华能人力资源管理体系设计方案

宁波华能国际贸易有限企业人力资源管理体系设计方案年3月华能人力资源管理体系设计方案第1页目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第2页人力资源规划与招聘人力资源规划招聘华能人力资源管理体系设计方案第3页人力资源规划作用和基本问题作用人力资源规划是预测未来组织任务和环境对组织要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计提供人力资源过程基本问题现在组织情况怎么样？组织目标是什么？怎样才能实现组织目标？我们现在做怎样？华能人力资源管理体系设计方案第4页企业战略、计划现有哪些人才？需要何种人才？绩效评定人力资源资料库培训预测二者是否能够合作和有效配合?为确保“空降部队”与现有些人力合作，要确定组织需要何种类型外来人才，怎样甄选？怎样改变现有些人力心态？工作分析人力资源规划要支持企业战略和计划华能人力资源管理体系设计方案第5页人力规划程序图现有业务人员需求现有些人员人员使用情况人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年纪职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划华能人力资源管理体系设计方案第6页人力资源规划与招聘人力资源规划招聘人员编制职务分析华能人力资源管理体系设计方案第7页人员编制制订标准与确定依据按照业务需求和经营计划制订，实施定编定岗

编制要经过严格审批程序和科学编制制订

防止因暂时性工作增加盲目增加编制，而暂时性工作结束后工作岗位任务不饱和，造成人力资源成本不合理增加制订标准确定依据因员工调动、退休、晋升、业绩不佳待岗等原因造成缺员

突发人员需求企业发展造成编制扩大贮备人才华能人力资源管理体系设计方案第8页年度人员编制流程中心总监财务部总经理人员编制计划汇总、审核人力资源部经营预算审核审批执行华能人力资源管理体系设计方案第9页暂时人员编制流程中心总监财务部总经理暂时人员编制申请审核业务必要性人力资源部审核财务可行性审批财务委员会审批是否应该增加预算增加预算是是华能人力资源管理体系设计方案第10页人力资源规划与招聘人力资源规划招聘职务分析人员编制华能人力资源管理体系设计方案第11页职务分析内容做何事怎样做为何做所需技术与经验华能人力资源管理体系设计方案第12页职务说明书制作用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门依据职位说明书指导员工开展工作华能人力资源管理体系设计方案第13页人力资源规划与招聘招聘人力资源规划华能人力资源管理体系设计方案第14页传统与当代人力资源管理招聘、甄选比较传统人事管理招聘与甄选有什么样人，做什么样事快速而粗略挑选过程，仅依据工作所需要某一个关键特征（如身体特征或教育背景），缺乏科学甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功效跟不上以社会标准代替企业标准当代人力资源管理招聘与甄选人力资源规划确认对企业内外人才需求依据企业战略和文化确定企业员工特征和性格倾向依据工作分析和职位说明书确定所需人才资格条件和工作内容华能人力资源管理体系设计方案第15页人力资源规划与招聘招聘人力资源规划招聘起源职务分析华能人力资源管理体系设计方案第16页招聘起源包含内部招聘和外部招聘，内部优先招聘起源内部招聘外部招聘招聘会内部员工推荐校园招聘猎头企业广告…华能人力资源管理体系设计方案第17页不一样类型人员，外部招聘路径不一样人员类型招聘途径管理人员专业人员职能人员主要路径是猎头企业或同行推荐、招聘广告、主动上门征聘等主要路径是招聘广告、高等院校、其它企业中同类人员、自荐或他人推荐主要路径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等华能人力资源管理体系设计方案第18页员工内部招聘流程应聘人用人部门主管总监人力资源部总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选适当人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收没有有所在部门审批华能人力资源管理体系设计方案第19页员工外部招聘流程应聘人用人部门人力资源部总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管总监审核审核华能人力资源管理体系设计方案第20页人力资源规划与招聘招聘人力资源规划甄选招聘起源华能人力资源管理体系设计方案第21页人才素质测评工具结构化面试16PFLGD合格人员效度信度无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格原因测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）华能人力资源管理体系设计方案第22页结构化面试方法图示进行方式方法介绍依据对人员外部行为特征观察和对过去行为考查评价人素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为1.5小时4名测评人员轮番依据访谈提要提问,并就多数问题进行追问华能人力资源管理体系设计方案第23页结构化面试试题种类情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景情况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人应变能力、情绪控制力测试被测人组织协调，人际沟通和处理问题能力，应用效果最正确考查被测人愿望、要求和兴趣华能人力资源管理体系设计方案第24页结构化问卷销售人员例

1、请简单介绍你本人经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？）测评关键点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维） 预计时间：5分钟2、请介绍一下你在原单位业绩情况,你近期业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作？测评关键点：专业知识，责任感、进取心、组织协调 预计时间：15分钟3、你对外贸行业市场前景怎样对待？有什么打算？测评关键点：专业知识、计划性、权属感 预计时间：10分钟4、你以为要提升企业效益，能够采取那些方法？（假如提到投入费用科研或市场推广，能够问没有这笔钱怎么办？假如董事会一定要求完成指标怎样？）测评关键点：专业知识、进取心、责任感、组织协调 预计时间：10分钟5、预计明年市场，最好情况能到达多少，为何？需要什么努力？测评关键点：计划性、组织协调、综合分析 预计时间：5分钟6、在你大客户出现异常改变时，你会采取什么样办法？测评关键点：风险意识、应变力、责任感 预计时间：5分钟7、假如全国外贸情况在好转，你业绩反而在下降，你该怎么办测评关键点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 预计时间：5分钟8、你管过多少业务人员？你怎么勉励他们作好销售，完成销售指标？测评关键点：组织协调、人际交往 预计时间：5分钟9、假如企业经营陷入了困境，你认为该怎么办？测评关键点：计划性、综合分析、风险意识 预计时间：8分钟10、假设中国加入WTO，你认为对中国外贸行业有什么影响，对华能有什么影响？测评关键点：综合分析能力、专业知识 预计时间：8分钟11、国外供给厂家原定售价是50万每套，实际销售时只卖到30万每套，可能原因是什么？测评关键点：综合分析能力、专业知识 预计时间：5分钟12、假如竞争对手降价，而企业又要求保持其我们市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？测评关键点：权属观念、专业知识、计划性 预计时间：5分钟华能人力资源管理体系设计方案第25页结构化面试表例华能人力资源管理体系设计方案第26页16PF测试华能人力资源管理体系设计方案第27页无领导小组讨论

面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。评定者们亲密观察应试者表现，最终，就6个指标对每个应试者作出评定。为消除测评中评定者观察角度造成评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意决议，所以能够充分、有效地观察和评定被测评者在人际互动情境中活动及所反应个性特征。华能人力资源管理体系设计方案第28页LGD主要测评原因讨论中对问题有系统深入认识和了解综合分析能力影响力说服技巧团体合作应变能力测评因素健谈讨论中讲话时间百分比讨论中讲话论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力；讨论中逐步支配讨论情境；讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论到达一致结论目标讨论中能就他人提出挑战作出巧妙应对华能人力资源管理体系设计方案第29页LGD测试题例

试题一：大海逃生试题二：部门资金分配一艘海轮在辽阔无边大海上遇难，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人，一名海员，一名年老寡妇，一名孕妇。他们身上携带：海员携带一把自卫用猎刀，商人携带企业主要文件，孕妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世丈夫留给她传家之宝，另外救生艇上还有指南针、淡水、面包、汽油、抢救包。半天后，救生艇出现故障，他们必须开始丢弃东西。请讨论：．他们应按什么次序将物品丢弃？．孕妇巧克力是不是应该和大家分享XXX企业现正在制订明年计划，企业董事会决定利用现有资金明年在某首先有所突破。企业六个主要部门-人事部，销售部，市场部，生产部，规划部，财务部责任人在讨论中分别认为：人事部认为:企业关键在人，应拿这份钱给员工发奖金，这么才能调动员工主动性，明年企业才能有所突破。销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点建设之中，加大对经销商激励，使企业销售额能在短期内快速提升。市场部认为：企业产品在原有市场上受到巨大竞争压力，企业应利用这笔资金加大广告投入，开拓新市场，这么企业在明年才会有突破。生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研发及提升产品质量，这么企业明年才会有所突破。规划部认为：企业应在市场有潜力省份投资设厂，这么就能够使产品当地化，更加好地提升市场拥有率，企业明年才会有突破。财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险贮备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，有了风险准备基金，企业可放心大胆经营，这么企业才能在明年有所突破。请讨论：企业董事会应采纳哪个部门意见？为何？华能人力资源管理体系设计方案第30页LGD评分表华能人力资源管理体系设计方案第31页测评小组组员组成主管总监、主管部门经理、部门员工1至2人人力资源部经理、员工发展主管、外部教授1人注：部门经理以上人员或其它主要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评全部测评小组人员必须首先参加人力资源部组织测评培训，不然不能参加测评小组华能人力资源管理体系设计方案第32页专业知识技能测评操作技能知识组织现场操作，由各用人部门提出标准，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参加人力资源部组织现场操作测评，提出评价意见。各用人部门提出标准、制作多份考卷，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参加人力资源部组织考试评卷，提出评价意见。华能人力资源管理体系设计方案第33页目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第34页经过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展构想员工所感知企业发展A有强烈个人发展目标,不看重在企业发展，将华能企业作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是华能机会B有个人发展目标,希望并相信随华能业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与华能需要相符C无个人发展想法,华能很稳定安逸,在华能混下去BBBBAAAACCCC华能人力资源管理体系设计方案第35页职业发展规划含义和特征职业生涯开发与管理是经过有组织、有计划努力，来实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间平衡。它是人力资源开发与管理深化与发展，关键是最大程度地发展本企业人才。目标良好职业发展规划应具备特征可行性：要有事实依据，并非是美好幻想或不着边梦想，不然将会延误生涯良机。适时性：规划是预测未来行动、确定未来目标，所以各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上妥善安排，以做为检验行动依据。适应性：规划未来职业生涯目标，牵涉到各种可变原因，所以规划应有弹性，以增加其适应性。连续性：人生每个发展阶段应能连续连贯衔接。华能人力资源管理体系设计方案第36页职业发展规划是个人成才有效方法成就事业需要树立明确目标，这么才能向着目标方向努力，才能有意识地搜集相关素材，创造有利条件，使事业尽快取得成功职业发展规划能够使人充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，利用适当方法，采取有效办法，克服职业生涯发展困阻，防止人生陷阱，取得事业成功华能人力资源管理体系设计方案第37页职业发展规划是组织开发人才有效伎俩帮助员工认识自己、分析环境，使其树立正确人生目标全员培训，不可能让全部员工到大学进修或脱产培训，只有在实际工作中开发，在业余时间自我成才，这需要帮助员工掌握成才方法让员工发展与组织发展相一致，让员工职业生涯目标与组织发展战略相吻合在员工发展与自我成才过程中，组织提供必要信息，创造成才机会，开辟员工发展道路实现双赢政策推行全员培训，全方面提升员工素质。华能人力资源管理体系设计方案第38页职业发展规划是组织留住人才最正确路径人才才能发挥获取酬劳社会角色人才流失原因酬劳太低，人才难留才能得不到发挥，专长得不到利用社会角色问题，人们往往认为职称与职务高低，是一个人能力大小、贡献多少表达，假如不能量才使用，给予适当职务或职称，人才是留不住人才能够比喻为三条腿圆凳上坐着人，圆凳任意一条腿出现问题，凳面上人就会滑下来，即人才流失经过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，预计自己能力，评价自己智慧，成功地把握自己，真正表达自己，使自己才能得到充分发挥，稳住“才能发挥”这条腿经过职业发展规划，员工可选择适合自己发展职业，正确设定自己人生目标，采取有效行动，使人生事业发展取得成功，担当起一定社会角色，稳住“社会角色”这条腿当一个人才能得到了发挥，并担任一定社会角色时，他地位及职务也得到了提升，待遇和酬劳也必定对应提升，即经过职业发展规划，稳住了“获取酬劳”这条腿华能人力资源管理体系设计方案第39页制订职业发展规划标准清楚性标准：目标、办法应清楚、明确，实现目标步骤要直截了当挑战性标准：目标或办法应含有挑战性变动性标准：目标或办法含有弹性，可依循环境改变而调整一致性标准：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致激励性标准：目标应符合员工性格、兴趣和专长，应对员工产生内在激励作用华能人力资源管理体系设计方案第40页经过职业发展管理促进员工和组织共同发展员工个人发展目标组织发展目标职业发展目标自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人不停成长组织不停发展目标：追求自我实现把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求组织发展需求华能人力资源管理体系设计方案第41页职业发展管理任务职业生涯目标设定配合与甄选绩效评定职业生涯发展评定工作与职业生涯调适组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人目标与组织目标相配合配合组织发展目标与方向，晋升优异员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争包含工作表现评定、工作士气调查，并提供相关回馈资料给组织或员工包含各种教育与训练、工作扩大与丰富化、责任加重、激励办法组织应帮助员工发展职业生涯目标，并进行适切评定。找出员工优缺点及组织优劣势，分析员工职业生涯发展可行性。职业生涯发展依据绩效、生涯发展评定结果，对员工工作或职业生涯目标作适当调整，使员工工作、生活与目标亲密融合。华能人力资源管理体系设计方案第42页职业发展管理中员工、主管、人力资源部角色划分（一）任务目标员工角色主管角色人力资源部角色设定职业生涯目标确定职业生涯努力方向，实现个人理想剖析自己分析相关原因规划自我发展目标为员工提供相关信息帮助员工剖析自己帮助员工确定目标职业发展规划指导分析员工发展目标可行性配合与选取配合组织发展目标与方向，晋升优异员工提供自己真实资料争取取得晋升界定某一工作所需技能、知识和其它特殊条件甄选候选人，提出提议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠言确定甄选升迁标准对候选人进行考评、面视绩效评定指导和教诲员工抵达最好绩效，提升工作满意度自我评定请求和接收回馈提供回馈和教诲以正视或非正式方式进行评定监督和评价各种评定量表，使其抵达一致性和公平训练主管人员和评定员工华能人力资源管理体系设计方案第43页职业发展管理中员工、主管、人力资源部角色划分（二）任务目标员工角色主管角色人力资源部角色个人职业生涯发展创造良好环境，沟通生涯目标负起自我生涯发展责任寻找和取得相关自我和生涯趋向真实信息界定和沟通完成发展性计划组织并指导相关职业发展问题讨论提供真实反馈信息提供相关生涯发展方面参阅资料勉励和支持员工生涯发展提供相关职业发展方面参阅资料及信息训练主管人员怎样率领员工讨论为员工职业生涯发展提供训练、教育机会为员工提供轮岗机会及时通报职位空缺情况制订并公告相关职位标准及要求职业生涯发展评定每年对员工工作能力及其潜能进行评定，使其与企业发展需求相结合并确保组织效能连续增加进行自我认识和自我评定研究分析自我发展存在问题依据当前绩效、潜能和兴趣评价员工与其它主管沟通信息确认机会和问题推进员工生涯规划实施训练主管人员怎样对员工进行职业生涯发展评定职业生涯调适使工作、生活、生涯目标能亲密融合接收评定意见必要时调整工作与职业发展目标依据评定结果，提出调整意见并实施对调整方案进行立案帮助主管完组员工工作或发展目标调适华能人力资源管理体系设计方案第44页宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，勉励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才新员工业务骨干技术骨干管理骨干总经理副总经理总监部门经理主管员工管理通道资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员业务通道技术通道注：包含销售和采购人员注：包含技术、开发、质量管理、检验人员注：其它人员华能人力资源管理体系设计方案第45页经过目标设定，引导员工发展，使之与华能发展要求相统一部门经理为本部门员工职业发展辅导人职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向经过业务考评，对被辅导人进行能力评定确定职业发展辅导人确定目标与发展方向能力评定确定能力开发需求组织培训新员工上岗

与发展目标相对应，找出需要开发能力人力资源部组织针对性培训华能人力资源管理体系设计方案第46页建立健全管理职务任免方法职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格人员中选拔管理职务任免提倡公平竞争机制，推行能上能下晋升制度对有突出贡献者实施破格晋升担任企业低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上

上一年年度考评成绩为“良”以上，本年度四次考评成绩均在“良”以上

具备拟任职位任职资格和管理技能，含有发展潜力

晋升条件降职条件年度考评成绩为“差”

或连续两次季度考评为“差”，同时年度考评为“基本合格”

或连续两年年度考评为“基本合格”

华能人力资源管理体系设计方案第47页成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）积分=A+B+C+D+EA:考评加分A=Ai考评成绩优异良好每季度加分Ai105B:职务加分部门经理以上主管加分B52C:资历加分C=C1+C2工作经验在华能工作5年以上或从事本行业以上在华能工作3年以上或从事本行业6年以上在华能工作1年以上或从事本行业2年以上C25分3分1分学历、知识博士硕士本科本科以下C1201052华能人力资源管理体系设计方案第48页D:业务能力加分业务能力D销售人员累计销售额〉=元，回款率〉=%；对用户需求信息非常了解，与主要客户建立良好长久关系；透彻了解企业产品市场发展趋势和竞争情况，对营销战略正确制订起到主要作用累计销售额〉=元，回款率〉=%；对用户需求信息比较充分了解，与主要客户建立良好关系；充分了解企业产品市场发展趋势和竞争情况，对应销战略正确制订起到一定作用累计销售额〉=元，回款率〉=%；对用户需求信息比较了解，与主要客户建立良好关系；了解企业产品市场发展趋势和竞争情况累计销售额〉=元，回款率〉=%；对用户需求信息有一定了解，与主要客户建立了关系；了解企业产品采购人员掌握十分丰富、充分供给商信息，严格筛选供给商，与主要供给商建立长久稳定关系，严格控制采购成本，采购十分及时，透彻了解企业采购产品行情，对企业关键竞争力形成起到主要作用掌握丰富、充分供给商信息，严格筛选供给商，与主要供给商建立稳定关系，严格控制采购成本，采购及时，充分了解企业采购产品市场行情掌握较丰富、充分供给商信息，比较严格筛选供给商，与主要供给商建立比较稳定关系，采购成本控制比较严格，采购及时掌握一定供给商信息，经过比较筛选供给商信息，与主要供给商建立了关系，采购成本控制比较严格，采购比较及时分值2515105E:外语加分外语水平精通外贸英语，英语谈判能力很强熟练利用外贸英语，能够独立进行涉外谈判具备外贸英语利用能力，能够参加涉外谈判分值E1062成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）华能人力资源管理体系设计方案第49页业务职务积分标准职务名称基本任职资格积分标准（提议值）三级业务员在他人指导下负担详细市场销售或采购工作15二级业务员含有一定实践经验，能够独立负担市场销售或采购任务，普通不需要指导30一级业务员有一定行业专业知识和较丰富销售或采购实践经验，可在一定程度上指导他人业务开展，并能独立负担较大协议40高级业务员有系统行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备丰富实践经验，可指导他人业务运作，并独立负担企业主要协议，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到一定指导、策划作用，为企业做出主要贡献55资深业务员有精深行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备极为丰富实践经验，并能够领导或独立负担重大市场开拓工作和大型协议，透彻了解企业产品市场发展趋势和市场竞争格局，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到主要指导、策划作用，为企业关键竞争力形成做出卓越贡献70华能人力资源管理体系设计方案第50页成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审积分=A+B+C+D+E+FA:考评加分A=Ai考评成绩优异良好每季度加分Ai105B:论文加分B=Bi市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇Bi13520C:职务加分C=Ci部门经理以上项目经理每个月加分Ci10.5D:资历加分D=D1+D2工作经验5年以上1到5年1年以下D2每年3分每年2分1学历、知识博士硕士本科本科以下D1201052E:外语加分E=Ei外语水平全国6级或国家高级工程师外语考试全国4级；或国家工程师外语考试分值Ei105F:业务能力加分F=Fi业务能力责任能力知识能力分值Fi6—20分6—20分华能人力资源管理体系设计方案第51页技术人员责任能力评分标准责任能力分值全方面把握企业技术发展方向，并为企业作出技术决议20指导产品技术方向，大项目总体设计18普通项目总体设计，大项目子项目设计16小项目总体设计，主持工艺、技术改进14产品单项功效设计、开发12独立单项功效开发；担任较低级技术员工导师10辅助单项功效开发8辅助技术性工作6华能人力资源管理体系设计方案第52页技术人员知识能力评分标准知识能力分值广博知识面，深厚理论基础；对行业技术有全方面了解；全方面掌握国内外同行业最新技术发展20广博知识面，良好专业理论基础；对行业技术有全方面了解；掌握国内外同行业相关方面技术最新发展18良好专业理论基础；对行业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域相关方面最新发展；能快速将市场信息转化为工程技术决议16良好专业理论基础；掌握行业技术原理；掌握开发全过程；能把握项目整体，处理项目开发中关键技术问题；能依据用户需求作出针对技术方案14熟练技术工具；能依据功效描述设计出实际产品或部件12具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具10熟悉简单产品部件设计8具备本专业基础理论、专业知识、基本试验技能6华能人力资源管理体系设计方案第53页技术人员职务积分标准职务名称基本任职资格积分标准（提议值）技术员含有一定专业基础知识，在他人指导下从事详细设计、工艺改进、或者技术支持工作，含有完成普通技术辅助性工作能力30助理工程师含有一定专业理论知识或者实践经验，能独立从事详细研发、工艺改进、项目开发及其它技术支持工作，同时无重大工作失误，而且重视企业形象宣传40工程师含有丰富专业理论知识、较丰富实践经验和设计能力，能负责详细项目标组织开发工作、工艺改进工作或者最少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参加者）60高级工程师有系统专业理论知识或者重大项目设计实践经验，正负担（或负责过）分系统主要设计或正主要负责某产品（项目）生产、工艺改进全流程或者参加过2个以上重大项目（组织实施或是主要参加者）80资深高工正负担（或负责过）大系统设计，或学术领域公认教授、学术带头人，或正负担企业产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富工程设计经验且负责过2个以上重大工程系统设计及组织实施100华能人力资源管理体系设计方案第54页目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第55页培训是改进员工绩效，使员工具备华能需要知识和技能，改进员工态度有效方法造成员工绩效问题经常性原因:缺乏对工作结果反馈;没有明确工作职责;缺乏必要知识和技能没有适当奖励体系;工作态度问题处理方法:培训改进管理华能人力资源管理体系设计方案第56页经常勉励职员主动参加学习和培训预先制订培训后希望到达标准主动指导员工培训和学习培训和学习应该是主动而不是被动参加培训人要能从培训中有收获、有满足感采取适当培训方式和方法培训方式要多样化对不一样层次、不一样类别培训对象要采取不一样培训方法员工培训必须遵照几项基本标准华能人力资源管理体系设计方案第57页制订培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制订培训人员实施培训计划分析评定效果评价培训有效性评价培训效益性培训工作程序培训需求分析华能人力资源管理体系设计方案第58页培训组织组织实施人力资源部负责员工培训组织，每年年初依据华能‘培训需求制订培训工作计划及其对应经费预算，报总经理办公会审议同意后组织实施。凡接收过华能培训员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪参考帮助各部门管理者是员工培训活动决议者和监督者，应于年初依据部门工作需要制订本部门员工年度培训计划，报人力资源部统一安排，并主动参加对下属培训

华能人力资源管理体系设计方案第59页培训需求来自于两个方面，一是绩效改进需要，二是与企业发展一致员工发展需要上级明确绩效问题上级搜集相关信息上级分析问题原因人力资源部审核、制订培训计划下级填写培训申请表上、下级共同讨论确定培训需要了解员工本人对工作自我感觉和意见要求，作为培训计划制订主要参考创造上下级之间思想交流渠道和场所，促进集体协作为企业职业生涯开发规划提供素材华能人力资源管理体系设计方案第60页公司经理教会经理有效应用他们经验、发挥他们才能帮助经理及时掌握企业外部环境和内部条件改变帮助经理掌握一些必备基本技能使新上任经理快速了解战略、方针、目标、关系基层管理人员多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须经过培训使他们尽快掌握必要管理技能、明确自己新职责、改变自己工作观念、熟悉新工作环境、习惯新工作方法专业人员让他们了解他人工作，促进各类专业人员沟通与协调，使他们能从企业整体出发共同合作不停更新专业知识，及时了解本事域大额最新知识一般职工依据工作说明书和工作规范要求，明确权责界限，掌握必要工作技能，以求能按时有效地完成本职员作不一样类他人员培训需要不一样华能人力资源管理体系设计方案第61页培训公司环境上岗项定期专题培训是对员工进行新业务、新技能等专题内容进行培训上岗培训是员工上岗前进行岗位基本知识、基本技能培训定时培训是为加强员工岗位知识技能和提升员工素质而按照培训计划对员工定时进行培训员工培训内容包含上岗培训、定时培训和专题培训，培训方式包含内部培训、外派学习和轮岗专华能人力资源管理体系设计方案第62页公司培训战略及规划在职培训、脱产培训直接传授式培训参加式培训职员上岗前培训职员再培训其它方法个别指导创办讲座会议小组培训案例研究角色饰演模拟训练头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法企业概况基本知识精神态度读书活动函授进修征文提议员工培训方法有很多华能人力资源管理体系设计方案第63页通识训练部门内工作引导部门间交叉引导介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标该部门人员介绍；该部门主要职能;本部门与该部门联络事宜；未来部门间工作配合要求企业理念；企业文化；发展战略；基本政策；组织结构；历史沿革；企业规章制度；产品介绍；基本礼仪；品质意识每位新员工在进入企业后必须经过

岗位职前教育华能人力资源管理体系设计方案第64页新员工报到人力资源部员工所在部门企业部门发放员工手册部门内工作引导补强训练通识训练部门交叉引导合格合格是否需要交叉引导合格重新引导开具培训证实培训统计归档重新引导是是否否否是职前教育流程华能人力资源管理体系设计方案第65页中高层管理人员培训上岗培训应知：经营管理知识、当代领导科学知识、相关法律、法规应会：制订计划方法、会议组织方法、领导能力提升方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能定时培训企业管理知识技能培训战略规划能力提升培训领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练专题培训新业务技能、新管理理论适应性培训品牌管理培训质量管理培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第66页销售人员培训上岗培训应知：企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用定时培训业务政策、销售技能提升、营销知识、职业道德专题培训新业务技能、新营销理论适应性培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第67页采购人员培训上岗培训应知：企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、谈判技能、应用文写作、计算机应用定时培训业务政策、谈判技能提升、采购知识、职业道德专题培训新业务技能、新采购理论适应性培训库存控制伎俩培训统计分析培训团体合作技能培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第68页技术人员培训上岗培训应知：企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能定时培训企业政策、先进产品/技术培训，质量管理培训专题培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团体合作技能培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第69页职能人员培训上岗培训应知：专业领域基础知识、企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制订计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能定时培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提升专题培训新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提升培训团体合作技能培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第70页对掌握一些复杂专业技术不利，可能使之降低会停顿发展对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率未能及时参加轮换员工可能情绪收到影响经常因为业务上需要不能准期执行轮换影响职员收入或使工资计算复杂化各部门有本位主义思想，不愿放走骨干新职工巡回实习培养多面手轮换培养管理骨干轮换活跃思想轮换其它轮换轻易出现问题职务轮换制度华能人力资源管理体系设计方案第71页外派培训申请程序

各部门推荐相关人员到外学习培训，均须填写个人进修申请表并附对应文件，送人力资源部审议并上报企业总经理同意后，费用纳入联社教育培训经费。培训费用超出3000元以上者与企业签署培训协议，培训结束后应在企业工作两年以上，不然向企业支付相当于培训费用违约金成绩呈报

参加进修人员，须在教育培训课程结束返回后填写个人进修汇报书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部存档统计。外派受训人员返回后，应在一定时期内将受训所学知识整理成册，作为讲习材料，自任讲师，由人力资源部组织向相关人员讲课，讲课统计由人力资源部负责登记于个人教学统计表中华能人力资源管理体系设计方案第72页培训评价培训层次培训内容反应层学习层行为层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么提议？受训人员在培训前后，知识以及技能掌握方面有多大程度提升培训后，受训人员行为有没有不一样？他们在工作中是否使用了在培训中学到知识结果层组织是否因为培训经营更加好了评价方式问卷笔试绩效考试由上级、同事、客户和下属进行绩效考评差错率销售额质量华能人力资源管理体系设计方案第73页培训费用管理设置培训专题经费，年度总经费预算报主任办公会审批,由人力资源部控制使用凡包括费用培训活动，主办部门依据年度培训计划报人力资源部，人力资源部依据企业要求报销培训费用计划外培训应由主管领导向人力资源部提出申请，取得同意后执行。xx元以下由人力资源部经理审批，xx元以上由主管总监审批培训费用包含：1、培训者讲课费、工资或津贴；2、音、像、图片、资料费；3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等；4、培训设备购置费；5、其它一切实际发生费用。华能人力资源管理体系设计方案第74页目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第75页考评体系考评概述考评维度与权重考评程序考评结果华能人力资源管理体系设计方案第76页考评目标首先在于获取人力资源评价性和发展性信息,以做出正确人力资源决议华能人力资源管理体系设计方案第77页考评目其次是使员工绩效得到真实评价，经过有效激励伎俩使员工产生满意感员工努力感觉到努力与奖赏关系努力和品质对任务认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到公平奖赏奖赏效值人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一对绩效结果有效激励伎俩是促进中曲满意度另一主要原因满意感华能人力资源管理体系设计方案第78页总经剪发起考评体系制订和修改直线经理责任人员和业绩管理人力资源部负责组织实施并提出改进提议总经理、直线管理者和人力资源部门在考评过程中责任华能人力资源管理体系设计方案第79页考评体系考评概述考评内容考评程序考评结果华能人力资源管理体系设计方案第80页考评频率：日常考评和年度考评分类内容用途日常考评总经理、高层管理人员不考评作为计算每个月绩效工资依据其它人员：每季考评绩效年底考评中高层管理人员：年底考评绩效和能力作为晋升、淘汰、评聘以及计算年底奖励、培训依据。其它人员：年底考评绩效、态度和能力华能人力资源管理体系设计方案第81页考评机构、考评时间机构成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会组成：总经理、副总经理、助理总经理、中心总监、人力资源部经理由人力资源部负责组织实施时间季考评于次月初五日内完成；年考评于第二年一月十日前完成华能人力资源管理体系设计方案第82页华能考评总体维度考评维度绩效态度能力从工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性信息态度决定了能力向绩效转化可能性从工作过程展现能力角度评价，侧重发展性信息任务绩效周围绩效管理绩效服从安排恪守制度考勤能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务结果角度评价从管理工作结果角度评价工作过程是否符合企业规章制度工作过程中表达出来能力工作过程中表达出来对专业知识和能力掌握是否恪守考勤纪律工作中是否服从指挥华能人力资源管理体系设计方案第83页总经理、中层及以上管理人员和普通人员三类考评维度普通员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效管理绩效10%80%10%季80%年70%季10%年15%季10%年15%任务绩效周围绩效管理绩效中层管理人员绩效能力季60%年50%季20%年20%季10%年15%季10%年15%任务绩效周围绩效管理绩效高层管理人员绩效能力70%10%10%10%华能人力资源管理体系设计方案第84页管理绩效定义预算控制情况下属行为管理关键人员流失率费用预算及成本预算是否超出原定目标，按90%以内、90%-95%、95%-100%、100%-105%、105%以上分五档依据下属迟到早退、其它违纪情况考评依据下属关键员工非因企业原因流失人数计算华能人力资源管理体系设计方案第85页周围绩效指标定义指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作帮助要求时，是否安排本部门人员主动配合处理问题时间是否调动本部门资源，尽快帮助处理问题信息及时反馈帮助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求帮助部门服务质量其它部门对帮助工作结果满意度华能人力资源管理体系设计方案第86页员工态度定义考勤

迟到、早退、旷工、事假、病假等出勤情况服从安排

服从企业职位调配、直接上级工作安排恪守制度因违反企业相关要求而统计在案行为次数华能人力资源管理体系设计方案第87页能力素质所包含指标领导能力判断决议能力人际能力影响力计划与执行能力客户服务能力沟通能力能力素质华能人力资源管理体系设计方案第88页不一样人员能力素质指标不一样

中高管理层职能管理人员技术人员销售人员操作人员人际交往能力建立关系团体合作处理矛盾敏感性建立关系团体合作敏感性建立关系团体合作敏感性建立关系团体合作敏感性建立关系团体合作影响力团体发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力

领导能力评定反馈和训练授权激励建立期望责任管理

沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听

判断和决议能力战略思索创新能力处理问题能力推断评定能力决议能力创新能力处理问题能力推断评定能力创新能力处理问题能力推断评定能力创新能力处理问题能力推断评定能力创新能力处理问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

华能人力资源管理体系设计方案第89页总经理由董事会和下级考评总经理副总、总监董事会考评考评业务指导主要维度：80%绩效（任务绩效—最主要财务指标是否决性指标、管理绩效），10%能力主要维度：10%能力考评结果应用：决定奖金发放考评频率：年底一次华能人力资源管理体系设计方案第90页对中高层管理者（总经理除外）评价采取360度考评方法，考评主体考评维度及权重各有不一样相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周围绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：绩效（周围绩效）主要维度：能力素质考评结果应用：中层季度绩效考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：中层每季一次，高层年底一次华能人力资源管理体系设计方案第91页对技术人员采取直接上级和同事考评方法，考评主体考评维度及权重各有不一样同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效、态度、能力主要维度：能力考评结果应用：季度绩效考评与每个月绩效工资挂钩，整体考评与职称评定、晋升/晋级挂钩考评频率：每季一次，年底一次华能人力资源管理体系设计方案第92页对职能人员评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级考评业务领导职能人员考评主要维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考评绩效），年底一次（全部）业务人员主要考评维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考评绩效），年底一次（全部）考评结果应用：业务人员考评与每个月分成挂钩，职能人员每季绩效考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年底奖金挂钩华能人力资源管理体系设计方案第93页对销售人员评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级考评业务领导业务人员主要考评维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考评绩效），年底一次（全部）考评结果应用：业务人员考评与分成挂钩华能人力资源管理体系设计方案第94页考评体系考评概述考评维度与权重考评程序考评结果华能人力资源管理体系设计方案第95页举例：中高层人员季、年度考评流程自我评价被考评人同级人员直接上级人力资源部评价直接下级汇总评价汇总评价隔级上级考评委员会审批审核华能人力资源管理体系设计方案第96页考评程序程序考评期初被考评者上级与被考评者约定绩效目标考评期末考评主体给被考评者评出考评分数人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批被考评者直接上级将审批后考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步情况进行讨论和指导员工对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理华能人力资源管理体系设计方案第97页考评第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度或周围绩效目标能力发展目标依据企业总目标或部门进行任务分解参考上阶段目标情况，确定每项任务完成标准确定每项任务或指标权重值依据上阶段表现情况提出要求依据工作岗位要求及个人情况提出关键点：深入沟通，协商一致，相互了解，不只单向下达任务；企业或部门总目标是临界条件；认同是关键华能人力资源管理体系设计方案第98页考评第二步：上级与下级回顾目标业绩目标依据企业经营情况改变情况或部门任务改变情况增加任务事项或修改绩效标准关键点：及时沟通，及时调整；计划性；不要忘记临界条件！！华能人力资源管理体系设计方案第99页考评第三步：被考评人自我总结针对计划目标总结考评期间工作，提出自我评价意见关键点：认真检验，如实评价；认识问题是提升第一步；华能人力资源管理体系设计方案第100页考评第四步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况关键点：我们需要是回顾和发觉问题，不是滔滔不绝解释被考评人上级依据期初任务目标，逐条与被考评人认定完成程度华能人力资源管理体系设计方案第101页考评第五步：上级评价被考评人上级依据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次关键点：依据考评指导严格评分；深刻了解指标及标准含义；防止偏差华能人力资源管理体系设计方案第102页考评中应该尽可能防止偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全集中趋势板块效应对照效应华能人力资源管理体系设计方案第103页考评第六步：审核隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布百分比适当调整，使之不超出企业要求优、良等次数量范围关键点：优中选优，有利于激励先进，促进内部竞争。你所选优异等次人员是大家学习榜样，要格外慎重。华能人力资源管理体系设计方案第104页考评第七步：审批考评委员会审核全部考评结果，总经理审批经过关键点：是否超出优良指标；业绩评价是否显著偏离标准华能人力资源管理体系设计方案第105页考评第八步：反馈直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进办法关键点：深入沟通，直面问题；坦诚沟通比委婉解释更易得到认同华能人力资源管理体系设计方案第106页反馈考评结果反馈主要性绩效态度能力加薪奖励升职降薪处罚降职没有反馈考评相当于中途而废。假如考评永远是考评者暗箱操作,考评将因为失去员工参加和信任而失去评价和激励作用考评考评最主要目标是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作成效华能人力资源管理体系设计方案第107页考评反馈过程员工对反馈信息进行了解和解释并提炼出主要信息接收信息员工认为反馈信息正确描述了自己工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己不足员工依据反馈信息，决定是否保持或增强被考评为有效行为，改变或消除无效、不良行为依据绩效反馈结果，重新审阅和订立自己目标接收反馈反馈知觉行为意向意向反思华能人力资源管理体系设计方案第108页考评反馈技巧强调详细行为指向可控行为对事不对人指向详细目标明确指犯错在何处，好在哪里在反馈时候应该指出哪些是员工能够控制行为，尤其是反馈不好考评结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，防止平均主义华能人力资源管理体系设计方案第109页考评体系考评概述考评维度与权重考评程序考评结果华能人力资源管理体系设计方案第110页考评结果结果分级：各类人员日常考评及年底考评结果均分为五级，分别是优、良、中、基本合格、差。优——超越岗位常规要求；并完全超出预期地达成了工作目标。良好——完全符合岗位常规要求；全方面达成工作目标，并有所超越。中——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。基本合格——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。差——不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。华能人力资源管理体系设计方案第111页中层以下干部由主管副总经理在分管部门范围内考虑分布（中层除外）中层干部由副总经理提出评价等次，总经理审核确定其百分比分布副总、总工、总助由总经理提出并确定等次。考评结果人员百分比优良中基本合格差正态分布模型考评结果中优百分比不超出10%优与良之和不超出30%。华能人力资源管理体系设计方案第112页考评结果使用人员日常考评结果做为年度考评主要参考原因考评结果对应不一样考评系数，人力资源部依据考评系数计算绩效工资、年底奖金依据考评结果不一样，企业对每个员工给予职务晋升、行政降级、工资晋升、工资降档等不一样处理

华能人力资源管理体系设计方案第113页申诉及其处理被考评者对考评结果持有异议，能够直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。华能人力资源管理体系设计方案第114页目录人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第115页华能薪酬福利体系组成薪酬福利体系岗位工资特殊贡献奖年底奖金薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资季度绩效年度绩效华能人力资源管理体系设计方案第116页全员年薪制薪酬结构（除销售人员外）岗位工资依据职位、任职资格对应岗位工资等级与档次（见后表）季度绩效工资=季度绩效工资*季终考评绩效工资系数年底绩效工资=年度绩效工资*年底考评绩效工资系数薪酬收入总额=年薪+基本工资+年底奖金+特殊贡献奖年底奖金=岗位工资*年度考评奖金系数*奖金分配系数员工奖金分配系数=员工奖金分配总额/∑员工岗位工资*年度考评奖金系数经理奖金分配系数=经理奖金分配总额/∑经理岗位工资*年度考评奖金系数员工与经理奖金分配总额依据年度财务指标超额完成情况由董事会制订年薪=岗位工资+季度绩效工资+年底绩效工资特殊贡献奖由总经理依据各人表现情况以红包形式支付华能人力资源管理体系设计方案第117页员工考评系数对应表考评等次优异良中基本合格差季度考评绩效工资系数1.21.110.80.6年度考评绩效工资系数1.110.80.60年度考评奖金系数21.510.5010%15%40%25%10%占员工百分比华能人力资源管理体系设计方案第118页岗位工资等级表：工不一样职位依据岗位价值大小分别对应不一样工资等级三级四级五级七级八级六级九级助理经理副经理经理管理系列岗管理会计、成本会计、绩效专员、法律事务、服务专员、品牌运作、客诉专员行政秘书、配载员、单证员、税务、供给计划员、成套内勤、、总经理秘书、平面设计人事专员、出纳、文书、司机、统计员前台业务系列岗技术系列岗二级销售员二级采购员高级销售员二级项目经理三级销售员三级采购员一级销售员一级采购员三级项目经理研发工程师质量工程师、生产工艺设计、工业设计、程序设计、网络管理质检员测试员制图员硬件维护高级工程师工程师助理工程师技术员资深销售员一级项目经理二级副总经理/总监华能人力资源管理体系设计方案第119页各级岗位年薪结构年薪收入=岗位工资+绩效工资2级：岗位工资：年度绩效工资为5：53-4级：岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资为6：2：25-6级：岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资为7：1：27-9级：岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资为8：1：1华能人力资源管理体系设计方案第120页年薪、岗位工资等级表最高年薪最低年薪一档二档三档四档五档岗位工资年薪华能人力资源管理体系设计方案第121页季度绩效工资与年度绩效工资对应表季度绩效工资年度绩效工资一档二档三档四档五档华能人力资源管理体系设计方案第122页营销总监按利润考评分成营销总监完成任务年薪400000年底收入=（（年薪-岗位工资总和）*任务完成系数+超利润奖）*考评系数营销总监完成利润目标任务百分比系数60%以下60%--70%70%-80%80%--90%90%--100%100%以上00.60.70.80.91完成目标利润100%以上，除年薪外，按超额部分%分成。营销总监考评依据职务说明书考评指标与考评方法进行。华能人力资源管理体系设计方案第123页销售人员不参加企业年底奖分配薪酬收入总额=岗位工资+基本工资+年底销售分成+特殊贡献奖华能人力资源管理体系设计方案第124页销售人员分成方案一

销售人员分成方案二华能人力资源管理体系设计方案第125页年销售任务目标总销售目标：水泵960万$各区域任务目标：东南亚部：水泵430万$中东部：中东水泵398$，非洲水泵52$，总任务450万$南美部：南美水泵80万$非标准产品不设销售目标，只有盈利率大于12%且盈利额在2万元以上协议才做。非标准产品按利润额10%分成，其中部门经理分成3%，操作业务员分成5%，辅助业务员分成2%。华能人力资源管理体系设计方案第126页销售人员收入：在完成销售任务前提下本年薪依据经营特殊情况而定，今后随市场改变而修订营销总监：40万销售部经理：10万资深销售员：6.5万高级销售员：5万一级销售员：4万二级销售员：3万三级销售员：2万华能人力资源管理体系设计方案第127页销售员收入与考评结果和量化指标挂钩，上不封顶依据企业经营情况，软性指标与量化指标权重百分比各年不一样年为7：320为6：420为5：5华能人力资源管理体系设计方案第128页年底总销售奖励=年底考评分成+年底量化分成年底考评分成=（70%年薪-已发岗位总和）*考评系数*职务级别系数年底量化分成：

完成任务者=30%年薪*1.5+非标准产品利润分成+∑各百分比增加数额*增加分成百分比*各百分比增加分成百分比系数（附注：见后表）*地域难度系数

未完成任务者=（30%年薪*完成百分比+非标准产品利润分成）*完成任务百分比系数注：适合用于销售员及销售经理销售分成：量化考评部分依据任务完成情况，超任务部分按分成百分比上不封顶华能人力资源管理体系设计方案第129页各系数计算方法60%以下70%以下80%以下90%以下100%以下100%以上00.50.751.251.52任务完成百分比系数（任务目标内，依据与年初制订总销售目标对比，伴随完成百分比提升，量化部分所取得百分比递增）：增加分成百分比系数（对增加部分，勉励超任务越多，分成百分比越高，到一程度后不再增加)：100%-110%部分110%-120%120%以上11.52职务级别系数(销售部副经理或助理单独主持工作时，系数对应上浮）：经理副经理助理两人负责部门10.80.6单人负责部门10.90.8华能人力资源管理体系设计方案第130页分成百分比分成百分比为0.12元RMB/$，该分成在销售经理与销售人员间分配，按销售部经理、销售业务员、辅助业务员业绩按以下计算：销售部经理部门业务目标增加分成为0.04元RMB/$销售业务员任务目标增加分成为：0.065元RMB/$（划分负责区域二级以上业务员）辅助业务员业务目标增加分成为：0.015元RMB/$（未划分负责区域业务员）备注：销售部内没有独立负担区域任务二级以上业务员，其部门经理任务增加分成为0.085元RMB/$；有独立负担区域任务业务员，销售部经理除总体任务按0.04元RMB/$计算部门销售增加分成外，其负担余下部分区域增加任务分成百分比为0.45元RMB/$华能人力资源管理体系设计方案第131页标准产品销售人员分成方案一

标准产品销售人员分成方案二华能人力资源管理体系设计方案第132页销售分成：依据保持量与增量区分对待实施分成注：上年销售额与新增任务额在第二年转为“上年销售额”，超任务额则可算第二年“新增任务额”，以勉励销售员超额完成任务，而不须担心第二年过分增加任务目标。销售分成=（∑各段销售额*销售分成百分比*地域难度系数+非标准产品利润分成）*完成任务百分比系数*考评系数-岗位工资总和60%以下60%以上70%以上80%以上90%以上100%以上00.60.811.21.5任务完成百分比系数上年销售额新增任务额超任务额销售额分段华能人力资源管理体系设计方案第133页分成百分比上年销售额新增任务额超任务额销售部经理部门分成百分比0.02元/$0.04元/$0.05元/$业务员分成百分比0.02元/$0.04元/$0.05元/$辅助业务员分成百分比0.006元/$0.010元/$0.012元/$销售部经理分成按全部门任务计算；未划分给业务员销售区域由销售经理直接负责，该部分作为一个业务区域，按0.01