成品销售成本3增值生产率 3担保成本或退货处理成本 3现金-到-现金循环时间 3供应库存天数 3资金周转次数 3面向客户面向内部可靠性客户供给商P1供给链方案方案P2采购方案P3制造方案P4交付方案采购制造交付S1库存产品采购M1面向库存生产M2面向订单生产M3面向订单设计D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品S2MTO产品采购S3ETO产品采购Level

2包括30个子流程P5退货方案退货交付使能退货采购R1-退还缺陷产品R2-退还维修(MRO)产品R3-退还过量产品退货交付R1-退还缺陷产品R2-退还MRO产品R3-退还过量产品客户供给商

Level2工具有30流程分类退货交付退货采购R1-退还缺陷产品R2-退还MRO产品R3-退还过量产品退货交付R1-退还缺陷产品R2-退还MRO产品R3-退还过量产品使能方案采购制造交付退货建立和管理规章评估绩效管理数据管理库存管理固定资本管理运输管理供给链配置管理正常的投诉流程细分元素整合SC/财务供给商协议接收核对〔ES.1,ES.2)〔ES.2)采购执行数据(P2.4)采购方案〔ES.6)物流选择〔M1.1,M2.1,M3.2)生产进度〔M1.2,M2.2,M3.3,M1.3)补充信号采购信号〔供给商〕按订单采购产品〔P2.2,ES.9)安排日期接收〔M1.1,M2.1,M3.2,D1.8)订单材料〔供给商〕采购产品接收核对〔ES.1,ES.2,ES.6,ES.8)安排产品交付日期S1.1接收产品核对产品

S1.3S1.2输入流程元素输出水平3例子—S1库存产品采购Level

3：为Level2进行流程元素分解S1库存产品采购流程流输入和输出输入的采购输出目的地S1.4,S1.5输入，输出，和流程元素的根本逻辑流获取(M)(D)产品出来信号(ES.4)产品库存位置〔EM)WIP库存位置〔ED)成品库存位置库存可获得性(P2.2,ES.4,M1.2,M2.2,M3.3,D1.8)(ES.9)支付条款转换产品S1.4批准供给商支付S1.5输入流程元素输出水平3例子—S1库存产品采购Level

3：为Level2进行流程元素分解S1库存产品采购S1.1S1.2S1.3输入，输出，和流程元素的根本逻辑流获取这是SCOR水平3流程元素逻辑流的一个例子流程流输入和输出输入的采购输出目的地Level3：定义KPI和最正确业务实践流程：安排产品交付日期流程号码：S1.1流程定义按照现有合同或采购单，安排日期和管理产品的每个交付执行。产品要求的发布是基于详细的采购方案或其他产品出货类型。绩效特性KPI可靠性％在供应商的超前时间中产生进度％在供应商的超前时间中变更进度响应平均发布的变化周期灵活性每次进度变更的平均天数每次工程变更的平均天数成本产品管理和计划编制成本作为产品获取成本的一个％资产无法识别Level3：定义KPI和最正确业务实践流程：安排产品交付日期流程号码：S1.1最佳实践特性利用EDI交易去减少循环时间和成本EDI与830、850、856和862交易界面VMI协议允许供应商管理（补充）库存供应商利用与外部供应商系统日期安排来管理库存机械的（看板）出货信号经常用于通知需要交货的供应商电子看板支持当增加关键商品可获得性时，委托协议常用于减少资产和循环时间委托库存管理提前出货通知可以使采购和制造流程之间紧密同步利用与外部供应商系统的日期安排获取订单支持D1—交付库存产品运货线路D1.6方案和装载D1.5储藏库存和决定交付日期D1.3接收、进入和确认订单D1.2处理询价和报价D1.1接收产品D1.8提取产品D1.9装车、填写出货文件、核对信用

和出货D1.10在客户地接收和核对产品D1.11安装产品D1.12发票和接收支付D1.13合并订单D1.4选择运输工具和运输等级D1.7Level

4:自定义详细的流程从制造或采购Level4流程元素-D1.2活动任务1. 联系客户方的客户代表.2. 查询客户历史假如必要，客户代表呼叫销售经理去批准另外的费用4a. 客户代表清理信用问题4b. 客户代表拒绝信用请求任务-D1.2.3活动进入订单接收订单确认价格进入信用屏幕检查信用卡的可得性清理订单联系人帐户沟通结果给客户核对信用Level5Level6在Level3上，每个流程元素由典型的分层流程分解来描述Level

4(和以下)：自定义具体的活动SCOR作用SCOR是一个为供给链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言；作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供给链SCOR用于描述、量度、评价供给链的工具描述：标准的SCOR流程定义实际上允许任何供给链配置；量度：标准的SCOR尺度能使供给链绩效被衡量和标杆比较；评价：供给链配置可以被评估以支持连续的改进和战略方案编制。例子：使用SCOR进行供给链评估选择需要进行建模的业务实体〔地理位置、产品、组织架构〕用图标表示物理位置：生产工厂〔制造〕、配送中心〔交付〕、货源〔采购〕使用箭头表示物流的流向使用最适宜的Level2分析每个物理位置ACMETaiwan(D3)SanJoseDesktopProduction

(S1,M4,D2)Desktop

DC(D1)Monitor

Production(S1,M4)

NorthAmericanDistributionCenter(D1)Laptop

Distributor(S1,D1)Semiconductor

Distributor

(S1,D2)Laptop

Production

(S1,M4,D1)Desktop

Retailer

(S1,D1)Laptop

Retailers

(S1,D1)Semiconductor

Manufacturer

(S1,M2,D2)描述每个连线每个连线都包括采购－制造－交付过程区分每个连线共同点和差异考虑内部“端到端〞的情形用虚线分开不同的实体;如果需要，增加P1－P4D3D2ACMETaiwanSemiconductorDistributorS1P2P1P4P3M4D1CustomersACMEACME

LaptopProduction(SanJose)ACME

LaptopProduction(SanJose)ACME

LaptopDistribution(SanJose)P4SemiconductorManufacturerS1D2Customer’sCustomerLaptopDistributorLaptopRetailerS1P2D1S1D1P1P2SuppliersSupplier’sSupplier1.SCOR的作用？2.不同的Level的作用?3.SCOR可否应用我们的产品规划与系统实施中？参考模型对软件公司的意义?练习三内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍SAPSCM

内容高级方案优化器(APO)供给链驾驶舱(SCC)需求方案(DP)供给链网络方案(SNP)生产方案和详细排程(PP/DS)运输方案和车辆调度(TP/VS)全局ATP后勤执行系统〔LES〕运输管理仓库管理外贸管理R/3系统业务系统销售与分销(SD)物料管理(MM)生产方案(PP)BWBTOB...BusinessInformationWare-houseSalesForceAuto-mation‘B2B’ElectronicCommerceAdvancedPlanner&OptimizerApplicationLinkEnablingOrderFulfillmentFinancials&

ControllingInboundLogisticsExecutionManu-facturingExecutionOutboundLogisticsExecutionR/3R/3的方案功能

CO/PA模块:财务方案生产方案(PP)需求预测销售与运作方案主生产方案物料需求方案能力需求方案车间控制/详细排程

功能限制性–仅供给方案运行MRPR/3是一个事务系统,不是一个方案工具没有长期的供给链方案SAPAPO方案处理运输装载器供应网络计划SNP需求计划DP生产计划PP详细排程DS车辆调度推荐的转移订单预测计划订单计划的

交货行项目计划的

装船单运输计划TP/分配内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍供给链驾驶舱SCC与主数据需求方案DP供给网络方案SNP生产方案/详细排程PP/DS运输方案/车辆调度TP/VS全局ATP后勤运行系统LES供给链驾驶舱〔SCC〕

主用户界面信息检索(钻取)导航和控制供给链能够显示供给链信息使用世界地图图形化显示供给链信息,可以放大/缩小APO应用(DP,SNP,PP/DS,BW)的控制面板监控每个APO应用,并及时提醒使用者内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍供给链驾驶舱SCC与主数据需求方案DP供给网络方案SNP生产方案/详细排程PP/DS运输方案/车辆调度TP/VS全局ATP后勤运行系统LESAPO需求方案

跨公司的需求方案需求方案(DP)需要使用预测DP提供高效的预测和方案工具销售\顾客\合作伙伴历史数据(客户订单\交货\POS)考虑促销\产品生命周期\资金运用趋势-季节混合模型外部预测可以按天,周,月,季度进行预测内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍供给链驾驶舱SCC与主数据需求方案DP供给网络方案SNP生产方案/详细排程PP/DS运输方案/车辆调度TP/VS全局ATP后勤运行系统LESDistCenterDC01MFGPlantYG38Dist.CenterDC02

DPForecast1000100800800200900

Dist.CenterDC03100100SupplyNetworkAPO供给网络方案〔SNP〕

供给网络方案SNP启发式(Heuristics)遗传算法(Propagation)线形优化(Optimization)产能匹配(Capable-to-match)分配(Deployment)直接分配和推/拉优化运输装载器运输装载的最正确水平SNP的目的是提出可以满足生产与分销方案的能力.它通过需求方案DM建立方案订单,采购请求和库存转移请求SNP结果: --生产方案 --货源/接受地点的分配方案内容索引SCM根本概念SCM与ERP、APOSCOR参考模型SAPSCM/APO产品介绍供给链驾驶舱SCC与主数据需求